Scenariusze możliwych zdarzeń: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 19 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Metody scenariuszowe są narzędziem [[zarządzanie strategiczne|zarządzania strategicznego]]. | Metody scenariuszowe są narzędziem [[zarządzanie strategiczne|zarządzania strategicznego]]. | ||
'''Scenariusze możliwych zdarzeń''' są oparte na logice intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla [[organizacja|organizacji]], wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk. Podejście takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. | '''Scenariusze możliwych zdarzeń''' są oparte na logice intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla [[organizacja|organizacji]], wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie [[zdolności]] organizacji do dostosowania się do tych zjawisk. Podejście takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. | ||
Scenariuszach możliwych zdarzeń skupiają się na wydarzeniach możliwych w przyszłości. Przedstawiają siłę oddziaływania wyszczególnionych czynników na [[dane]] [[przedsiębiorstwo]], ich kierunki ewolucji oraz możliwości przedsiębiorstwa w dostosowywaniu się do nich. | Scenariuszach możliwych zdarzeń skupiają się na wydarzeniach możliwych w przyszłości. Przedstawiają siłę oddziaływania wyszczególnionych czynników na [[dane]] [[przedsiębiorstwo]], ich kierunki ewolucji oraz możliwości przedsiębiorstwa w dostosowywaniu się do nich. | ||
Decyzje strategiczne są podejmowanie, z uwzględnieniem korelacji między czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi, dotyczącymi zasobów i środowiska przyrodniczego, czyli czynnikami zewnętrznymi, a czynnikami wewnętrznymi takimi jak: rozwój wyrobów, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami, rozbudowa [[zdolność produkcyjna|zdolności produkcyjnych]], wprowadzenie nowych [[technologia|technologii]], kształtowanie zasobów ludzkich. Natomiast zmiany zewnętrzne mogą być precyzją zdefiniowaną ilościowo w określonym stopniu przewidywania (np. sytuacja [[demografia|demograficzna]]). | [[Decyzje strategiczne]] są podejmowanie, z uwzględnieniem korelacji między czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi, dotyczącymi zasobów i środowiska przyrodniczego, czyli czynnikami zewnętrznymi, a czynnikami wewnętrznymi takimi jak: [[rozwój]] wyrobów, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami, rozbudowa [[zdolność produkcyjna|zdolności produkcyjnych]], wprowadzenie nowych [[technologia|technologii]], kształtowanie zasobów ludzkich. Natomiast zmiany zewnętrzne mogą być precyzją zdefiniowaną ilościowo w określonym stopniu przewidywania (np. sytuacja [[demografia|demograficzna]]). | ||
Nastawienie konsumenta, polityki stylu życia i popytu na wyroby można definiować jedynie jako jakościowe. | Nastawienie konsumenta, polityki stylu życia i popytu na [[wyroby]] można definiować jedynie jako jakościowe. | ||
Ta metoda jest przydatna do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa. | Ta [[metoda]] jest przydatna do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa. | ||
Pośród metod scenariuszowych które można wykorzystać w przedmiotowym zakresie, szczególnie przydatną metodą jest analiza scenariuszy możliwych zdarzeń. Zaletą tej metody jest możliwość rozwiązywania różnych opcji incydentów, uwzględniając takie czynniki jak np. Powody wystąpienia zdarzenia, jego czas i intensywność trwania, rozwój, czy | Pośród metod scenariuszowych które można wykorzystać w przedmiotowym zakresie, szczególnie przydatną metodą jest analiza scenariuszy możliwych zdarzeń. Zaletą tej metody jest możliwość rozwiązywania różnych opcji incydentów, uwzględniając takie czynniki jak np. Powody wystąpienia zdarzenia, jego czas i intensywność trwania, rozwój, czy rozmiar konsekwencji. Należy jednak brać pod uwagę ograniczenie metody, czyli fakt, że przygotowane scenariusze mogą być nierealne, lub mogą nie brać pod uwagę zdarzeń, które wystąpią w przyszłości. Innymi technikami, które można by wykorzystać w uzupełnieniu to: | ||
* Analiza SWOT; | * Analiza SWOT; | ||
* ETA; | * ETA; | ||
| Linia 31: | Linia 14: | ||
* BIA; | * BIA; | ||
* Co jeśli?; | * Co jeśli?; | ||
* Case study - analiza przypadku; | * [[Case study]] - [[analiza przypadku]]; | ||
* Analiza korzyści/ kosztów. | * Analiza korzyści/ kosztów. | ||
[[Analiza SWOT|Analiza SWOT]] umożliwia określenie słabych oraz mocnych stron przedsiębiorstwa, uwzględniając posiadane zasoby. | [[Analiza SWOT|Analiza SWOT]] umożliwia określenie słabych oraz mocnych stron przedsiębiorstwa, uwzględniając posiadane [[zasoby]]. | ||
'''Metoda Eta''' jest wykorzystywana podczas rozwijania scenariuszy możliwych zdarzeń biorących pod uwagę [[efekt domina]]. ETA umożliwia wskazanie, czy zabezpieczenia dedykowane reakcji na pojawienie się następnego zdarzenia rozgałęziającego zadziałało bądź nie. ETA, jak i analiza drzewa zdarzeń pozwala na rozpatrzenie scenariuszy o wysokim stopniu skomplikowania, kierując się w stronę przyczyn oraz błędów. | |||
'''Metoda bow-tie''' łączy w sobie dwie powyżej wymienione metody. Koncentruje się na określeniu barier. | |||
'''Metoda | '''Metoda Co jeśli?''' Posiada katalog pytań, które podczas badania są zadawane specjalistom. Pytania muszą być wcześniej zatwierdzone oraz zadawane w właściwej kolejności. Pytania te mogą mieć formę zamkniętą jak i otwartą. | ||
'''Metoda | '''Metoda BIA''' skupia się na określeniu kluczowych procesów danego przedsiębiorstwa, a także wskazanie niefinansowych i finansowych strat (Abgarowicz G. 2015, s. 183-184) | ||
<google>n</google> | |||
==TL;DR== | |||
Metody scenariuszowe są narzędziem zarządzania strategicznego, które opierają się na logice intuicyjnej. Scenariusze możliwych zdarzeń pozwalają na tworzenie listy przyszłych wydarzeń, identyfikowanie ich przyczyn, kierunków ewolucji oraz reakcji organizacji. Metoda ta jest przydatna do oceny ryzyka i wyboru celów strategicznych. W budowie scenariuszy ważne jest uwzględnienie czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Istnieje kilka technik uzupełniających, takich jak analiza SWOT, ETA, FTA, Bow-tie, BIA, Co jeśli? czy analiza przypadku. Po stworzeniu scenariuszy można je ocenić i opracować listę szans i zagrożeń w celu planowania strategii. | |||
==Budowa scenariusza== | ==Budowa scenariusza== | ||
Budowa scenariuszy składa się z 5 etapów: | Budowa scenariuszy składa się z 5 etapów: | ||
# Identyfikacji i opracowania zjawisk w otoczeniu - aby to zrobić należy podzielić otoczenie przedsiębiorstwa na sfery, a następnie wyłonić czynniki w danej sferze, które mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa w okresie, dla którego tworzona jest [[strategia]]. Takimi sferami mogą być: | # Identyfikacji i opracowania zjawisk w otoczeniu - aby to zrobić należy podzielić [[otoczenie przedsiębiorstwa]] na sfery, a następnie wyłonić czynniki w danej sferze, które mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa w okresie, dla którego tworzona jest [[strategia]]. Takimi sferami mogą być: | ||
#* sfera ekonomiczna | #* sfera ekonomiczna | ||
#* sfera technologiczna | #* sfera technologiczna | ||
| Linia 55: | Linia 42: | ||
#* sfera polityczna | #* sfera polityczna | ||
#* sfera demograficzna | #* sfera demograficzna | ||
# Ustalenia wpływu wyłonionych czynników na działalność przedsiębiorstwa - w tym celu należy ustalić [[analiza trendu|trend]] danego czynnika (rosnący, stały, malejący), jego ocenę w skali od -5 do 5, lub 1-10 (gdzie -5 (1) oznacza najbardziej negatywny wpływ, a 5 (10) - najbardziej pozytywny) oraz [[prawdopodobieństwo]] wystąpienia 0-1 (suma dla każdej sfery ma być równa 1). | # Ustalenia wpływu wyłonionych czynników na działalność przedsiębiorstwa - w tym celu należy ustalić [[analiza trendu|trend]] danego czynnika (rosnący, stały, malejący), jego ocenę w skali od - 5 do 5, lub 1-10 (gdzie - 5 (1) oznacza najbardziej negatywny wpływ, a 5 (10) - najbardziej pozytywny) oraz [[prawdopodobieństwo]] wystąpienia 0-1 (suma dla każdej sfery ma być równa 1). | ||
# Wyliczenia średniej siły oddziaływania danego czynnika na przedsiębiorstwo poprzez przemnożenie oceny i prawdopodobieństwa tego czynnika. | # Wyliczenia średniej siły oddziaływania danego czynnika na przedsiębiorstwo poprzez przemnożenie oceny i prawdopodobieństwa tego czynnika. | ||
Wyżej wymienione punkty zapisuje się to w tabeli nr 1: | Wyżej wymienione punkty zapisuje się to w tabeli nr 1: | ||
'''Tabl. 1. Analiza trendu w otoczeniu''' | '''Tabl. 1. [[Analiza trendu]] w otoczeniu''' | ||
{| border="1" cellspacing="0" | {| border="1" cellspacing="0" | ||
|Nazwa czynnika | |Nazwa czynnika | ||
|Trend | |[[Trend]] | ||
|Ocena-siła wpływu (1-10) | |[[Ocena]]-siła wpływu (1-10) | ||
|Prawdopodob.(0-1) | |Prawdopodob.(0-1) | ||
|Średni wpływ | |Średni wpływ | ||
| Linia 110: | Linia 96: | ||
|} | |} | ||
==Rodzaje scenariuszy== | ==Rodzaje scenariuszy==Na podstawie powyższej tabeli następuje etap tworzenia poszczególnych scenariuszy. Wyróżnione zostają następujące scenariusze===Scenariusz optymistyczny=== | ||
Na podstawie powyższej tabeli następuje etap tworzenia poszczególnych scenariuszy. Wyróżnione zostają następujące scenariusze | |||
===Scenariusz optymistyczny=== | |||
Bierze on pod uwagę najwyżej oceniony trend każdego czynnika. | Bierze on pod uwagę najwyżej oceniony trend każdego czynnika. | ||
| Linia 125: | Linia 109: | ||
* Czynnik A | * Czynnik A | ||
* Czynnik B | * Czynnik B | ||
* Średnia siła wpływu | * [[Średnia]] siła wpływu | ||
| | | | ||
|- | |- | ||
| Linia 136: | Linia 120: | ||
| | | | ||
|} | |} | ||
===Scenariusz pesymistyczny=== | ===Scenariusz pesymistyczny=== | ||
Bierze on pod uwagę najniżej oceniony trend każdego czynnika | Bierze on pod uwagę najniżej oceniony trend każdego czynnika | ||
| Linia 161: | Linia 145: | ||
| | | | ||
|} | |} | ||
===Scenariusz najbardziej prawdopodobny=== | ===Scenariusz najbardziej prawdopodobny=== | ||
Bierze pod uwagę ten trend, który ma najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia | Bierze pod uwagę ten trend, który ma najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia | ||
| Linia 270: | Linia 254: | ||
Na podstawie ww. tabeli sporządza się listę szans i zagrożeń, która ułatwia jasne wyszczególnienie możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa oraz obszarów [[ryzyko|ryzyka]]. Jest to podstawa do planowania dalszej strategii. | Na podstawie ww. tabeli sporządza się listę szans i zagrożeń, która ułatwia jasne wyszczególnienie możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa oraz obszarów [[ryzyko|ryzyka]]. Jest to podstawa do planowania dalszej strategii. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Identyfikacja i ocena zagrożeń i szans]]}} — {{i5link|a=[[Analiza scenariuszy]]}} — {{i5link|a=[[Metody analizy strategicznej]]}} — {{i5link|a=[[Analiza strategiczna]]}} — {{i5link|a=[[Analiza sytuacji przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[Analiza TOWS]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie ryzykiem]]}} — {{i5link|a=[[Scenariusze stanów otoczenia]]}} — {{i5link|a=[[Analiza SWOT]]}} — {{i5link|a=[[Informatyczne narzędzia wspomagania zarządzania projektami]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Abgarowicz G. (2015). ''Pamięć przyszłości'', CNBOP-PIB, Józefów | <noautolinks> | ||
* Drążek Z. (2003) | * Abgarowicz G. (2015). ''Pamięć przyszłości. Analiza ryzyka dla zarządzania kryzysowego'', CNBOP-PIB, Józefów | ||
* Gierszewska G. ( | * Drążek Z., Niemczynowicz B. (2003), ''Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Hadrian P. (2006) | * Gierszewska G., Romanowska M. (2017), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Kozioł K. (2010) | * Hadrian P. (2006), ''Analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa'', Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 720 | ||
* Trzecieliński S. (2013). | * Kozioł K. (2010), ''[http://wneiz.pl//nauka_wneiz/sip/sip17-2010/SiP-17-6.pdf Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na poziomie makrootoczenia]'', WNEiZ, nr 17 | ||
* Trzecieliński S. (2013). ''Wybrane problemy zarządzania. Teraźniejszość i przyszłość'', Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Anna Maź, Michał Ligęza, Damian Mężyk}} | {{a|Anna Maź, Michał Ligęza, Damian Mężyk}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Metody scenariuszowe]] | ||
[[en:Scenarios of possible events]] | [[en:Scenarios of possible events]] | ||
{{#metamaster:description|Metoda scenariuszy to sposób zarządzania strategicznego oparty na logice intuicyjnej. Pomaga ocenić ryzyko i wybrać cele strategiczne.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 23:16, 4 sty 2024
Metody scenariuszowe są narzędziem zarządzania strategicznego. Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk. Podejście takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Scenariuszach możliwych zdarzeń skupiają się na wydarzeniach możliwych w przyszłości. Przedstawiają siłę oddziaływania wyszczególnionych czynników na dane przedsiębiorstwo, ich kierunki ewolucji oraz możliwości przedsiębiorstwa w dostosowywaniu się do nich.
Decyzje strategiczne są podejmowanie, z uwzględnieniem korelacji między czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi, dotyczącymi zasobów i środowiska przyrodniczego, czyli czynnikami zewnętrznymi, a czynnikami wewnętrznymi takimi jak: rozwój wyrobów, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami, rozbudowa zdolności produkcyjnych, wprowadzenie nowych technologii, kształtowanie zasobów ludzkich. Natomiast zmiany zewnętrzne mogą być precyzją zdefiniowaną ilościowo w określonym stopniu przewidywania (np. sytuacja demograficzna). Nastawienie konsumenta, polityki stylu życia i popytu na wyroby można definiować jedynie jako jakościowe. Ta metoda jest przydatna do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Pośród metod scenariuszowych które można wykorzystać w przedmiotowym zakresie, szczególnie przydatną metodą jest analiza scenariuszy możliwych zdarzeń. Zaletą tej metody jest możliwość rozwiązywania różnych opcji incydentów, uwzględniając takie czynniki jak np. Powody wystąpienia zdarzenia, jego czas i intensywność trwania, rozwój, czy rozmiar konsekwencji. Należy jednak brać pod uwagę ograniczenie metody, czyli fakt, że przygotowane scenariusze mogą być nierealne, lub mogą nie brać pod uwagę zdarzeń, które wystąpią w przyszłości. Innymi technikami, które można by wykorzystać w uzupełnieniu to:
- Analiza SWOT;
- ETA;
- FTA;
- Bow-tie;
- BIA;
- Co jeśli?;
- Case study - analiza przypadku;
- Analiza korzyści/ kosztów.
Analiza SWOT umożliwia określenie słabych oraz mocnych stron przedsiębiorstwa, uwzględniając posiadane zasoby.
Metoda Eta jest wykorzystywana podczas rozwijania scenariuszy możliwych zdarzeń biorących pod uwagę efekt domina. ETA umożliwia wskazanie, czy zabezpieczenia dedykowane reakcji na pojawienie się następnego zdarzenia rozgałęziającego zadziałało bądź nie. ETA, jak i analiza drzewa zdarzeń pozwala na rozpatrzenie scenariuszy o wysokim stopniu skomplikowania, kierując się w stronę przyczyn oraz błędów.
Metoda bow-tie łączy w sobie dwie powyżej wymienione metody. Koncentruje się na określeniu barier.
Metoda Co jeśli? Posiada katalog pytań, które podczas badania są zadawane specjalistom. Pytania muszą być wcześniej zatwierdzone oraz zadawane w właściwej kolejności. Pytania te mogą mieć formę zamkniętą jak i otwartą.
Metoda BIA skupia się na określeniu kluczowych procesów danego przedsiębiorstwa, a także wskazanie niefinansowych i finansowych strat (Abgarowicz G. 2015, s. 183-184)
TL;DR
Metody scenariuszowe są narzędziem zarządzania strategicznego, które opierają się na logice intuicyjnej. Scenariusze możliwych zdarzeń pozwalają na tworzenie listy przyszłych wydarzeń, identyfikowanie ich przyczyn, kierunków ewolucji oraz reakcji organizacji. Metoda ta jest przydatna do oceny ryzyka i wyboru celów strategicznych. W budowie scenariuszy ważne jest uwzględnienie czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Istnieje kilka technik uzupełniających, takich jak analiza SWOT, ETA, FTA, Bow-tie, BIA, Co jeśli? czy analiza przypadku. Po stworzeniu scenariuszy można je ocenić i opracować listę szans i zagrożeń w celu planowania strategii.
Budowa scenariusza
Budowa scenariuszy składa się z 5 etapów:
- Identyfikacji i opracowania zjawisk w otoczeniu - aby to zrobić należy podzielić otoczenie przedsiębiorstwa na sfery, a następnie wyłonić czynniki w danej sferze, które mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa w okresie, dla którego tworzona jest strategia. Takimi sferami mogą być:
- sfera ekonomiczna
- sfera technologiczna
- sfera społeczna
- sfera regulacyjno-prawna
- sfera międzynarodowa
- sfera polityczna
- sfera demograficzna
- Ustalenia wpływu wyłonionych czynników na działalność przedsiębiorstwa - w tym celu należy ustalić trend danego czynnika (rosnący, stały, malejący), jego ocenę w skali od - 5 do 5, lub 1-10 (gdzie - 5 (1) oznacza najbardziej negatywny wpływ, a 5 (10) - najbardziej pozytywny) oraz prawdopodobieństwo wystąpienia 0-1 (suma dla każdej sfery ma być równa 1).
- Wyliczenia średniej siły oddziaływania danego czynnika na przedsiębiorstwo poprzez przemnożenie oceny i prawdopodobieństwa tego czynnika.
Wyżej wymienione punkty zapisuje się to w tabeli nr 1:
Tabl. 1. Analiza trendu w otoczeniu
| Nazwa czynnika | Trend | Ocena-siła wpływu (1-10) | Prawdopodob.(0-1) | Średni wpływ |
| Sfera ekonomiczna | ||||
| Czynnik A |
|
|||
| Czynnik B |
|
|||
| Sfera technologiczna | ||||
| Czynnik K |
|
|||
| Czynnik L |
|
|||
Rodzaje scenariuszy==Na podstawie powyższej tabeli następuje etap tworzenia poszczególnych scenariuszy. Wyróżnione zostają następujące scenariusze===Scenariusz optymistyczny=
Bierze on pod uwagę najwyżej oceniony trend każdego czynnika.
Tab.2. Scenariusz optymistyczny
| Elementy scenariusza | Siła wpływu |
| Sfera ekonomiczna | |
|
|
| Sfera technologiczna | |
|
|
Scenariusz pesymistyczny
Bierze on pod uwagę najniżej oceniony trend każdego czynnika
Tab.3. Scenariusz pesymistyczny
| Elementy scenariusza | Siła wpływu |
| Sfera ekonomiczna | |
|
|
| Sfera technologiczna | |
|
|
Scenariusz najbardziej prawdopodobny
Bierze pod uwagę ten trend, który ma najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia
Tab.4. Scenariusz najbardziej prawdopodobny
| Elementy scenariusza | Prawdopodobieństwo | Siła wpływu ujemna | Siła wpływu dodatnia |
| Sfera ekonomiczna | |||
|
|||
| Sfera technologiczna | |||
|
|||
Scenariusz niespodziankowy
Bierze pod uwagę ten trend, który ma najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.
Tab.5. Scenariusz niespodziankowy
| Elementy scenariusza | Prawdopodobieństwo | Siła wpływu ujemna | Siła wpływu dodatnia |
| Sfera ekonomiczna | |||
|
|||
| Sfera technologiczna | |||
|
|||
Ocena scenariusza
Aby ocenić otrzymane wyniki należy stworzyć tabelę zawierającą:
- Odchylenie scenariusza optymistycznego od najbardziej prawdopodobnego, które wyrażone jest różnicą średniego wpływu każdego czynnika scenariusza optymistycznego od czynnika scenariusza najbardziej prawdopodobnego.
- Odchylenie scenariusz pesymistycznego od najbardziej prawdopodobnego, liczone w ten sam sposób co odchylenie scenariusza optymistycznego.
- Sumę odchyleń
- Miejsce każdego czynnika, ustalone za pomocą sumy odchyleń (1 miejsce ma czynnik o największej sumie)
Tab. 6. Ocena wyników
| Nazwa czynnika | Scen. optymistyczny | Scen. pesymistyczny | Scen. najb.prawdopodobny | Odchylenie So-Snp | Odchylenie Sp-Snp | Suma odchyleń | Miejsce |
| Sfera ekonomiczna | |||||||
|
średnia siła wpływu | średnia siła wpływu | średnia siła wpływu | ||||
| Sfera technologiczna | |||||||
|
średnia siła wpływu | średnia siła wpływu | średnia siła wpływu | ||||
Na podstawie ww. tabeli sporządza się listę szans i zagrożeń, która ułatwia jasne wyszczególnienie możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa oraz obszarów ryzyka. Jest to podstawa do planowania dalszej strategii.
| Scenariusze możliwych zdarzeń — artykuły polecane |
| Identyfikacja i ocena zagrożeń i szans — Analiza scenariuszy — Metody analizy strategicznej — Analiza strategiczna — Analiza sytuacji przedsiębiorstwa — Analiza TOWS — Zarządzanie ryzykiem — Scenariusze stanów otoczenia — Analiza SWOT — Informatyczne narzędzia wspomagania zarządzania projektami |
Bibliografia
- Abgarowicz G. (2015). Pamięć przyszłości. Analiza ryzyka dla zarządzania kryzysowego, CNBOP-PIB, Józefów
- Drążek Z., Niemczynowicz B. (2003), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Hadrian P. (2006), Analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 720
- Kozioł K. (2010), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na poziomie makrootoczenia, WNEiZ, nr 17
- Trzecieliński S. (2013). Wybrane problemy zarządzania. Teraźniejszość i przyszłość, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
Autor: Anna Maź, Michał Ligęza, Damian Mężyk
