Zarządzanie programem

Zarządzanie programem polega na zarządzaniu grupą projektów, które są ze sobą skonsolidowane oraz powiązane. Połączone projekty stają się jednym dużym programem, który jest odrębnie zarządzany przez kierownika programu oraz zespół(C.J. Letavec, 2006).

Program w literaturze, niezależnie czy ekonomicznej, technicznej, czy prawnej, bardzo często kojarzony jest z projektem. Jest to poprawne stwierdzenie, bowiem program to pojęcie szersze, lecz poniekąd rozbudowujące pojęcie projektu. Dla przykładu, C. Letavec twierdzi, że jest to odpowiednie zestawienie projektów w taki sposób, aby jak najefektywniej ułatwić ich konsolidację oraz zarządzanie nimi (C.Letavec, 2006). Z kolei P. Harpum wskazuje, że powiązanie projektów i programów zdecydowanie ułatwia osiągnięcie wcześniej ustalonego celu strategicznego. Można więc śmiało stwierdzić, że te dwie definicje znacznie się różnią. W jednej z nich uwaga bardziej skupia się na zarządzaniu programem, czy też grupą projektów, a w drugiej na osiąganiu celu. Z pojęciem programu możemy również spotkać się w standardach IPMA, która definuje go jako "zbiór powiązanych ze sobą przedsięwzięć oraz zmian w organizacji, wprowadzonych aby osiągnąć cel strategiczny, oraz uzyskać oczekiwane przez tę organizację korzyści (B. Dałkowski, 2009). Generalnie, definicji programu w literaturze jest mnóstwo, można patrzeć na to z różnej perspektywy, lecz w konsekwencji każda z nich sprowadza się do efektywnego zarządzania projektami oraz ich grupowania. Liczba projektów w różnych dziedzinach naukowych jest tak ogromna, że zarządzanie nimi kosztowałoby mnóstwo zasobów ludzkich jak i ekonomicznych. Programy tworzone są głównie po to, aby uzyskać jak najwięcej korzyści oraz do minimum zniwelować chaos w zarządzaniu. Jednak tworzenie programów nie jest odnoszone jedynie do zarządzania projektami. Langbein uważa, że programy często również wykorzystywane są podczas realizacji wszelkiego rodzaju polityk. Są one idealnym rozwiązaniem podczas realizowania założeń, ponieważ mają charakter ciągły, w przeciwieństwie do projetków, które bardzo często bywają tymczasowe (L. Langbein, 2006).

TL;DR

Zarządzanie programem polega na zarządzaniu grupą projektów skonsolidowanych i powiązanych. Program ma szersze znaczenie niż projekt i ma na celu osiągnięcie celu strategicznego. Cykl życia programu składa się z faz przedprogramowej, ustanowienia programu, ustanowienia struktury zarządzania i infrastruktury technicznej, dostarczenia korzyści oraz zamknięcia. Procesy w programie są podzielone na grupy: inicjalizacji, planowania, realizacji, monitorowania i kontroli oraz zamykania.

Cykl życia programu

Program, jako niezwykle rozbudowane pojęcie, posiada oczywiście swój cykl życia. Jest on nieco bardziej skomplikowany niż w przypadku klasycznego projektu, lecz wciąż klarownie określa strukturę, oraz kolejność, w której powinien realizowany być program. Gdy mamy do czynienia z projektami, cykl ich życia w głównej mierze koncentruje się na rezultatach. W przypadku programów, priorytetem są wcześniej wspominane już korzyści. To one powinny wyznaczać szereg postępujących po sobie zadań oraz faz, które w konsekwencji mają uznać realizowany program za efektywny. Pierwszą z faz jest faza przedprogramowa. Jest to faza, która stanowi fundament oraz akceptacje każdego programu. Można w niej wyróżnić takie działania jak:

• Identyfikacja oraz specyfikacja interesariuszy, którzy mają podjąć kluczowe decyzje
• Zdefiniowanie odpowiednich celów programów oraz powiązanie ich z wcześniej ustalonymi celami strategicznymi
• Dostarczenie odpowiednich dokumentów biznesowych, które wskazują na wykonalność oraz realność realizacji programu
• Wyznaczenie osoby decyzyjnej
• Opracowanie planu inicjacji programu oraz misji i wartości tego programu

Kolejną fazą jest faza ustanowienia programu. Jest ona równie ważna jak faza poprzednia. To właśnie w tej fazie określa się poziom zarządzania danym programem oraz definiuje jego kluczowe rezultaty. Pod koniec tej fazy, plan zarządzania powinien zostać oddany do zatwierdzenia. Inne równie kluczowe działania w tej fazie to:

• Opracowanie harmonogramu oraz szczegółowego kosztorysu programu
• Opracowanie studiów wykonalnośći
• Przygotowanie tzw. uzasadnień biznesowych dla wszystkich projektów zawartych w programie
• Opracowanie planu komunikacji z interesariuszami związanymi z programem

Przy zakończeniu tej fazy, kierownik programu powinien otrzymać również akceptacje od wszystkich działów biorących udział w realizacji programu. Jest to faza, która tak naprawdę upoważnia kierownika do rozpoczęcia realizacji programu. Faza trzecia, to Faza ustanowienia struktury zarządzania i infrastruktury technicznej. Podczas tej fazy, głównym celem jest ustanowienie organizacji danego programu. Kierownik wraz ze swoim zespołem powinien ustalić strukturę organizacyjną oraz podział zadań w projektach. Dodatkowo, powinny zostać opracowane narzędzia techniczne, które będą używane podczas realizacji programu. Jest to niezwykle ważne po to, aby w późniejszych fazach nie tracić czasu oraz zasobów pieniężnych na tego typu działania. Wszelka infrastruktura związana z programem jest również ustalana w tej właśnie fazie. Przedostanią fazą jest dostarczenie korzyści. W tej fazie możemy mówić już o koordynacji projektów wchodzących w skład programu. Głównym celem jest monitorowanie rezultatów tak, aby dzięki nim uzyskać jak najwięcej korzyści. Jest to faza najbardziej absorbująca, trwająca przeważnie bardzo długo, lecz przy tym i najważniejsza. Podczas tej fazy wykorzystywane jest również bardzo dużo zasobów wszelkiego rodzaju. Jest to niejako faza kluczowa w programie. Działania w niej zawarte to:

• Monitorowanie oraz koordynacja procesów zachodzących w projektach zawartych w programie
• Inicjacja odpowiednich projektów potrzebnych do realizacji celów strategicznych
• Zapewnienie, że zakładane metodologie zostały wdrożone przez kierowników
• Analiza postępów w programie
• Identyfikacja zmian zachodzących w programie
• Koordynowanie zasobów wykorzystywane w programie
• Komunikacja z interesariuszami
• Przygotowanie projektów do zamknięcia

Ostatnią fazą w cyklu życia jest oczywiście faza zamknięcia. Ta faza jest bardzo podobna do ostatniej fazy cyklu życia projektu. Wszelkie aspekty związane z odpowiedzialnością zostają przekazane do odpowiedniej obsługi. Ta faza charakteryzuje się odpowiednimi działaniami:

• Rozwiązanie struktury organizacyjnej projektów w programie
• Udokumentowanie procesów, które zachodziły podczas realizacji programu
• Zapewnienie wszelkiego rodzaju dóbr, które umożliwią serwis podczas możliwych defektów w programie
• Odpowiednie udokumentowanie w bazie danych
• Przegląd statusu korzyści przez interesariuszy oraz sponsorów programu

Jest to 5 podstawowych faz w cyklu życia programu. Każda z nich powinna zostać szczegółowo zrealizowana, z zachowaniem szczególnej ostrożności.

Procesy oraz ich grupy

Jak w każdym projekcie a co za tym idzie również w programie, możemy wyróżnić kilka podstawowych procesów, które zachodzą podczas jego realizacji. Akurat w przypadku programu, procesy te prawie pokrywają się z etapami w cyklu życia programu, lecz tak naprawdę nie mają one ze sobą wiele wspólnego. Należy traktować je odrębnie. Dzieje się tak dlatego, że podczas cyklu życia programu, każda z faz występuje zawsze po fazie ją poprzedzającej. W przypadku procesów, często nakładają się one na siebie. Według standardu PMI procesy w programie podzielone zostały następująco:

• Grupa procesów inicjalizacji
• Grupa procesów planowania
• Grupa procesów realizacji
• Grupa procesów monitorowania i kontroli
• Grupa procesów zamykania

Zarządzanie programem — artykuły polecane

Projekt — Kamień milowy — Program — Produkty cząstkowe — Rozpoczynanie projektu — Porównanie PRINCE2 i PMBOK — Ogólna charakterystyka metodyki Prince 2 — Procesy w projekcie — Karta projektu

Bibliografia

• Brandenburg H. (2011), Zarządzanie lokalnymi projektami rozwojowymi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice
• Dałkowski B., Staśto L., Zalewski M. (red.) (2009), Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Gdańsk
• Harpum P. (2010), Portfolio, program and project managament in Pharamaceutical and Biotechnology Industries, Hoboken
• Kisielnicki J. (2017), Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki, Wydawnictwo Nieoczywiste, Piaseczno
• Langbein I. (2006), Public program eveulation. A statistical guide, ME Sharpe
• Letavec C. (2006), The program managament office. Establishing, managing and growing the value of PMO, Ross Pub
• Molek-Winiarska D. (2010), Organizacyjne i indywidualne programy zarządzania stresem, Kwartalnik środowisk naukowych i liderów biznesu
• Sekuła P. (2018), Zarządzanie programami według Program Management Institute, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katowice
• Wyrozębski P. (2009), Modele kompetencji w zarządzaniu projektami, E-mentor, nr 2 (29)

Autor: Daniel Kowalski