Biuro projektu: Różnice pomiędzy wersjami

Z Encyklopedia Zarządzania
m (Dodanie MetaData Description)
m (cleanup bibliografii i rotten links)
Linia 14: Linia 14:
}}
}}


 
'''Biuro Projektu PO''', z ang. ''Project Office'' – struktura powoływana w [[organizacja|organizacji]] w celu wsparcia i koordynacji prac [[zespół projektowy|zespołów projektowych]], które wykonują działania dotyczące tego samego [[projekt|projektu]]. PO formowane jest na [[potrzeby]] realizacji istotnych bądź dużych [[projekt|projektów]], ze względu na liczbę [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich członków pracujących przy tym samym [[projekt|projekcie]]. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią [[biuro wsparcia projektu|Biura Zarządzania Projektem]]<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne [[zarządzanie]] projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.752</ref>.
'''Biuro Projektu PO''', z ang. ''Project Office'' – struktura powoływana w [[organizacja|organizacji]] w celu wsparcia i koordynacji prac [[zespół projektowy|zespołów projektowych]], które wykonują działania dotyczące tego samego [[projekt|projektu]]. PO formowane jest na [[potrzeby]] realizacji istotnych bądź dużych [[projekt|projektów]], ze względu na liczbę [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich członków pracujących przy tym samym [[projekt|projekcie]]. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią [[biuro wsparcia projektu|Biura Zarządzania Projektem]]<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne [[zarządzanie]] projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.752</ref>.  


'''Biuro Projektu''', nazywane także z ang. ''Project Specific'', według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego [[projekt|projektu]] na okres jego trwania – od momentu rozpoczęcia do zakończenia<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.19</ref>.
'''Biuro Projektu''', nazywane także z ang. ''Project Specific'', według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego [[projekt|projektu]] na okres jego trwania – od momentu rozpoczęcia do zakończenia<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.19</ref>.
Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak [[biuro wsparcia projektu|Biuro Zarządzania Projektem]] (PMO) lub [[biuro wsparcia projektu|Biuro Wsparcia Projektu]] (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne [[zarządzanie projektami]]. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.752</ref>.  
Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak [[biuro wsparcia projektu|Biuro Zarządzania Projektem]] (PMO) lub [[biuro wsparcia projektu|Biuro Wsparcia Projektu]] (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne [[zarządzanie projektami]]. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.752</ref>.
PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym  np. ze względu na misje [[projekt|projektem]]<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.20</ref>.  
PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym  np. ze względu na misje [[projekt|projektem]]<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.20</ref>.
Biuro Projektu gwarantuje [[profesjonalizm]] i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu [[zarządzanie projektami|zarządzania projektami]] w wielu rodzajach [[projekt|projektów]]<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.18</ref>.  
Biuro Projektu gwarantuje [[profesjonalizm]] i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu [[zarządzanie projektami|zarządzania projektami]] w wielu rodzajach [[projekt|projektów]]<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.18</ref>.


Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego [[projekt|projektu]]. Odpowiada za jego inicjowanie i [[planowanie]], [[monitorowanie]], kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej<ref>Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). ''[http://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2015/01/pmwj30-Jan2015-Hubbard-Bolles-PMO-Framework-and-PMO-Models-second-edition.pdf PMO Framework and PMO Models for Project Business Management]'', „PM World Journal. Second edition.”, s.9</ref>.
Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego [[projekt|projektu]]. Odpowiada za jego inicjowanie i [[planowanie]], [[monitorowanie]], kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej<ref>Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). ''[http://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2015/01/pmwj30-Jan2015-Hubbard-Bolles-PMO-Framework-and-PMO-Models-second-edition.pdf PMO Framework and PMO Models for Project Business Management]'', „PM World Journal. Second edition.”, s.9</ref>.


==TL;DR==
==TL;DR==
Linia 29: Linia 28:
==Struktura biura projektu ==
==Struktura biura projektu ==
[[Kierownik|Menedżer]] Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich [[menedżer|menedżerów]]. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi [[menedżer|menedżerowie]]<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.753</ref>.
[[Kierownik|Menedżer]] Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich [[menedżer|menedżerów]]. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi [[menedżer|menedżerowie]]<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.753</ref>.
 
<google>t</google>
<google>t</google>


==Zadania menedżera i obsługi biura projektu ==  
==Zadania menedżera i obsługi biura projektu ==
[[Plik:Nazwa.png|300px|right|thumb|Rys. 1 Struktura Biura Projektu]]
[[Plik:Nazwa.png|300px|right|thumb|Rys. 1 Struktura Biura Projektu]]
Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak:
Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak:
Linia 57: Linia 56:
* zdecentralizowane Biura Projektów powoływane w dużych, działających na skalę globalną przedsiębiorstwach, w których funkcje decyzyjne są rozproszone
* zdecentralizowane Biura Projektów powoływane w dużych, działających na skalę globalną przedsiębiorstwach, w których funkcje decyzyjne są rozproszone
* tymczasowe Biura Projektów służące przede wszystkim administracji pojedynczych projektów
* tymczasowe Biura Projektów służące przede wszystkim administracji pojedynczych projektów
* wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy<ref>Sońta-Drączkowska E. (2012). ''Zarządzanie wieloma projektami'', PWE, Warszawa, s.148-149</ref>.  
* wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy<ref>Sońta-Drączkowska E. (2012). ''Zarządzanie wieloma projektami'', PWE, Warszawa, s.148-149</ref>.


==Zalety ==
==Zalety ==
Linia 72: Linia 71:
* podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów
* podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów
* możliwość narzucania zarządzania zmianami [[zakres projektu|zakresu projektu]]<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.757</ref>.
* możliwość narzucania zarządzania zmianami [[zakres projektu|zakresu projektu]]<ref>Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice, s.757</ref>.
==Przypisy==
<references />


==Bibliografia==
==Bibliografia==
*Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice
<noautolinks>
*Sońta-Drączkowska E. (2012). ''Zarządzanie wieloma projektami'', PWE, Warszawa
* Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). ''[http://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2015/01/pmwj30-Jan2015-Hubbard-Bolles-PMO-Framework-and-PMO-Models-second-edition.pdf PMO Framework and PMO Models for Project Business Management]'', PM World Journal, Second edition
*Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa
* Sońta-Drączkowska E. (2012). ''Zarządzanie wieloma projektami'', PWE, Warszawa
*Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). ''[http://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2015/01/pmwj30-Jan2015-Hubbard-Bolles-PMO-Framework-and-PMO-Models-second-edition.pdf PMO Framework and PMO Models for Project Business Management]'', PM World Journal, Second edition
* Vieira Monteiro A. J. (2016). ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa
== Przypisy ==
* Wysocki R. K. (2013). ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', HELION, Gliwice
<references/>
</noautolinks>


{{a|Justyna Olszanecka}}
{{a|Justyna Olszanecka}}

Wersja z 18:41, 28 paź 2023

Biuro projektu
Polecane artykuły

Biuro Projektu PO, z ang. Project Office – struktura powoływana w organizacji w celu wsparcia i koordynacji prac zespołów projektowych, które wykonują działania dotyczące tego samego projektu. PO formowane jest na potrzeby realizacji istotnych bądź dużych projektów, ze względu na liczbę zespołów projektowych i ich członków pracujących przy tym samym projekcie. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią Biura Zarządzania Projektem[1].

Biuro Projektu, nazywane także z ang. Project Specific, według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego projektu na okres jego trwania – od momentu rozpoczęcia do zakończenia[2]. Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak Biuro Zarządzania Projektem (PMO) lub Biuro Wsparcia Projektu (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter[3]. PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym np. ze względu na misje projektem[4]. Biuro Projektu gwarantuje profesjonalizm i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu zarządzania projektami w wielu rodzajach projektów[5].

Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego projektu. Odpowiada za jego inicjowanie i planowanie, monitorowanie, kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej[6].

TL;DR

Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów.

Struktura biura projektu

Menedżer Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami zespołów projektowych i ich menedżerów. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi menedżerowie[7].

Zadania menedżera i obsługi biura projektu

Rys. 1 Struktura Biura Projektu

Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak:

  • organizacja projektu i zarządzanie nim
  • opracowanie wysokopoziomowego planu projektu (współpracując z menedżerami zespołów)
  • integracja i koordynacja planów projektu i zespołów
  • kontrola harmonogramu całego przedsięwzięcia
  • monitoring alokacji i zużycia zasobów i zarządzanie nim
  • sporządzanie i przekazywanie raportów z przebiegu prac projektowych
  • planowanie i organizacja spotkania zespołu
  • przetwarzanie wniosków dotyczących zmian zakresu projektu
  • rozwiązywanie problemów przekazywanych od poszczególnych zespołów
  • negocjacje i rozwiązywanie problemów dotyczących relacji między zespołami[8].

Funkcje biura projektu

Biuro Projektu pełni następujące funkcje:

  • portfelowe (strategiczne)
  • bieżące zarządzanie projektami (delivery)
  • centrum doskonalenia zarządzania projektami (Centre of Exellence)[9].

Modele biur projektów

Zgodnie z metodyką PROMPT można wyróżnić kilka rodzajów Biur Projektów:

  • scentralizowane Biura Projektów tworzone najczęściej w organizacjach działających na rykach lokalnych, w których funkcje decyzyjne znajdują się w centrali
  • zdecentralizowane Biura Projektów powoływane w dużych, działających na skalę globalną przedsiębiorstwach, w których funkcje decyzyjne są rozproszone
  • tymczasowe Biura Projektów służące przede wszystkim administracji pojedynczych projektów
  • wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy[10].

Zalety

Do korzyści płynących z utworzenia Biura Projektu należą:

  • koordynacja prac niezależnych zespołów
  • skuteczne zastosowanie w dużych projektach
  • możliwość zarządzania projektem w oparciu o jeden zintegrowany plan
  • integracja kontroli zarządzania zasobami
  • możliwość swobody działań zespołów dzięki utrzymaniu ich dotychczasowych praktyk[11].

Wady

Pomimo wielu zalet, powoływanie Biur Projektów niesie ze sobą także kilka wad. Te, które wymieniane są w literaturze to:

  • konieczność zarządzania różniącymi się praktykami
  • podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów
  • możliwość narzucania zarządzania zmianami zakresu projektu[12].

Przypisy

  1. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.752
  2. ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.19
  3. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.752
  4. ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.20
  5. ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). Project Management Office Models: Typologies and Models, „NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa”, s.18
  6. ↑ Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). PMO Framework and PMO Models for Project Business Management, „PM World Journal. Second edition.”, s.9
  7. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.753
  8. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.753-755
  9. ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa, s.148
  10. ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa, s.148-149
  11. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.755-757
  12. ↑ Wysocki R. K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice, s.757

Bibliografia


Autor: Justyna Olszanecka


Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Biuro_projektu&oldid=144744”