Hierarchia

Hierarchia, obok centralizacji, specjalizacji i formalizacji, jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej. Jest ona rozumiana jako układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za działalność operacyjną organizacji jako całości; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych stopni.

Warto zwrócić uwagę, że przez szczebel hierarchiczny rozumie się tu każdy poziom w hierarchii organizacyjnej z wyjątkiem najniższego, na którym rozmieszczeni są pracownicy nie pełniący funkcji kierowniczych. Naturalnie, szczeble hierarchiczne liczy się "od góry", np. na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje się dyrektor naczelny, dyrektor generalny lub prezes, na kolejnym - jego zastępcy, itd.

Hierarchia może być również interpretowana jako konkretny system w organizacji czy przekazywane zalecenia/nakazy (D. Jemielniak i in. 2005, s. 35)

Jeśli chodzi o obieg informacji oraz wymianę zadań między jednostkami w hierarchii, może się on odbywać bardzo powoli, w przypadku gdy system organizacyjny jest powiększony (A. Czermiński i in. 1999, s. 35)

W organizacji można rozróżnić nie tylko hierarchię pomiędzy ludźmi (kierownik-podwładny), innym przykładem może być hierarchia celów, która dzieli się na: nadrzędne albo podrzędne,(J. Kisielnicki 1999, s. 53) bądź hierarchię potrzeb. mówiąca o tym co wpływa na satysfakcję z pracy u konkretnego pracownika (A. Czermiński i in. 1999, s. 137)

TL;DR

Hierarchia jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej, która polega na układzie wielu szczebli, na czele których jest najwyższy rangą menedżer. Hierarchia może być interpretowana jako system w organizacji lub przekazywane zalecenia. Obieg informacji i wymiana zadań w hierarchii mogą odbywać się powoli. Istnieje hierarchia pomiędzy ludźmi oraz hierarchia celów i potrzeb. Hierarchia organizacyjna służy do nadzoru działań i specjalizacji. Istotą hierarchii organizacyjnej jest ustanowienie linii podporządkowania. Istnieją zależności funkcjonalne i hierarchiczne. Zasady budowy struktur organizacyjnych to jednoosobowe kierownictwo i ustalanie racjonalnych granic nadzoru. Rozpiętość kierowania zależy od wielu czynników. Istnieją struktury płaskie i smukłe. Hierarchię można mierzyć za pomocą wskaźników międzystanowiskowych i współczynnika smukłości struktury. Obecnie obserwuje się tendencję do spłaszczania hierarchii organizacyjnych.

Hierarchia organizacyjna

Instrumentem, który służy do nadzoru działań, aktywności organizatorskich oraz do uzyskania określonej specjalizacji jest hierarchia organizacyjna. Głównym wymogiem jest przede wszystkim realizować konkretne warunki administracyjne (J. Kisielnicki 1999, s. 37)

Hierarchia organizacyjna jest tłumaczona na dwie możliwości (A. Czermiński i in. 1999. s. 49):

• Układ - charakteryzuje się tym, że mniejsze segmenty organizacji zachodzą w człony wielowarstwowe.
• Hierarchia służbowa - jej kształt przybiera postać piramidy, jest to typ kierowania, w którym każdy podporządkowany (pracownik najniższego szczebla) jest przydzielony do konkretnego przełożonego.

Istota

Istotnym elementem w procesie ustalania struktury hierarchicznej w organizacji jest ustanowienie tzw. linii podporządkowania, tj. takich powiązań, które określają kto komu podlega w organizacji. Tego typu więzi są elementem szerszego pojęcia, a mianowicie więzi organizacyjnych, tzn. relacji współzależności zachodzącymi pomiędzy elementami danej struktury, a służące realizacji celów całego systemu. W tym kontekście o więziach hierarchicznych mówi się często jako więziach służbowych, mając na myśli relacje pomiędzy podwładnym a jego przełożonym. Istotą tego typu więzi są uprawnienia przełożonego do wyznaczania zadań podwładnym. Chodzi tu zatem o powiązania stanowisk organizacyjnych i kierowniczych w układzie pionowym.

W dalszym ciągu można rozważać jeszcze szerszą klasę powiązań elementów pewnego systemu - chodzi tu o klasę zależności organizacyjnych, wśród których wyróżnia się zasadniczo dwojakiego typu więzi:

• zależności typu funkcjonalnego,
• zależności typu hierarchicznego (rozkazodawcze i regulacyjne) tworzące klasę zależności decyzyjnych.

Ustalenie powyższych relacji stanowi podstawę konstrukcji organizacji jako struktury, czego praktycznym wyrazem jest dokumentacja organizacyjna, obejmująca m.in. schemat organizacyjny przedstawiający (w formie graficznej) zasadniczo (zwykle tylko hierarchiczne) zależności występujące między głównymi jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa.

Z powyższym pojęciem ściśle wiążą się dwie (z reguły spośród sześciu proponowanych przez literaturę przedmiotu) zasady budowy struktur organizacyjnych, a mianowicie:

• zasada jednoosobowego kierownictwa,
• zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru.

Przewodnim zaleceniem pierwszej z nich jest by w procesie konstruowania struktury organizacyjnej dążyć do hierarchicznego podporządkowania każdego stanowiska pracy tylko jednemu stanowisku kierowniczemu. W tej sytuacji pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego, co zapobiega sytuacji, w której otrzymałby on sprzeczne polecenia od dwóch lub więcej kierowników. Wobec tak oczywistej zalety stosowania tej reguły, i tak w praktyce pojawiają się rozwiązania strukturalne, w których nie jest ona konsekwentnie przestrzegana.

Druga z wymienionych zasad odnosi się do przestrzegania racjonalnej wielkości grupy pracowników podwładnych wobec jednego kierownika w sposób umożliwiający mu sprawne kierowanie tym zespołem jako całością, jego poszczególnymi częściami, a w końcu każdym jego członkiem z osobna. pojęcie hierarchii organizacyjnej łączy się w tym miejscu z dwoma podstawowymi terminami:

• zasięgiem kierowania, oznaczającym liczbę łącznie pośrednich i bezpośrednich pracowników (jednostek organizacyjnych) podlegających temu samemu kierownikowi,
• rozpiętością kierowania, oznaczającą liczbę tylko bezpośrednich podwładnych wobec danego kierownika.

Rozwój pojęcia

Ogólnie stwierdza się, że kierownikom należy przypisywać właściwą rozpiętość kierowania. Teoretyczne dowody (pierwsze ich próby podjęto w latach 30. XX w.) skłaniają do ustalania jej na poziomie około 7, czemu przytakiwano także swego czasu i w praktyce. Łatwo jednak zauważyć, iż w dzisiejszej praktyce reguła taka nie znajduje większego zastosowania, gdyż prawdziwa wielkość omawianej charakterystyki zależy w istocie od szeregu uwarunkować. W przeszłości, jednakże, uważano, że jest to największa liczba osób, którymi przełożony może efektywnie kierować, nie uchybiając potrzebie ścisłego nadzoru nad nimi. Z jednej strony mniejsza rozpiętość kierowania oznacza możliwość dokładniejszej ich kontroli, a z drugiej " niewykorzystanie w pełni możliwości kierowniczych przełożonego, a przy tym wzrost liczby zatrudnienia na stanowiska kierownicze i związanych z tym wzrost kosztów wynagrodzeń. Odwrotna sytuacja występowałaby w przypadku nadmiernej liczby podwładnych przypadających na jednego przełożonego, tzn. firma zaoszczędziłaby na mniejszych płacach kierowniczych lecz wcześniej czy później musiałaby się uporać z negatywnymi skutkami zbyt rozproszonego (a przez to nieefektywnego) zarządzania pracownikami niższych szczebli. Nie należy jednak traktować wskazanej wyżej liczby jako optimum rozpiętości kierowania. Wszak właściwą jej wielkość ustala się w zależności od wielu czynników, specyficznych dla danego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych pracowników. Pewien ich wykaz może wyglądać następująco:

• poziom kwalifikacji kierownika i członków zespołu,
• charakter zadań przydzielonych zespołowi (stopień złożoności, istotność, powtarzalność, zróżnicowanie, itp.),
• stopień zorganizowania systemu,
• techniczne uzbrojenie pracy na danym stanowisku,
• przestrzenne rozmieszczenie zespołu,
• zakres uprawnień i stopień samodzielności pracowników (zdefiniowanych w wymiarze centralizacji w strukturze organizacyjnej),
• efektywność systemu komunikacji w strukturze.

W takim wypadku kierownik powinien też sam zadać sobie pytanie o optymalność liczebności podległego mu zespołu. Podjęcie decyzji w tym zakresie skutkuje powstaniem odpowiedniej liczby szczebli hierarchicznych.

Z punktu widzenia rozpiętości kierowania daje się rozróżnić dwa typy struktur organizacyjnych:

• struktury płaskie, charakteryzujące się względnie małą liczbą szczebli hierarchicznych i stosunkowo dużą rozpiętością kierowania. Zaletami takiego rozwiązania jest bliskość kierowników wyższych szczebli w stosunku do bezpośrednich pracowników, a przez to - sprawniejszy obieg informacji; do wad należy zaliczyć m.in. stosunkowo niską częstotliwość kontaktów przełożonych z podwładnymi, utrudnione operatywne kierowanie zespołami bezpośrednich wykonawców, a także utrudnione sprawowanie nadzoru,
• struktury smukłe - odwrotnie - cechują się względnie niską rozpiętością i dużą liczbą szczebli hierarchicznych, przez co odwrotnie kształtują się także korzyści i niedostatki wynikające ze stosowania tego typu struktur.

Pomiar hierarchii

Istnieją powszechnie stosowane metody pomiaru wymiaru hierarchii. W tym celu używa się np. wskaźników międzystanowiskowych, w których odnosi się liczbę wszystkich stanowisk szczebla kierowniczego do liczby stanowisk wykonawczych lub wszystkich stanowisk w organizacji. W nawiązaniu do wcześniejszych uwag warto zaznaczyć, że w praktyce wylicza się także współczynnik smukłości struktury, dany wzorem:

W = S/R,

gdzie:

S - liczba szczebli w strukturze,

R - przeciętna rozpiętość kierowania.

Na koniec warto zaznaczyć, że współcześnie obserwuje się tendencję do spłaszczania hierarchii organizacyjnych, co znane jest pod nazwą zmniejszania (kurczenia się) organizacji (downsizing) lub heterarchii. Celem takiego zabiegu jest przede wszystkim zapewnienie przedsiębiorstwu większej elastyczności w warunkach zmiennego otoczenia. Zmiany te wiążą się jednak z nierzadko znaczną redukcją liczby zatrudnionych, a w szczególności zaś uderza w szczeble średniego i wyższego kierownictwa.

Hierarchia — artykuły polecane

Rozpiętość kierowania — Centralizacja — Zależności funkcjonalne — Schemat organizacyjny — Formy wynagrodzeń — Zależności organizacyjne — Zależności hierarchiczne — Jednostka organizacyjna — Struktura funkcjonalna — Struktura amorficzna

Bibliografia

• Czermiński A., Grzybowski M., Ficoń K. (1999), Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej Bernardinum, Gdynia
• Jemielniak D., Latusek D. (2005), Zarządzanie: teoria i praktyka od podstaw, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa
• Kisielnicki J. (2004), Zarządzanie organizacją. Zarządzanie nie musi być trudne. Zarządzanie - istota i proces, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa
• Romanowska M. (2004), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa
• Stabryła A., Trzcieniecki J. (red.) (1986), Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
• Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Webber R. (1996), Zasady zarządzania organizacjami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996

Autor: Łukasz Kwiatkowski, Aneta Czech