Menedżer sprzedaży

Menedżer sprzedaży (kierownik sprzedaży, sales manager) jest osobą odpowiedzialną za realizację programu marketingowego. Większe firmy mają sieć menedżerów ds. sprzedaży, często upoważniają kierowników obszarów lub kierowników okręgów, prowadząc mniejsze zespoły, zwykle od sześciu do dziesięciu sprzedawców (C. Noonan 1998, s. 8). Zadaniem kierownika sprzedaży jest pomoc poszczególnym sprzedawcom w osiągnięciu maksymalnego potencjału, przy jednoczesnej poprawie ogólnej wydolności sprzedaży organizacji. Jeśli sprzedawcy będą produktywni, zmotywowani i dostosowani do celów i strategii firmy, firma będzie prosperować. Jeśli nie są, firma zacznie chylić się ku upadkowi (T. Horan 2007, s. 11).

TL;DR

Menedżer sprzedaży jest osobą odpowiedzialną za realizację programu marketingowego. Jego zadaniem jest pomoc sprzedawcom w osiągnięciu celów i poprawa ogólnej wydolności sprzedaży organizacji. Cechy menedżera sprzedaży to m.in. dobre umiejętności organizacyjne, komunikacyjne i przywódcze. Przejście ze sprzedawcy do menedżera sprzedaży wiąże się z nowymi wyzwaniami i ograniczeniami czasowymi. Pomiar wyników menedżera sprzedaży obejmuje statystyczne miary wydajności sprzedaży. Wskaźniki kosztów, wskaźniki rozwoju i obsługi lokalizacji, połączenia telefoniczne i produktywność są wykorzystywane do oceny wyników.

Zadania menedżera sprzedaży

Aby uzyskać wyjątkowe wyniki kierownik sprzedaży (C. Noonan 1998, s. 8):

• Przyjmuje odpowiedzialność za osiągnięcie wyznaczonych celów, celów, prognoz, budżetów itp. w zespole i za jego pośrednictwem;
• Współpracuje ze sprzedawcami i przełożonymi przy ustalaniu celów dotyczących wyników sprzedaży, celów, standardów wydajności itp. dla danego terytorium;
• Planuje i monitoruje koszty połączeń, aby zoptymalizować efektywną częstotliwość połączeń w stosunku do potencjału;
• Realizuje programy terenowe wspierające plany marketingowe firmy;
• Maksymalizuje wysiłek związany ze sprzedażą, zapewniając szkolenia, porady i opinie;
• Kontrola dyscypliny i utrzymanie zespołu w dyscyplinie;
• Interpretuje i filtruje zasady firmy;
• Skutecznie komunikuje się ze sprzedawcami poprzez regularne spotkania sprzedażowe i biuletyny;
• Wybiera, szkoli, zarządza, motywuje i kontroluje swój zespół sprzedaży;
• Doradza przełożonym w zakresie analizy rynku, konkurencyjnych produktów, promocji, warunków handlu;
• Współpraca między działami centrali a personelem terenowym;
• Zapewnia, że każdy jego zespół sprzedaży osiąga wysokie zadowolenie z pracy poprzez:
  • treść pracy,
  • duch zespołu i członkostwo,
  • zarządzanie,
  • nagrody pieniężne i niepieniężne,
  • uznanie osiągnięć,
  • jakość sprzedawanych produktów,
  • firmę jako dobrego pracodawcę.

Cechy menedżera sprzedaży

Niektóre podstawowe cechy osobiste odpowiednie dla menedżerów sprzedaży (C. Noonan 1998, s. 11):

• Dobry organizator i administrator, zdolny do planowania, wdrażania i monitorowania działań sprzedażowych;
• Dobry komunikator ze współpracownikami, podwładnymi, klientami i kontaktami handlowymi na wszystkich poziomach;
• Podejmujący decyzje, inspirujący w ten sposób kolegów i podwładnych z poczuciem przywództwa i pewności siebie;
• Uczciwy, obiektywny i bezstronny w przydzielaniu celów i rozwiązywaniu problemów biznesowych i osobistych;
• Lider zespołu z tą nieuchwytną jakością przywództwa, która inspiruje innych do podążania i kierowania inicjatywą w celu zidentyfikowania i wykorzystania możliwości, nie uległy panice w czasach przeciwności, ale opanowany w pracy na rzecz działań naprawczych.

Od sprzedawcy do menedżera

Przejście ze sprzedawcy do kierownika sprzedaży obejmuje szereg zupełnie nowych wyzwań i ograniczeń czasowych. Na co dzień będzie trzeba stawić czoła (N. Behar 2016, s. 2):

• Przygotowywanie prognoz sprzedaży dla menedżerów wyższego poziomu.
• Uczestniczenie w spotkaniach zarządu.
• Rozwiązywanie problemów klientów.
• Radzenie sobie z problemami kadrowymi.
• Nadążanie za obowiązkami administracyjnymi i wymogami dotyczącymi zasobów ludzkich.
• Reagowanie na pilne wnioski kierownictwa wykonawczego.
• Obsługa wielu dodatkowych wymagań w zależności od wielkości, złożoności i dojrzałości organizacji.

Pomiar wyników menedżera sprzedaży

Statystyczne miary wydajności sprzedaży muszą odnosić osiągnięcia sprzedaży do celów, planów i budżetów oraz części programu szybkiego przekazywania informacji zwrotnych handlowcom. Statystyki skuteczności należy rozbić, aby zapewnić środki dla każdego terytorium i klienta, a tam, gdzie jest to praktyczne, należy je porównywać z porównywalnymi danymi zewnętrznymi, np. dla branży lub kategorii produktu. Dane porównawcze dotyczące wydajności w porównaniu z planami często obejmują (C. Noonan 1998, s. 6; M.W. Johnston 2016, s. 410):

Wskaźniki kosztów

• wskaźnik kosztów sprzedaży = ${\frac {wydatki}{sprzedaz}}$
• stosunek kosztu połączenia = ${\frac {kosztycalkowite}{liczbapolaczen}}$

Wskaźniki rozwoju i obsługi lokalizacji

• wskaźnik penetracji lokalizacji = ${\frac {lokalizacjesprzedane}{dostepnelokalizacjeogolem}}$
• współczynnik konwersji nowej lokalizacji = ${\frac {liczbanowychlokalizacji}{liczbalokalizacjiogolem}}$
• wskaźnik utraconej lokalizacji = ${\frac {wczesniejniesprzedanelokalizacje}{liczbalokalizacjiogolem}}$
• współczynnik sprzedaży na lokalizację = ${\frac {wolumensprzedazywzlotowkach}{liczbalokalizacjiogolem}}$
• średni stosunek wielkości zamówienia = ${\frac {wolumensprzedazywzlotowkach}{liczbazamowienogolem}}$
• współczynnik anulowania zamówienia = ${\frac {liczbaanulowanychzamowien}{liczbazamowienogolem}}$
• udział w lokalizacji = ${\frac {dzialalnoscsprzedawcywlokalizacji}{dzialalnosclokalizacjiogolem}}$

Połączenia telefoniczne i produktywność

• wykonane telefony na dzień = ${\frac {liczbawykonanychpolaczen}{liczbaprzepracowanychdni}}$
• wykonane telefony na lokalizację = ${\frac {liczbawykonanychpolaczen}{liczbalokalizacji}}$
• planowany wskaźnik połączeń = ${\frac {liczbaplanowanychpolaczen}{liczbapolaczenogolem}}$
• wskaźnik zamówienia a połączenia = ${\frac {liczbazamowien}{liczbapolaczenogolem}}$

Menedżer sprzedaży — artykuły polecane

Dyrektor — Wymagania dla stanowiska kierownika marketingu — Zarządzanie sprzedażą — Koszty jakości a funkcje zarządzania — Account manager — Philip Kotler — Agencja eventowa — Organizacja działu marketingu — Zarządzanie personelem — Obserwacja statystyczna

Bibliografia

• Behar N. (red.) (2016), The High-Impact Sales Manager: A No-Nonsense; Practical Guide to Improve Your Team’s Sales Performance, Sales Readiness Group, Seattle
• Horan T. (red.) (2007), 5 Fundamentals for the Wholesale Distribution Sales Manager, NAW Institute for Distribution Excellence, Washington
• Johnston M. (red.) (2016), Sales Force Management: Leadership, Innovation, Technology, Routledge, New York
• Noonan C. (1998), Sales Management, Butterworth-Heinemann, Oxford
• Rzycka O. (red.) (2012), Menedżer coachem: Jak rozmawiać by osiągnąć rezultaty, Wolters Kluwer, Warszawa

Autor: Joanna Ciesielska