Biuro projektu

Z Encyklopedia Zarządzania
Wersja z dnia 19:07, 10 paź 2023 autorstwa Sw (dyskusja | edycje) (Dodanie MetaData Description)
Biuro projektu
Polecane artykuły


Biuro Projektu PO, z ang. Project Office – struktura powoływana w organizacji w celu wsparcia i koordynacji prac zespołów projektowych, które wykonują działania dotyczące tego samego projektu. PO formowane jest na potrzeby realizacji istotnych bądź dużych projektów, ze względu na liczbę zespołów projektowych i ich członków pracujących przy tym samym projekcie. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią Biura Zarządzania Projektem[1].

Biuro Projektu, nazywane także z ang. Project Specific, według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego projektu na okres jego trwania – od momentu rozpoczęcia do zakończenia[2]. Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak Biuro Zarządzania Projektem (PMO) lub Biuro Wsparcia Projektu (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter[3]. PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym np. ze względu na misje projektem[4]. Biuro Projektu gwarantuje profesjonalizm i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu zarządzania projektami w wielu rodzajach projektów[5].

Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego projektu. Odpowiada za jego inicjowanie i planowanie, monitorowanie, kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej[6].

TL;DR

Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów.

Struktura biura projektu

Menedżer Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami zespołów projektowych i ich menedżerów. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi menedżerowie[7].

Zadania menedżera i obsługi biura projektu

Rys. 1 Struktura Biura Projektu

Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak:

  • organizacja projektu i zarządzanie nim
  • opracowanie wysokopoziomowego planu projektu (współpracując z menedżerami zespołów)
  • integracja i koordynacja planów projektu i zespołów
  • kontrola harmonogramu całego przedsięwzięcia
  • monitoring alokacji i zużycia zasobów i zarządzanie nim
  • sporządzanie i przekazywanie raportów z przebiegu prac projektowych
  • planowanie i organizacja spotkania zespołu
  • przetwarzanie wniosków dotyczących zmian zakresu projektu
  • rozwiązywanie problemów przekazywanych od poszczególnych zespołów
  • negocjacje i rozwiązywanie problemów dotyczących relacji między zespołami[8].

Funkcje biura projektu

Biuro Projektu pełni następujące funkcje:

  • portfelowe (strategiczne)
  • bieżące zarządzanie projektami (delivery)
  • centrum doskonalenia zarządzania projektami (Centre of Exellence)[9].

Modele biur projektów

Zgodnie z metodyką PROMPT można wyróżnić kilka rodzajów Biur Projektów:

  • scentralizowane Biura Projektów tworzone najczęściej w organizacjach działających na rykach lokalnych, w których funkcje decyzyjne znajdują się w centrali
  • zdecentralizowane Biura Projektów powoływane w dużych, działających na skalę globalną przedsiębiorstwach, w których funkcje decyzyjne są rozproszone
  • tymczasowe Biura Projektów służące przede wszystkim administracji pojedynczych projektów
  • wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy[10].

Zalety

Do korzyści płynących z utworzenia Biura Projektu należą:

  • koordynacja prac niezależnych zespołów
  • skuteczne zastosowanie w dużych projektach
  • możliwość zarządzania projektem w oparciu o jeden zintegrowany plan
  • integracja kontroli zarządzania zasobami
  • możliwość swobody działań zespołów dzięki utrzymaniu ich dotychczasowych praktyk[11].

Wady

Pomimo wielu zalet, powoływanie Biur Projektów niesie ze sobą także kilka wad. Te, które wymieniane są w literaturze to:

  • konieczność zarządzania różniącymi się praktykami
  • podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów
  • możliwość narzucania zarządzania zmianami zakresu projektu[12].

Bibliografia

Przypisy

  1. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.752
  2. ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.19
  3. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.752
  4. ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.20
  5. ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.18
  6. ↑ Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). PMO Framework and PMO Models for Project Business Management, „PM World Journal. Second edition.”, s.9
  7. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.753
  8. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.753-755
  9. ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa, s.148
  10. ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa, s.148-149
  11. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.755-757
  12. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.757

Autor: Justyna Olszanecka


Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Biuro_projektu&oldid=131999”