Rodzaje struktur w projekcie: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 17 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
[[Zespół projektowy]] to [[jednostka organizacyjna]], która została powołana na zasadzie specjalizacji przedmiotowej. [[Zespół]] projektowy podejmuję się realizacji projektu, który jest nadzorowany przez menedżera projektu<ref>Ernst Bosschers: [[Zarządzanie]] projektem: [[model]] najlepszych praktyk. Jerzy Rosiński. Kraków: IFC Press, 2003, s. 197. ISBN 8391351955</ref>. Powodzenie projektu zależy od pracowników przedsięwzięcia, którzy realizują [[zadanie]], a po zakończeniu zadanie projektowe zostaje rozwiązane. | |||
Zarządzaniu projektami służy do osiągnięcia trzech celów: | |||
* stworzenia systemu zarządzania personelem; | |||
Zarządzaniu projektami służy do osiągnięcia trzech celów: | |||
* stworzenia systemu zarządzania personelem; | |||
* podtrzymania działania tego systemu, | * podtrzymania działania tego systemu, | ||
* ulepszaniu działania systemu. | * ulepszaniu działania systemu. | ||
==TL;DR== | |||
Artykuł omawia zespoły projektowe i ich struktury w zarządzaniu projektami. Przedstawia zalety i wady struktury projektowej oraz najczęstsze problemy występujące w zespołach projektowych. Opisuje różne typy zespołów projektowych, takie jak izomorficzna, ekspercka, kolektywna i chirurgiczna. | |||
==Zalety i wady struktury projektowej== | ==Zalety i wady struktury projektowej== | ||
Zalety struktury projektowej<ref>Moczydłowska J., Kowalewski K.: Nowe [[koncepcje zarządzania]] ludźmi. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2014</ref>: | |||
Zalety struktury projektowej<ref>Moczydłowska J., Kowalewski K.: Nowe koncepcje zarządzania ludźmi. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2014</ref>: | |||
* stałe kontakty między członkami zespołu projektowego, | * stałe kontakty między członkami zespołu projektowego, | ||
* wspieranie kierownictwa naczelnego oraz odciążanie od problemów bieżących, | * wspieranie kierownictwa naczelnego oraz odciążanie od problemów bieżących, | ||
* czerpanie fachowej wiedzy specjalistów, | * czerpanie fachowej wiedzy specjalistów, | ||
*łatwa i szybka komunikacja, | * łatwa i szybka [[komunikacja]], | ||
* duża tolerancyjność i szybkość reagowania na problemy, | * duża tolerancyjność i szybkość reagowania na problemy, | ||
* wysoka aktywność członków zespołu projektowego. | * wysoka aktywność członków zespołu projektowego. | ||
Wady struktury projektowej: | |||
Wady struktury projektowej: | |||
* problemy w jednoznacznym wyznaczeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej, | * problemy w jednoznacznym wyznaczeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej, | ||
* trudności w ujednoliceniu działań, | * trudności w ujednoliceniu działań, | ||
*łatwość zrównoważenia grup projektowych (przedłużenie realizacji projektu), | * łatwość zrównoważenia grup projektowych (przedłużenie realizacji projektu), | ||
*łatwość kreowania stosunków hierarchicznych między grupami projektowymi. | * łatwość kreowania stosunków hierarchicznych między grupami projektowymi. | ||
<google>n</google> | |||
==Problemy zespołu projektowego== | ==Problemy zespołu projektowego== | ||
| Linia 45: | Linia 30: | ||
* brak kompetencji osób pracujących w zespole, | * brak kompetencji osób pracujących w zespole, | ||
* brak odpowiednich uprawnień decyzyjnych, | * brak odpowiednich uprawnień decyzyjnych, | ||
* brak podejmowania decyzji we właściwym czasie; | * brak podejmowania decyzji we właściwym czasie; | ||
* zbyt małe poświęcanie czasu w pracach projektowych; | * [[zbyt]] małe poświęcanie czasu w pracach projektowych; | ||
* problemy komunikacyjne, | * problemy komunikacyjne, | ||
* niechęć do projektu czy też przewaga kwestii politycznych nad racjonalnymi ocenami. | * niechęć do projektu czy też przewaga kwestii politycznych nad racjonalnymi ocenami. | ||
==Typy zespołów projektowych== | ==Typy zespołów projektowych== | ||
* Izomorficzna struktura zespołu projektowego<ref>Frame J. D., tamże, s. 82-91.</ref>: obrazuje strukturę obiektu, który zostaje stworzony w wyniku realizacji projektu<ref>Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 107.</ref>. Oznacza to w praktyce biznesowej takie podzielenie działań w stosunku do uczestników grupy przedsięwzięcia, że każdy z nich otrzymuje pewną część zadania, która jest częścią składową całego przedsięwzięcia. [[Menedżer]] projektu zaś koordynuje oraz kontroluje wszystkie zadania. Taka struktura jest zalecana głównie dla projektów, których części składowe nie są "za | * Izomorficzna [[struktura zespołu]] projektowego<ref>Frame J. D., tamże, s. 82-91.</ref>: obrazuje strukturę obiektu, który zostaje stworzony w wyniku realizacji projektu<ref>Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 107.</ref>. Oznacza to w praktyce biznesowej takie podzielenie działań w stosunku do uczestników grupy przedsięwzięcia, że każdy z nich otrzymuje pewną część zadania, która jest częścią składową całego przedsięwzięcia. [[Menedżer]] projektu zaś koordynuje oraz kontroluje wszystkie zadania. Taka struktura jest zalecana głównie dla projektów, których części składowe nie są "za bardzo" ze sobą połączone oraz dla projektów wymagających stałego nadzoru. | ||
[[Plik:Struktura izomorficza.png|496px|center|thumb|Rys. 1 Stuktura Izomorficzna]] | [[Plik:Struktura izomorficza.png|496px|center|thumb|Rys. 1 Stuktura Izomorficzna]] | ||
* Ekspercka struktura zespołu projektowego w swej koncepcji odnosi się explicite do struktury macierzowej, którą posiada chociażby przedsiębiorstwo notowane na Niemieckiej Giełdzie Papierów Wartościowych, mianowicie BMW AG w Monachium. Tutaj, specjaliści z różnych dziedzin pracują przy realizacji działań, w których właśnie są wyspecjalizowani. Jednak są oni przyporządkowywani do określonych przedsięwzięć ad hoc, co powoduje, że menedżer nie posiada całkowitej kontroli nad nimi, musi zaś odpowiadać za całość realizowanego projektu. Tutaj ważna jest samodzielność specjalistów, muszą być oni ekspertami w " | * Ekspercka struktura zespołu projektowego w swej koncepcji odnosi się explicite do struktury macierzowej, którą posiada chociażby [[przedsiębiorstwo]] notowane na Niemieckiej Giełdzie Papierów Wartościowych, mianowicie BMW AG w Monachium. Tutaj, specjaliści z różnych dziedzin pracują przy realizacji działań, w których właśnie są wyspecjalizowani. Jednak są oni przyporządkowywani do określonych przedsięwzięć ad hoc, co powoduje, że menedżer nie posiada całkowitej kontroli nad nimi, musi zaś odpowiadać za całość realizowanego projektu. Tutaj ważna jest samodzielność specjalistów, muszą być oni ekspertami w "swoich" dziedzinach, stąd też nazwa, "ekspercka". Jednak jedną z jej wad jest rozproszenie odpowiedzialności. Za to strukturą, która poniekąd funkcjonuje na zasadzie burzy mózgów, jest struktura kolektywna, przedstawiona na rysunku. | ||
[[Plik:Struktura ekspercka2.png|472px|center|thumb|Rys. 2 Struktura Ekspercka]] | [[Plik:Struktura ekspercka2.png|472px|center|thumb|Rys. 2 Struktura Ekspercka]] | ||
* Kolektywna struktura zespołu projektowego charakteryzuje się brakiem wyraźnego lidera. a zatem decyzje podejmowane są grupowo (kolektywnie). Nie mamy tutaj wyraźnego podziału zadań, zatem wszystkie czynności potrzebne dla uzyskania celów projektu należą do wszystkich członków tegoż zespołu. Do zalet tej formy współdziałania należy zaliczyć wymuszoną komunikację pomiędzy członkami zespołu, a zatem i | * Kolektywna struktura zespołu projektowego charakteryzuje się brakiem wyraźnego lidera. a zatem decyzje podejmowane są grupowo (kolektywnie). Nie mamy tutaj wyraźnego podziału zadań, zatem wszystkie czynności potrzebne dla uzyskania celów projektu należą do wszystkich członków tegoż zespołu. Do zalet tej formy współdziałania należy zaliczyć wymuszoną komunikację pomiędzy członkami zespołu, a zatem i współ[[praca]] też jest wymuszona i można realizować dość śmiałe biznesowe pomysły. Jednak brak przywództwa może spowodować brak wyznaczenia kierunku i strategii działania oraz brak podziału zadań, co jednocześnie stanowi brak możliwości wykazania się umiejętnościami dla ekspertów, jak to miało miejsce w przypadku struktury eksperckiej. Dodatkowo jeśli taki zespół jest zbyt liczny, wówczas kanały (liczne) komunikacyjne mogą zniekształcić przekaz informacji i samą informację. | ||
[[Plik:Struktura kolektywna2.png|550px|center|thumb|Rys. 3 Struktura Kolektywna]] | [[Plik:Struktura kolektywna2.png|550px|center|thumb|Rys. 3 Struktura Kolektywna]] | ||
* Chirurgiczna struktura zespołu projektowego posiada wiele zalet, ale również i wady. W tym konkretnym modelu najważniejsze miejsce w hierarchii zajmuje jego szef-samodzielny specjalista, który prowadzi odpowiedni zabieg chirurgiczny. Stąd też się wzięła nazwa tejże struktury. Ważnym pozostaje, iż podczas prowadzenia przez jego osobę " | * Chirurgiczna struktura zespołu projektowego posiada wiele zalet, ale również i wady. W tym konkretnym modelu najważniejsze miejsce w hierarchii zajmuje jego szef-samodzielny specjalista, który prowadzi odpowiedni zabieg chirurgiczny. Stąd też się wzięła nazwa tejże struktury. Ważnym pozostaje, iż podczas prowadzenia przez jego osobę "zabiegów" asystują mu odpowiednio wykwalifikowani pomocnicy, którzy odciążają go od mniej ważnych zadań, lecz to właśnie ów chirurg podejmuje strategiczne decyzje i wydaje polecenia. Zarządca projektu zajmuje się oczywiście administrowaniem przedsięwzięcia, zaś technik zajmuje się jego aspektami technicznymi. Tego typu struktura jest właściwym rozwiązaniem przy angażowaniu wysoko kwalifikowanych specjalistów, którzy mają duży wkład w innowacyjne projekty (np. [[oprogramowanie komputerowe]] itp.) oraz w przypadku wielkich projektów, w których może wystąpić wiele właśnie takich struktur z samodzielnymi specjalistami. Ale z drugiej strony [[przedsięwzięcie]] może zostać niezrealizowane, jeśli w pewnym momencie "chirurg" nie znajdzie się w miejscu pracy. Może tez wystąpić tutaj problem z obsadzeniem osoby o wymaganych umiejętnościach<ref> Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 110.</ref>. | ||
[[Plik:Struktura chirurgiczna2.png|489px|center|thumb|Rys. 4 Struktura Chirurgiczna]] | [[Plik:Struktura chirurgiczna2.png|489px|center|thumb|Rys. 4 Struktura Chirurgiczna]] | ||
===Przypisy | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Struktura zespołów projektowych]]}} — {{i5link|a=[[Struktura projektowa]]}} — {{i5link|a=[[Struktura organizacyjna a projekty]]}} — {{i5link|a=[[Struktura promienista]]}} — {{i5link|a=[[Praca zespołowa]]}} — {{i5link|a=[[Rodzaje zespołów]]}} — {{i5link|a=[[Struktura liniowo-sztabowa]]}} — {{i5link|a=[[Facylitacja]]}} — {{i5link|a=[[Struktura macierzowa]]}} }} | |||
==Przypisy== | |||
<references /> | <references /> | ||
== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Andersen E. (2003), ''Understanding your project organizations character'', Project Management Journal | |||
* Cameron K., Quinn R. (2003), ''Kultura Organizacyjna - diagnoza i zmiana'', Oficyna Ekonomiczna Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków | |||
* Frame J. (2001), ''Adaptacyjne zarządzanie projektami w organizacjach'', WIG-Press, Warszawa | |||
* Kerzner H. (2005), ''Advanced Project Management'', Helion, Gliwice | |||
* Kunze M. (2006), ''Co może zagrozić powodzeniu przedsięwzięcia wdrożeniowego'', Akademia Wiedzy BCC, marzec | |||
* Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), ''Zarządzanie projektami'', PWE, Warszawa | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Izabela Powroźnik}} | {{a|Izabela Powroźnik}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Rodzaje struktur]] | ||
{{#metamaster:description|Dowiedz się o różnych rodzajach struktur w projekcie i ich wpływie na sukces przedsięwzięcia. Odkryj tajniki skutecznego zarządzania projektami.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 19:38, 7 sty 2024
Zespół projektowy to jednostka organizacyjna, która została powołana na zasadzie specjalizacji przedmiotowej. Zespół projektowy podejmuję się realizacji projektu, który jest nadzorowany przez menedżera projektu[1]. Powodzenie projektu zależy od pracowników przedsięwzięcia, którzy realizują zadanie, a po zakończeniu zadanie projektowe zostaje rozwiązane.
Zarządzaniu projektami służy do osiągnięcia trzech celów:
- stworzenia systemu zarządzania personelem;
- podtrzymania działania tego systemu,
- ulepszaniu działania systemu.
TL;DR
Artykuł omawia zespoły projektowe i ich struktury w zarządzaniu projektami. Przedstawia zalety i wady struktury projektowej oraz najczęstsze problemy występujące w zespołach projektowych. Opisuje różne typy zespołów projektowych, takie jak izomorficzna, ekspercka, kolektywna i chirurgiczna.
Zalety i wady struktury projektowej
Zalety struktury projektowej[2]:
- stałe kontakty między członkami zespołu projektowego,
- wspieranie kierownictwa naczelnego oraz odciążanie od problemów bieżących,
- czerpanie fachowej wiedzy specjalistów,
- łatwa i szybka komunikacja,
- duża tolerancyjność i szybkość reagowania na problemy,
- wysoka aktywność członków zespołu projektowego.
Wady struktury projektowej:
- problemy w jednoznacznym wyznaczeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej,
- trudności w ujednoliceniu działań,
- łatwość zrównoważenia grup projektowych (przedłużenie realizacji projektu),
- łatwość kreowania stosunków hierarchicznych między grupami projektowymi.
Problemy zespołu projektowego
Do najczęstszych problemów występujących w zespole projektowym można zaliczyć[3]:
- brak kompetencji osób pracujących w zespole,
- brak odpowiednich uprawnień decyzyjnych,
- brak podejmowania decyzji we właściwym czasie;
- zbyt małe poświęcanie czasu w pracach projektowych;
- problemy komunikacyjne,
- niechęć do projektu czy też przewaga kwestii politycznych nad racjonalnymi ocenami.
Typy zespołów projektowych
- Izomorficzna struktura zespołu projektowego[4]: obrazuje strukturę obiektu, który zostaje stworzony w wyniku realizacji projektu[5]. Oznacza to w praktyce biznesowej takie podzielenie działań w stosunku do uczestników grupy przedsięwzięcia, że każdy z nich otrzymuje pewną część zadania, która jest częścią składową całego przedsięwzięcia. Menedżer projektu zaś koordynuje oraz kontroluje wszystkie zadania. Taka struktura jest zalecana głównie dla projektów, których części składowe nie są "za bardzo" ze sobą połączone oraz dla projektów wymagających stałego nadzoru.
- Ekspercka struktura zespołu projektowego w swej koncepcji odnosi się explicite do struktury macierzowej, którą posiada chociażby przedsiębiorstwo notowane na Niemieckiej Giełdzie Papierów Wartościowych, mianowicie BMW AG w Monachium. Tutaj, specjaliści z różnych dziedzin pracują przy realizacji działań, w których właśnie są wyspecjalizowani. Jednak są oni przyporządkowywani do określonych przedsięwzięć ad hoc, co powoduje, że menedżer nie posiada całkowitej kontroli nad nimi, musi zaś odpowiadać za całość realizowanego projektu. Tutaj ważna jest samodzielność specjalistów, muszą być oni ekspertami w "swoich" dziedzinach, stąd też nazwa, "ekspercka". Jednak jedną z jej wad jest rozproszenie odpowiedzialności. Za to strukturą, która poniekąd funkcjonuje na zasadzie burzy mózgów, jest struktura kolektywna, przedstawiona na rysunku.
- Kolektywna struktura zespołu projektowego charakteryzuje się brakiem wyraźnego lidera. a zatem decyzje podejmowane są grupowo (kolektywnie). Nie mamy tutaj wyraźnego podziału zadań, zatem wszystkie czynności potrzebne dla uzyskania celów projektu należą do wszystkich członków tegoż zespołu. Do zalet tej formy współdziałania należy zaliczyć wymuszoną komunikację pomiędzy członkami zespołu, a zatem i współpraca też jest wymuszona i można realizować dość śmiałe biznesowe pomysły. Jednak brak przywództwa może spowodować brak wyznaczenia kierunku i strategii działania oraz brak podziału zadań, co jednocześnie stanowi brak możliwości wykazania się umiejętnościami dla ekspertów, jak to miało miejsce w przypadku struktury eksperckiej. Dodatkowo jeśli taki zespół jest zbyt liczny, wówczas kanały (liczne) komunikacyjne mogą zniekształcić przekaz informacji i samą informację.
- Chirurgiczna struktura zespołu projektowego posiada wiele zalet, ale również i wady. W tym konkretnym modelu najważniejsze miejsce w hierarchii zajmuje jego szef-samodzielny specjalista, który prowadzi odpowiedni zabieg chirurgiczny. Stąd też się wzięła nazwa tejże struktury. Ważnym pozostaje, iż podczas prowadzenia przez jego osobę "zabiegów" asystują mu odpowiednio wykwalifikowani pomocnicy, którzy odciążają go od mniej ważnych zadań, lecz to właśnie ów chirurg podejmuje strategiczne decyzje i wydaje polecenia. Zarządca projektu zajmuje się oczywiście administrowaniem przedsięwzięcia, zaś technik zajmuje się jego aspektami technicznymi. Tego typu struktura jest właściwym rozwiązaniem przy angażowaniu wysoko kwalifikowanych specjalistów, którzy mają duży wkład w innowacyjne projekty (np. oprogramowanie komputerowe itp.) oraz w przypadku wielkich projektów, w których może wystąpić wiele właśnie takich struktur z samodzielnymi specjalistami. Ale z drugiej strony przedsięwzięcie może zostać niezrealizowane, jeśli w pewnym momencie "chirurg" nie znajdzie się w miejscu pracy. Może tez wystąpić tutaj problem z obsadzeniem osoby o wymaganych umiejętnościach[6].
| Rodzaje struktur w projekcie — artykuły polecane |
| Struktura zespołów projektowych — Struktura projektowa — Struktura organizacyjna a projekty — Struktura promienista — Praca zespołowa — Rodzaje zespołów — Struktura liniowo-sztabowa — Facylitacja — Struktura macierzowa |
Przypisy
- ↑ Ernst Bosschers: Zarządzanie projektem: model najlepszych praktyk. Jerzy Rosiński. Kraków: IFC Press, 2003, s. 197. ISBN 8391351955
- ↑ Moczydłowska J., Kowalewski K.: Nowe koncepcje zarządzania ludźmi. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2014
- ↑ Frame J. D., Zarządzanie projektami w organizacjach, Wyd. WIG-Press Warszawa 2001, s. 75-95.
- ↑ Frame J. D., tamże, s. 82-91.
- ↑ Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 107.
- ↑ Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 110.
Bibliografia
- Andersen E. (2003), Understanding your project organizations character, Project Management Journal
- Cameron K., Quinn R. (2003), Kultura Organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków
- Frame J. (2001), Adaptacyjne zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-Press, Warszawa
- Kerzner H. (2005), Advanced Project Management, Helion, Gliwice
- Kunze M. (2006), Co może zagrozić powodzeniu przedsięwzięcia wdrożeniowego, Akademia Wiedzy BCC, marzec
- Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
Autor: Izabela Powroźnik
