Sukces projektu: Różnice pomiędzy wersjami
m (Clean up, replaced: → (4), : → :, ,Ma → , Ma) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Aby [[projekt]] mógł być uznany za zakończony powodzeniem, musi zostać wykonany w zaplanowanym czasie, równocześnie zachowując założony budżet, a podjęte działania w trakcie projektu powinny doprowadzić do osiągnięcia określonych celów <ref>Spałek S. (2004) s. 12</ref>. Aby określić, czy projekt został zakończony sukcesem, należy ustalić jego kryteria. H. Kerzner przy formułowaniu tych kryteriów przyjął dwie perspektywy: [[Klient|klienta]] oraz [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]] realizującego projekt. W pierwszym przypadku, aby określić sukces projektu, należy sprawdzić skuteczność realizacji [[Wymagania_i_cele_projektu|celów projektu]], czyli stopień wypełnienia wszystkich założeń, które są istotne z punktu widzenia klienta. Dla przedsiębiorstwa z kolei kryteria sukcesu związane są np. z możliwością kontynuowania pracy dla danego klienta, czy uzyskania referencji, poleceń, czy minimalnych zmian w podstawowych założeniach projektu, braku zakłóceń wykonywanej pracy, braku zmian w kulturze korporacyjnej, czy braku naruszenia zasad [[Bezpieczeństwo_i_higiena_pracy|BHP]], a także zapewnienia efektywności oraz wydajności procesów, zgodności ze strategią korporacyjną, etyczności oraz utrzymania dobrej reputacji firmy na rynku i relacji z instytucjami regulacyjnymi <ref>Kerzner H.(2004) s. 152-153</ref>. | |||
Aby [[projekt]] mógł być uznany za zakończony powodzeniem, musi zostać wykonany w zaplanowanym czasie, równocześnie zachowując założony budżet, a podjęte działania w trakcie projektu powinny doprowadzić do osiągnięcia określonych celów <ref>Spałek S. (2004) s. 12</ref>. Aby określić, czy projekt został zakończony sukcesem, należy ustalić jego kryteria. H. Kerzner przy formułowaniu tych kryteriów przyjął dwie perspektywy: [[Klient|klienta]] oraz [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]] realizującego projekt. W pierwszym przypadku, aby określić sukces projektu, należy sprawdzić skuteczność realizacji [[Wymagania_i_cele_projektu|celów projektu]], czyli stopień wypełnienia wszystkich założeń, które są istotne z punktu widzenia klienta. Dla przedsiębiorstwa z kolei kryteria sukcesu związane są np. z możliwością kontynuowania pracy dla danego klienta, czy uzyskania referencji, poleceń, czy minimalnych zmian w podstawowych założeniach projektu, braku zakłóceń wykonywanej pracy, braku zmian w kulturze korporacyjnej, czy braku naruszenia zasad [[Bezpieczeństwo_i_higiena_pracy|BHP]], a także zapewnienia efektywności oraz wydajności procesów, zgodności ze strategią korporacyjną, etyczności oraz utrzymania dobrej reputacji firmy na rynku i relacji z instytucjami regulacyjnymi <ref>Kerzner H.(2004) s. | |||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
| Linia 20: | Linia 6: | ||
==Postrzeganie sukcesu projektu== | ==Postrzeganie sukcesu projektu== | ||
Próba określenia istoty sukcesu projektu pokazuje, że można przedstawić co najmniej kilka odpowiedzi w tym temacie. Nie podlega wątpliwości, że najważniejszym [[Kryteria_sukcesu_i_porażki_zarządzania_projektem|kryterium oceny]] jest '''osiągnięcie celu nadrzędnego, zachowując terminowość zakończenia projektu, w ramach ustalonych kosztów oraz utrzymując odpowiednią jakość wykonania projektu.''' Elementy te tworzą ogólną definicję sukcesu projektu, która jest punktem wyjścia dla innych, lecz równie ważnych wymiarów sukcesu. Należy pamiętać, że [[Typy_projektów_i_ich_rodzajowy_podział|rodzaj]] oraz charakter realizowanego projektu w wielu przypadkach będzie wyznacznikiem sukcesu, gdyż to, w jaki sposób produkt danego projektu będzie postrzegany przez klientów, będzie głównym kryterium osiągnięcia sukcesu. Pokazuje to, że ważnym czynnikiem, który wpływa na ocenę sukcesu projektu w ujęciu kompleksowym jest wartość, jaką generuje dany projekt dla zleceniodawcy<ref>Walczak W.(2010) s. 17</ref>. | Próba określenia istoty sukcesu projektu pokazuje, że można przedstawić co najmniej kilka odpowiedzi w tym temacie. Nie podlega wątpliwości, że najważniejszym [[Kryteria_sukcesu_i_porażki_zarządzania_projektem|kryterium oceny]] jest '''osiągnięcie celu nadrzędnego, zachowując terminowość zakończenia projektu, w ramach ustalonych kosztów oraz utrzymując odpowiednią jakość wykonania projektu.''' Elementy te tworzą ogólną definicję sukcesu projektu, która jest punktem wyjścia dla innych, lecz równie ważnych wymiarów sukcesu. Należy pamiętać, że [[Typy_projektów_i_ich_rodzajowy_podział|rodzaj]] oraz charakter realizowanego projektu w wielu przypadkach będzie wyznacznikiem sukcesu, gdyż to, w jaki sposób produkt danego projektu będzie postrzegany przez klientów, będzie głównym kryterium osiągnięcia sukcesu. Pokazuje to, że ważnym czynnikiem, który wpływa na ocenę sukcesu projektu w ujęciu kompleksowym jest wartość, jaką generuje dany projekt dla zleceniodawcy<ref>Walczak W.(2010) s. 17</ref>. | ||
Taka sytuacja odnosi się przede wszystkim do realizacji '''projektów wewnętrznych''', czyli takich, kiedy firma realizuje dany projekt na własne potrzeby, czyli jest jego inicjatorem, zleceniodawcą, a także wykonawcą. Podczas realizacji '''projektu zewnętrznego''', sukces jest postrzegany zupełnie inaczej. W takim przypadku dla przedsiębiorstwa najważniejsze jest, aby cele projektu zostały zrealizowane, dzięki czemu będzie można pobrać należną zapłatę, natomiast nie jest istotne to, jakie będą dalsze efekty, czy rezultaty wykorzystywania produktu powstałego w trakcie realizacji projektu. Warto również zwrócić uwagę na relacje pomiędzy [[Cykl_życia_projektu|cyklem życia projektu]] a cyklem życia produktu projektu, biorąc pod uwagę odmienne postrzeganie sukcesu w projektach wewnętrznych i zewnętrznych. Zależności te zostały przedstawione na rysunku 1. | Taka sytuacja odnosi się przede wszystkim do realizacji '''projektów wewnętrznych''', czyli takich, kiedy firma realizuje dany projekt na własne potrzeby, czyli jest jego inicjatorem, zleceniodawcą, a także wykonawcą. Podczas realizacji '''projektu zewnętrznego''', sukces jest postrzegany zupełnie inaczej. W takim przypadku dla przedsiębiorstwa najważniejsze jest, aby cele projektu zostały zrealizowane, dzięki czemu będzie można pobrać należną zapłatę, natomiast nie jest istotne to, jakie będą dalsze efekty, czy rezultaty wykorzystywania produktu powstałego w trakcie realizacji projektu. Warto również zwrócić uwagę na relacje pomiędzy [[Cykl_życia_projektu|cyklem życia projektu]] a cyklem życia produktu projektu, biorąc pod uwagę odmienne postrzeganie sukcesu w projektach wewnętrznych i zewnętrznych. Zależności te zostały przedstawione na rysunku 1. | ||
| Linia 26: | Linia 11: | ||
Jak widać na rysunku 1, '''rodzaj projektu ma istotny wpływ na zrozumienie jego sukcesu''', a także na zakres analiz, jakie zostaną prowadzone przez wykonawcę. Biorąc pod uwagę projekty wewnętrzne, decydujące znaczenia ma okres, który jest pochodną efektów wykorzystywania produktu danego projektu. Z tego powodu, samo zakończenie realizacji projektu, w tym przypadku nie może być uznawane jako źródło wymiernych korzyści. Zupełnie inaczej postrzeganie sukcesu będzie wyglądało, jeśli dane przedsiębiorstwo zdobędzie zlecenie na wykonanie określonego projektu dla zewnętrznej organizacji. W takim przypadku jako kryteria oceny przede wszystkim będą brane pod uwagę: zakończenie realizacji projektu oraz osiągnięcie wymiernych korzyści finansowych. Przedstawione [[Relacje_między_zadaniami_w_projekcie|relacje]] i powiązania są istotne w kontekście samego zarządzania projektami, ponieważ określają obszary i zagadnienia, które wymagają dokładnych analiz przeprowadzonych przez managera projektu<ref>Walczak W., op.cit, s. 17-18</ref>. | Jak widać na rysunku 1, '''rodzaj projektu ma istotny wpływ na zrozumienie jego sukcesu''', a także na zakres analiz, jakie zostaną prowadzone przez wykonawcę. Biorąc pod uwagę projekty wewnętrzne, decydujące znaczenia ma okres, który jest pochodną efektów wykorzystywania produktu danego projektu. Z tego powodu, samo zakończenie realizacji projektu, w tym przypadku nie może być uznawane jako źródło wymiernych korzyści. Zupełnie inaczej postrzeganie sukcesu będzie wyglądało, jeśli dane przedsiębiorstwo zdobędzie zlecenie na wykonanie określonego projektu dla zewnętrznej organizacji. W takim przypadku jako kryteria oceny przede wszystkim będą brane pod uwagę: zakończenie realizacji projektu oraz osiągnięcie wymiernych korzyści finansowych. Przedstawione [[Relacje_między_zadaniami_w_projekcie|relacje]] i powiązania są istotne w kontekście samego zarządzania projektami, ponieważ określają obszary i zagadnienia, które wymagają dokładnych analiz przeprowadzonych przez managera projektu<ref>Walczak W., op.cit, s. 17-18</ref>. | ||
<google>n</google> | |||
==Sukces projektu - co na niego wpływa?== | ==Sukces projektu - co na niego wpływa?== | ||
| Linia 45: | Linia 32: | ||
Samo zarządzanie projektem to [[Planowanie|planowanie]], organizacja, monitorowanie i kontrola wszystkich aspektów projektu, łącznie z motywowaniem zespołu do osiągnięcia celów projektu - są to tak zwane [[Funkcje_zarządzania|funkcje zarządzania]]. '''Ważne jest, aby zarządzanie projektem odbywało się zgodnie z ustalonym harmonogramem, budżetem i kryteriami wykonania.''' Z definicji zarządzania projektami wynika, że koncentruje się ono na realizacji projektu, biorąc pod uwagę krótkoterminowe wymiary sukcesu projektu - przestrzeganie kryteriów czasu, kosztów i jakości<ref> Radujković M., Sjekavica M. (2017)</ref>. | Samo zarządzanie projektem to [[Planowanie|planowanie]], organizacja, monitorowanie i kontrola wszystkich aspektów projektu, łącznie z motywowaniem zespołu do osiągnięcia celów projektu - są to tak zwane [[Funkcje_zarządzania|funkcje zarządzania]]. '''Ważne jest, aby zarządzanie projektem odbywało się zgodnie z ustalonym harmonogramem, budżetem i kryteriami wykonania.''' Z definicji zarządzania projektami wynika, że koncentruje się ono na realizacji projektu, biorąc pod uwagę krótkoterminowe wymiary sukcesu projektu - przestrzeganie kryteriów czasu, kosztów i jakości<ref> Radujković M., Sjekavica M. (2017)</ref>. | ||
Sam model | Sam model "żelaznego trójkąta" był pierwszym modelem sukcesu w zarządzaniu projektem, który później okazał się jedynie częścią ogólnego sukcesu projektu. Można dzięki niemu wyraźnie zobaczyć, że '''możliwy jest udany projekt przy nieudanym zarządzaniu projektem i odwrotnie.''' Oznacza to, że projekt może odnieść sukces, pomimo nieudanego zarządzania projektem, ponieważ osiągnął wyższe i długoterminowe cele. | ||
'''Kierownik projektu osobą najbardziej odpowiedzialną za powodzenie projektu.''' Mając to na uwadze, możliwe jest poszerzenie modelu | '''Kierownik projektu osobą najbardziej odpowiedzialną za powodzenie projektu.''' Mając to na uwadze, możliwe jest poszerzenie modelu "żelaznego trójkąta" o modele, które przewidują zarządzanie satysfakcją interesariuszy, korzyści dla organizacji będącej właścicielem projektu oraz skutki długoterminowe na środowisko projektu. Ocena sukcesu lub niepowodzenia może ulegać zmianom czasowym, dlatego wraz z jego upływem należy regulować kryteria związane z korzyściami organizacji i interesariuszy. | ||
==Jak sprawdzić, czy zarządzanie projektem jest skuteczne?== | ==Jak sprawdzić, czy zarządzanie projektem jest skuteczne?== | ||
Sukces zarządzania projektami można oceniać za pomocą wspomnianych już kryteriów czasu, kosztów, jakości, zakresu, zasobów i działań, ale także poprzez '''modele pomiaru sukcesu, takie jak PMPA''', czyli ocena [[Wydajność|wydajności]] zarządzania projektami lub biorąc pod uwagę '''modele dojrzałości zarządzania w organizacji, np. Project Excellence Model®.''' Trudno jest precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie o ocenę sukcesu zarządzania projektami, ponieważ zarządzanie projektami stwarza zarówno wymierne, jak i niematerialne korzyści. | Sukces zarządzania projektami można oceniać za pomocą wspomnianych już kryteriów czasu, kosztów, jakości, zakresu, zasobów i działań, ale także poprzez '''modele pomiaru sukcesu, takie jak PMPA''', czyli ocena [[Wydajność|wydajności]] zarządzania projektami lub biorąc pod uwagę '''modele dojrzałości zarządzania w organizacji, np. Project Excellence Model®.''' Trudno jest precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie o ocenę sukcesu zarządzania projektami, ponieważ zarządzanie projektami stwarza zarówno wymierne, jak i niematerialne korzyści. | ||
Jak wspomniano wcześniej, prawidłowy projekt może się udać bez skutecznego zarządzania projektem, ale skuteczne zarządzanie projektem może zwiększyć jego sukces. Istnieje istotny pozytywny związek między praktykami zarządzania projektami a sukcesem projektu. '''Sukces zarządzania projektami jest jednym z elementów sukcesu projektu, ponieważ bez niego ten drugi jest trudny do osiągnięcia'''<ref> Radujković M., Sjekavica M. (2017)</ref>. | Jak wspomniano wcześniej, prawidłowy projekt może się udać bez skutecznego zarządzania projektem, ale skuteczne zarządzanie projektem może zwiększyć jego sukces. Istnieje istotny pozytywny związek między praktykami zarządzania projektami a sukcesem projektu. '''Sukces zarządzania projektami jest jednym z elementów sukcesu projektu, ponieważ bez niego ten drugi jest trudny do osiągnięcia'''<ref> Radujković M., Sjekavica M. (2017)</ref>. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Metodyka Ten Step]]}} — {{i5link|a=[[Projekt]]}} — {{i5link|a=[[Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem]]}} — {{i5link|a=[[Zorientowanie na wyniki]]}} — {{i5link|a=[[Wymagania i cele projektu]]}} — {{i5link|a=[[Żelazny trójkąt]]}} — {{i5link|a=[[Produkty cząstkowe]]}} — {{i5link|a=[[Kamień milowy]]}} — {{i5link|a=[[Matryca logiczna]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 58: | Linia 47: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Białowolski P., Małecki P. | * Białowolski P., Małecki P., Szwabe M. (red.) (2007), ''Ryzyko projektu Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych'', Wolters Kluwer, Karków | ||
* Bullen C | * Bullen C., Rockart J. (1981), ''[https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1988/SWP-1220-08368993-CISR-069.pdf?sequen A primer on critical success factors]'' | ||
* Karbownik A., Spałek S. (2005) [https://przegladorganizacji.pl/plik/5e7bcc6318706/Przeglad%20Organizacji%20-%202005.01.pdf#page=15 | * Karbownik A., Spałek S. (2005), ''[https://przegladorganizacji.pl/plik/5e7bcc6318706/Przeglad%20Organizacji%20-%202005.01.pdf#page=15 Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami]'', Przegląd organizacji nr 1(780) | ||
* Kerzner H. ( | * Kerzner H. (2005), ''Advanced Project Management'', Helion, Gliwice | ||
* Kożuch B., Sienkiewicz-Małyjurek K. (2021) [https://ruj.uj.edu.pl/xmlui/bitstream/handle/item/1824/kozuch_sienkiewicz-malyjurek_kompetencje_menedzerskie_i_czynniki_sukcesu_2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y | * Kożuch B., Sienkiewicz-Małyjurek K. (2021), ''[https://ruj.uj.edu.pl/xmlui/bitstream/handle/item/1824/kozuch_sienkiewicz-malyjurek_kompetencje_menedzerskie_i_czynniki_sukcesu_2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y Kompetencje menedżerskie i czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami]'' | ||
* Krakowska A. (2016) ''Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie'', [w:] | * Krakowska A. (2016), ''Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie'', [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami, Wyd. Mfiles.pl, Kraków | ||
* O’Connell F. (2009) ''Szybka realizacja projektów'', Wolters Kluwer | * O’Connell F. (2009), ''Szybka realizacja projektów'', Wolters Kluwer, Kraków | ||
* Pietras P., Szmit M. (2003) ''Zarządzanie projektami wybrane metody i techniki'', Oficyna Księgarsko-Wydawnicza | * Pietras P., Szmit M. (2003), ''Zarządzanie projektami wybrane metody i techniki'', Oficyna Księgarsko-Wydawnicza Horyzont, Łódź | ||
* Radujković M., Sjekavica M. (2017) ''Project Management Success Factors'', | * Radujković M., Sjekavica M. (2017), ''Project Management Success Factors'', Creative Construction Conference 2017, Primosten, Croatia | ||
* Spałek S. (2004) ''Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami'', | * Spałek S. (2004), ''Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami'', Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice | ||
* Urbanelis R. (2014) ''Sukces projektu'', | * Urbanelis R. (2014), ''Sukces projektu'', Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 1 | ||
* Walczak W. (2010) ''Uwarunkowania i czynniki wpływające na sukces projektu | * Walczak W. (2010), ''Uwarunkowania i czynniki wpływające na sukces projektu'', e-mentor, nr 3 (35) | ||
* Wyrozębski P. (2012) ''Zarządzanie projektami'' [w] | * Wyrozębski P. (2012), ''[https://depot.ceon.pl/bitstream/handle/123456789/10138/Zarz%20dzanie%20projektami%20WDRocr.pdf?sequence=1 Zarządzanie projektami]'', [w:] Wiedza dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami. Wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa | ||
* Young T | * Young T. (2006), ''Skuteczne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{a|Kinga Półtorak}} | {{a|Kinga Półtorak}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Planowanie w projekcie]] | ||
{{#metamaster:description|Sukces projektu zależy od terminowej realizacji, celów i budżetu. Kryteria sukcesu różnią się dla klienta i firmy. Dla klienta ważne jest spełnienie wymagań, dla firmy - efektywność współpracy.}} | {{#metamaster:description|Sukces projektu zależy od terminowej realizacji, celów i budżetu. Kryteria sukcesu różnią się dla klienta i firmy. Dla klienta ważne jest spełnienie wymagań, dla firmy - efektywność współpracy.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 22:54, 11 sty 2024
Aby projekt mógł być uznany za zakończony powodzeniem, musi zostać wykonany w zaplanowanym czasie, równocześnie zachowując założony budżet, a podjęte działania w trakcie projektu powinny doprowadzić do osiągnięcia określonych celów [1]. Aby określić, czy projekt został zakończony sukcesem, należy ustalić jego kryteria. H. Kerzner przy formułowaniu tych kryteriów przyjął dwie perspektywy: klienta oraz przedsiębiorstwa realizującego projekt. W pierwszym przypadku, aby określić sukces projektu, należy sprawdzić skuteczność realizacji celów projektu, czyli stopień wypełnienia wszystkich założeń, które są istotne z punktu widzenia klienta. Dla przedsiębiorstwa z kolei kryteria sukcesu związane są np. z możliwością kontynuowania pracy dla danego klienta, czy uzyskania referencji, poleceń, czy minimalnych zmian w podstawowych założeniach projektu, braku zakłóceń wykonywanej pracy, braku zmian w kulturze korporacyjnej, czy braku naruszenia zasad BHP, a także zapewnienia efektywności oraz wydajności procesów, zgodności ze strategią korporacyjną, etyczności oraz utrzymania dobrej reputacji firmy na rynku i relacji z instytucjami regulacyjnymi [2].
TL;DR
Aby projekt był uznany za sukces, musi być wykonany w czasie i budżecie, a osiągnięte cele muszą być zgodne z oczekiwaniami klienta. Sukces projektu zależy od jego rodzaju, a projekty wewnętrzne i zewnętrzne są postrzegane inaczej. Elementy wpływające na sukces projektu to m.in. precyzyjne zdefiniowanie celów, wsparcie sponsora projektu, relacje z interesariuszami i dobrze dobrany zespół projektowy. Sukces projektu różni się od sukcesu w zarządzaniu projektem, gdzie skupia się na czasie, kosztach i jakości. Można oceniać sukces zarządzania projektami za pomocą kryteriów czasu, kosztów, jakości, ale również przez modele pomiaru sukcesu i dojrzałości zarządzania. Skuteczne zarządzanie projektem może zwiększyć sukces projektu.
Postrzeganie sukcesu projektu
Próba określenia istoty sukcesu projektu pokazuje, że można przedstawić co najmniej kilka odpowiedzi w tym temacie. Nie podlega wątpliwości, że najważniejszym kryterium oceny jest osiągnięcie celu nadrzędnego, zachowując terminowość zakończenia projektu, w ramach ustalonych kosztów oraz utrzymując odpowiednią jakość wykonania projektu. Elementy te tworzą ogólną definicję sukcesu projektu, która jest punktem wyjścia dla innych, lecz równie ważnych wymiarów sukcesu. Należy pamiętać, że rodzaj oraz charakter realizowanego projektu w wielu przypadkach będzie wyznacznikiem sukcesu, gdyż to, w jaki sposób produkt danego projektu będzie postrzegany przez klientów, będzie głównym kryterium osiągnięcia sukcesu. Pokazuje to, że ważnym czynnikiem, który wpływa na ocenę sukcesu projektu w ujęciu kompleksowym jest wartość, jaką generuje dany projekt dla zleceniodawcy[3]. Taka sytuacja odnosi się przede wszystkim do realizacji projektów wewnętrznych, czyli takich, kiedy firma realizuje dany projekt na własne potrzeby, czyli jest jego inicjatorem, zleceniodawcą, a także wykonawcą. Podczas realizacji projektu zewnętrznego, sukces jest postrzegany zupełnie inaczej. W takim przypadku dla przedsiębiorstwa najważniejsze jest, aby cele projektu zostały zrealizowane, dzięki czemu będzie można pobrać należną zapłatę, natomiast nie jest istotne to, jakie będą dalsze efekty, czy rezultaty wykorzystywania produktu powstałego w trakcie realizacji projektu. Warto również zwrócić uwagę na relacje pomiędzy cyklem życia projektu a cyklem życia produktu projektu, biorąc pod uwagę odmienne postrzeganie sukcesu w projektach wewnętrznych i zewnętrznych. Zależności te zostały przedstawione na rysunku 1.
Jak widać na rysunku 1, rodzaj projektu ma istotny wpływ na zrozumienie jego sukcesu, a także na zakres analiz, jakie zostaną prowadzone przez wykonawcę. Biorąc pod uwagę projekty wewnętrzne, decydujące znaczenia ma okres, który jest pochodną efektów wykorzystywania produktu danego projektu. Z tego powodu, samo zakończenie realizacji projektu, w tym przypadku nie może być uznawane jako źródło wymiernych korzyści. Zupełnie inaczej postrzeganie sukcesu będzie wyglądało, jeśli dane przedsiębiorstwo zdobędzie zlecenie na wykonanie określonego projektu dla zewnętrznej organizacji. W takim przypadku jako kryteria oceny przede wszystkim będą brane pod uwagę: zakończenie realizacji projektu oraz osiągnięcie wymiernych korzyści finansowych. Przedstawione relacje i powiązania są istotne w kontekście samego zarządzania projektami, ponieważ określają obszary i zagadnienia, które wymagają dokładnych analiz przeprowadzonych przez managera projektu[4].
Sukces projektu - co na niego wpływa?
Według T. Younga na osiągnięcie sukcesu projektu mają wpływ takie elementy, jak [5]:
- precyzja i racjonalność w zdefiniowaniu celów, zasobów, parametrów projektu,
- wsparcie i zaangażowanie ze strony sponsora projektu,
- utrzymywanie relacji z interesariuszami projektu, informowanie ich o postępach w realizacji projektu,
- dobrze dobrany zespół,
- dobrze sporządzony plan i harmonogram projektu, właściwy podział zadań i obowiązków,
- regularne monitorowanie i kontrola ryzyka w projekcie,
- rzetelne i terminowe raportowanie postępu prac,
- prawidłowa komunikacja w projekcie,
- rozwiązywanie najważniejszych problemów na najwyższym szczeblu zarządzania.
Sukces projektu a sukces zarządzania projektem
W literaturze możemy spotkać się z odróżnieniem takich pojęć jak sukces projektu a sukces w zarządzaniu projektem. W takim podejściu sukces projektu uzależniony jest od sukcesu produktu projektu oraz trudniej go zdefiniować. Sukces projektu kojarzony jest wtedy ze strategicznymi celami firmy. Natomiast łatwiej jest zdefiniować sukces w zarządzaniu projektem, gdyż można go zawęzić do żelaznego trójkąta projektu[6]. Istnieją projekty, które nie spełniają omawianych kryteriów, a kończą się sukcesem lub spełniając kryteria kończą się porażką. Dlaczego tak się dzieje?
Główna różnica pomiędzy tymi dwoma zagadnieniami dotyczy powiązania sukcesu projektu z osiągnięciem ogólnych celów projektu, podczas gdy sukces zarządzania projektem dotyczy tradycyjnych pomiarów czasu, kosztów i jakości wykonania. Samo zarządzanie projektem to planowanie, organizacja, monitorowanie i kontrola wszystkich aspektów projektu, łącznie z motywowaniem zespołu do osiągnięcia celów projektu - są to tak zwane funkcje zarządzania. Ważne jest, aby zarządzanie projektem odbywało się zgodnie z ustalonym harmonogramem, budżetem i kryteriami wykonania. Z definicji zarządzania projektami wynika, że koncentruje się ono na realizacji projektu, biorąc pod uwagę krótkoterminowe wymiary sukcesu projektu - przestrzeganie kryteriów czasu, kosztów i jakości[7].
Sam model "żelaznego trójkąta" był pierwszym modelem sukcesu w zarządzaniu projektem, który później okazał się jedynie częścią ogólnego sukcesu projektu. Można dzięki niemu wyraźnie zobaczyć, że możliwy jest udany projekt przy nieudanym zarządzaniu projektem i odwrotnie. Oznacza to, że projekt może odnieść sukces, pomimo nieudanego zarządzania projektem, ponieważ osiągnął wyższe i długoterminowe cele.
Kierownik projektu osobą najbardziej odpowiedzialną za powodzenie projektu. Mając to na uwadze, możliwe jest poszerzenie modelu "żelaznego trójkąta" o modele, które przewidują zarządzanie satysfakcją interesariuszy, korzyści dla organizacji będącej właścicielem projektu oraz skutki długoterminowe na środowisko projektu. Ocena sukcesu lub niepowodzenia może ulegać zmianom czasowym, dlatego wraz z jego upływem należy regulować kryteria związane z korzyściami organizacji i interesariuszy.
Jak sprawdzić, czy zarządzanie projektem jest skuteczne?
Sukces zarządzania projektami można oceniać za pomocą wspomnianych już kryteriów czasu, kosztów, jakości, zakresu, zasobów i działań, ale także poprzez modele pomiaru sukcesu, takie jak PMPA, czyli ocena wydajności zarządzania projektami lub biorąc pod uwagę modele dojrzałości zarządzania w organizacji, np. Project Excellence Model®. Trudno jest precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie o ocenę sukcesu zarządzania projektami, ponieważ zarządzanie projektami stwarza zarówno wymierne, jak i niematerialne korzyści. Jak wspomniano wcześniej, prawidłowy projekt może się udać bez skutecznego zarządzania projektem, ale skuteczne zarządzanie projektem może zwiększyć jego sukces. Istnieje istotny pozytywny związek między praktykami zarządzania projektami a sukcesem projektu. Sukces zarządzania projektami jest jednym z elementów sukcesu projektu, ponieważ bez niego ten drugi jest trudny do osiągnięcia[8].
| Sukces projektu — artykuły polecane |
| Metodyka Ten Step — Projekt — Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem — Zorientowanie na wyniki — Wymagania i cele projektu — Żelazny trójkąt — Produkty cząstkowe — Kamień milowy — Matryca logiczna |
Przypisy
Bibliografia
- Białowolski P., Małecki P., Szwabe M. (red.) (2007), Ryzyko projektu Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Wolters Kluwer, Karków
- Bullen C., Rockart J. (1981), A primer on critical success factors
- Karbownik A., Spałek S. (2005), Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Przegląd organizacji nr 1(780)
- Kerzner H. (2005), Advanced Project Management, Helion, Gliwice
- Kożuch B., Sienkiewicz-Małyjurek K. (2021), Kompetencje menedżerskie i czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami
- Krakowska A. (2016), Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie, [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami, Wyd. Mfiles.pl, Kraków
- O’Connell F. (2009), Szybka realizacja projektów, Wolters Kluwer, Kraków
- Pietras P., Szmit M. (2003), Zarządzanie projektami wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza Horyzont, Łódź
- Radujković M., Sjekavica M. (2017), Project Management Success Factors, Creative Construction Conference 2017, Primosten, Croatia
- Spałek S. (2004), Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
- Urbanelis R. (2014), Sukces projektu, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 1
- Walczak W. (2010), Uwarunkowania i czynniki wpływające na sukces projektu, e-mentor, nr 3 (35)
- Wyrozębski P. (2012), Zarządzanie projektami, [w:] Wiedza dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami. Wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
- Young T. (2006), Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice
Autor: Kinga Półtorak
