Biuro projektu: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox5 upgrade) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 3 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 10: | Linia 10: | ||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów. | Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów. | ||
<google>n</google> | |||
==Struktura biura projektu== | ==Struktura biura projektu== | ||
[[Kierownik|Menedżer]] Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich [[menedżer|menedżerów]]. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi [[menedżer|menedżerowie]]<ref>Wysocki R. K. (2013)., s.753</ref>. | [[Kierownik|Menedżer]] Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich [[menedżer|menedżerów]]. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi [[menedżer|menedżerowie]]<ref>Wysocki R. K. (2013)., s.753</ref>. | ||
==Zadania menedżera i obsługi biura projektu== | ==Zadania menedżera i obsługi biura projektu== | ||
| Linia 55: | Linia 56: | ||
* podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów | * podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów | ||
* możliwość narzucania zarządzania zmianami [[zakres projektu|zakresu projektu]]<ref>Wysocki R. K. (2013). s.757</ref>. | * możliwość narzucania zarządzania zmianami [[zakres projektu|zakresu projektu]]<ref>Wysocki R. K. (2013). s.757</ref>. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Regulamin organizacyjny]]}} — {{i5link|a=[[Rodzaje struktur w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Program]]}} — {{i5link|a=[[Struktura zespołów projektowych]]}} — {{i5link|a=[[System jakości w gminie]]}} — {{i5link|a=[[Struktura projektowa]]}} — {{i5link|a=[[Adaptacyjne zarządzanie projektami]]}} — {{i5link|a=[[Struktura organizacyjna a projekty]]}} — {{i5link|a=[[Primavera]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
<references /> | <references /> | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Hubbard D | * Hubbard D., Bolles D. (2014), ''[https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2015/01/pmwj30-Jan2015-Hubbard-Bolles-PMO-Framework-and-PMO-Models-second-edition.pdf PMO Framework and PMO Models for Project Business Management]'', PM World Journal, Second edition | ||
* Sońta-Drączkowska E. (2012) | * Sońta-Drączkowska E. (2012), ''Zarządzanie wieloma projektami'', PWE, Warszawa | ||
* Vieira Monteiro A | * Vieira Monteiro A. (2016), ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', Dissertation for the degree of Master of Information Management, NOVA Information Management School | ||
* Wysocki R. (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', Helion, Gliwice | * Wysocki R. (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', Helion, Gliwice | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
Aktualna wersja na dzień 20:30, 8 sty 2024
Biuro Projektu PO, z ang. Project Office - struktura powoływana w organizacji w celu wsparcia i koordynacji prac zespołów projektowych, które wykonują działania dotyczące tego samego projektu. PO formowane jest na potrzeby realizacji istotnych bądź dużych projektów, ze względu na liczbę zespołów projektowych i ich członków pracujących przy tym samym projekcie. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią Biura Zarządzania Projektem[1].
Biuro Projektu, nazywane także z ang. Project Specific, według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego projektu na okres jego trwania - od momentu rozpoczęcia do zakończenia[2]. Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak Biuro Zarządzania Projektem (PMO) lub Biuro Wsparcia Projektu (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter[3]. PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym np. ze względu na misje projektem[4]. Biuro Projektu gwarantuje profesjonalizm i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu zarządzania projektami w wielu rodzajach projektów[5].
Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego projektu. Odpowiada za jego inicjowanie i planowanie, monitorowanie, kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej[6].
TL;DR
Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów.
Struktura biura projektu
Menedżer Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami zespołów projektowych i ich menedżerów. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi menedżerowie[7].
Zadania menedżera i obsługi biura projektu
Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak:
- organizacja projektu i zarządzanie nim
- opracowanie wysokopoziomowego planu projektu (współpracując z menedżerami zespołów)
- integracja i koordynacja planów projektu i zespołów
- kontrola harmonogramu całego przedsięwzięcia
- monitoring alokacji i zużycia zasobów i zarządzanie nim
- sporządzanie i przekazywanie raportów z przebiegu prac projektowych
- planowanie i organizacja spotkania zespołu
- przetwarzanie wniosków dotyczących zmian zakresu projektu
- rozwiązywanie problemów przekazywanych od poszczególnych zespołów
- negocjacje i rozwiązywanie problemów dotyczących relacji między zespołami[8].
Funkcje biura projektu
Biuro Projektu pełni następujące funkcje:
- portfelowe (strategiczne)
- bieżące zarządzanie projektami (delivery)
- centrum doskonalenia zarządzania projektami (Centre of Excellence)[9].
Modele biur projektów
Zgodnie z metodyką PROMPT można wyróżnić kilka rodzajów Biur Projektów:
- scentralizowane Biura Projektów tworzone najczęściej w organizacjach działających na rykach lokalnych, w których funkcje decyzyjne znajdują się w centrali
- zdecentralizowane Biura Projektów powoływane w dużych, działających na skalę globalną przedsiębiorstwach, w których funkcje decyzyjne są rozproszone
- tymczasowe Biura Projektów służące przede wszystkim administracji pojedynczych projektów
- wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy[10].
Zalety
Do korzyści płynących z utworzenia Biura Projektu należą:
- koordynacja prac niezależnych zespołów
- skuteczne zastosowanie w dużych projektach
- możliwość zarządzania projektem w oparciu o jeden zintegrowany plan
- integracja kontroli zarządzania zasobami
- możliwość swobody działań zespołów dzięki utrzymaniu ich dotychczasowych praktyk[11].
Wady
Pomimo wielu zalet, powoływanie Biur Projektów niesie ze sobą także kilka wad. Te, które wymieniane są w literaturze to:
- konieczność zarządzania różniącymi się praktykami
- podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów
- możliwość narzucania zarządzania zmianami zakresu projektu[12].
| Biuro projektu — artykuły polecane |
| Regulamin organizacyjny — Rodzaje struktur w projekcie — Program — Struktura zespołów projektowych — System jakości w gminie — Struktura projektowa — Adaptacyjne zarządzanie projektami — Struktura organizacyjna a projekty — Primavera |
Przypisy
- ↑ Wysocki R. K. (2013)., s.752
- ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). s.19
- ↑ Wysocki R. K. (2013). s.752
- ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). s.20
- ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). s.18
- ↑ Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). s.9
- ↑ Wysocki R. K. (2013)., s.753
- ↑ Wysocki R. K. (2013). , s.753-755
- ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148
- ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148-149
- ↑ Wysocki R. K. (2013). s.755-757
- ↑ Wysocki R. K. (2013). s.757
Bibliografia
- Hubbard D., Bolles D. (2014), PMO Framework and PMO Models for Project Business Management, PM World Journal, Second edition
- Sońta-Drączkowska E. (2012), Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa
- Vieira Monteiro A. (2016), Project Management Office Models: Typologies and Models, Dissertation for the degree of Master of Information Management, NOVA Information Management School
- Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice
Autor: Justyna Olszanecka
