Biuro projektu

Biuro projektu
Polecane artykuły

Biuro Projektu PO, z ang. Project Office – struktura powoływana w organizacji w celu wsparcia i koordynacji prac zespołów projektowych, które wykonują działania dotyczące tego samego projektu. PO formowane jest na potrzeby realizacji istotnych bądź dużych projektów, ze względu na liczbę zespołów projektowych i ich członków pracujących przy tym samym projekcie. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią Biura Zarządzania Projektem[1].

Biuro Projektu, nazywane także z ang. Project Specific, według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego projektu na okres jego trwania – od momentu rozpoczęcia do zakończenia[2]. Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak Biuro Zarządzania Projektem (PMO) lub Biuro Wsparcia Projektu (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter[3]. PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym np. ze względu na misje projektem[4]. Biuro Projektu gwarantuje profesjonalizm i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu zarządzania projektami w wielu rodzajach projektów[5].

Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego projektu. Odpowiada za jego inicjowanie i planowanie, monitorowanie, kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej[6].

Struktura biura projektu

Menedżer Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami zespołów projektowych i ich menedżerów. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi menedżerowie[7].

Zadania menedżera i obsługi biura projektu

Rys. 1 Struktura Biura Projektu

Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak:

  • organizacja projektu i zarządzanie nim
  • opracowanie wysokopoziomowego planu projektu (współpracując z menedżerami zespołów)
  • integracja i koordynacja planów projektu i zespołów
  • kontrola harmonogramu całego przedsięwzięcia
  • monitoring alokacji i zużycia zasobów i zarządzanie nim
  • sporządzanie i przekazywanie raportów z przebiegu prac projektowych
  • planowanie i organizacja spotkania zespołu
  • przetwarzanie wniosków dotyczących zmian zakresu projektu
  • rozwiązywanie problemów przekazywanych od poszczególnych zespołów
  • negocjacje i rozwiązywanie problemów dotyczących relacji między zespołami[8].

Funkcje biura projektu

Biuro Projektu pełni następujące funkcje:

  • portfelowe (strategiczne)
  • bieżące zarządzanie projektami (delivery)
  • centrum doskonalenia zarządzania projektami (Centre of Exellence)[9].

Modele biur projektów

Zgodnie z metodyką PROMPT można wyróżnić kilka rodzajów Biur Projektów:

  • scentralizowane Biura Projektów tworzone najczęściej w organizacjach działających na rykach lokalnych, w których funkcje decyzyjne znajdują się w centrali
  • zdecentralizowane Biura Projektów powoływane w dużych, działających na skalę globalną przedsiębiorstwach, w których funkcje decyzyjne są rozproszone
  • tymczasowe Biura Projektów służące przede wszystkim administracji pojedynczych projektów
  • wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy[10].

Zalety

Do korzyści płynących z utworzenia Biura Projektu należą:

  • koordynacja prac niezależnych zespołów
  • skuteczne zastosowanie w dużych projektach
  • możliwość zarządzania projektem w oparciu o jeden zintegrowany plan
  • integracja kontroli zarządzania zasobami
  • możliwość swobody działań zespołów dzięki utrzymaniu ich dotychczasowych praktyk[11].

Wady

Pomimo wielu zalet, powoływanie Biur Projektów niesie ze sobą także kilka wad. Te, które wymieniane są w literaturze to:

  • konieczność zarządzania różniącymi się praktykami
  • podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów
  • możliwość narzucania zarządzania zmianami zakresu projektu[12].

Bibliografia

Przypisy

  1. Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.752
  2. Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.19
  3. Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.752
  4. Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.20
  5. Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.18
  6. Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). PMO Framework and PMO Models for Project Business Management, „PM World Journal. Second edition.”, s.9
  7. Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.753
  8. Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.753-755
  9. Sońta-Drączkowska E. (2012). Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa, s.148
  10. Sońta-Drączkowska E. (2012). Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa, s.148-149
  11. Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.755-757
  12. Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.757

Autor: Justyna Olszanecka