Przesunięcia wewnętrzne: Różnice pomiędzy wersjami
(LinkTitles.) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Przesunięcia wewnętrzne''' ([[rekrutacja]] wewnętrzna) jest to rodzaj rekrutacji polegający na pozyskiwaniu [[pracownik]]ów z własnych zasobów pracowniczych; jest skierowana do zatrudnionych już osób w firmie (A. Dolot 2014, s. 62). Rekrutacja jest wymieniana jako jedna z czterech głównych faz podczas naboru pracownika. Na działania te składają się [[planowanie]], rekrutacja pracowników a także [[selekcja]] i [[adaptacja]]. Zadaniem rekrutacji jest uzyskanie i dobór właściwych osób na określone [[stanowisko pracy]], co skutkuje realizacją postawionych przed organizacji celów. Należy zauważyć iż w procesie rekrutacji [[pracodawca]] nie pozyskuje tylko samego pracownika a także jego [[umiejętności]], doświadczenie czy wiedzę, która umożliwia mu realizację odpowiednich zadań na danym stanowisku pracy (A. Wrzesiński 2016, s. 82). Przesunięcia wewnętrzne jest jednym z ważniejszych narzędzi [[marketing]]u wewnętrznego, gdyż pracownikom w organizacji stwarza się przeświadczenie, iż ścieżka kariery stoi przed nim otworem w firmie. Rekrutację wewnętrzną można podzielić na otwartą i zamkniętą. Rekrutacja zamknięta jest procesem, w którym wiadomości są przekazywane wyłącznie wybranym osobom, ograniczając jednocześnie dostęp do tych wiadomości innym pracownikom. Rekrutacja otwarta jest procesem polegającym na ogłaszaniu publicznie informacji dotyczących rekrutacji, żeby były one dostępne dla wszystkich pracowników w firmie (J. Woźniak 2013, s. 22-23). | |||
Pozyskiwanie pracowników za pomocą rekrutacji wewnętrznej jest [[[proces]]]em łatwiejszym, mniej kosztownym oraz zrozumiałym społecznie. Wykorzystuje on rezultaty audytów personalnych, okresowy feedback, stanowisko przełożonych, [[efektywność]] pracy (E. Olszak 2014, s. 286). Prowadzone badania pokazuję iż większość firm woli przesunięcia wewnętrzne i informuje pracowników o możliwości zmiany stanowiska pracy, głosząc:"jeśli kogoś potrzebujesz - spójrz najpierw na swoich. Czy twoi pracownicy, członkowie twojej grupy nie są bardziej oddani swojej organizacji?" (Z. Janowska 2010, s. 71). | |||
==TL;DR== | |||
Przesunięcia wewnętrzne to rekrutacja pracowników z własnych zasobów firmy. Jest to łatwiejsze, tańsze i bardziej akceptowane społecznie. Może być organizowane na różne sposoby: konkurs, starszeństwo, kompromis lub realizm ekonomiczny. Efekt domina oznacza, że awans jednej osoby powoduje konieczność obsadzenia jej poprzedniego stanowiska. Przesunięcia wewnętrzne mają wiele zalet, takich jak wzmocnienie motywacji pracownika, wzmocnienie kultury firmy i obniżenie fluktuacji personelu. Jednak mają także wady, jak wysokie wymagania wobec znanych pracowników i ograniczenie możliwości wyboru. Korzyści wynikające z przesunięć wewnętrznych mają charakter organizacyjny, finansowy i społeczno-psychologiczny, podczas gdy wady mogą mieć charakter społeczno-psychologiczny i negatywnie wpływać na pracowników i organizację. | |||
<google>n</google> | |||
==Organizacja rekrutacji wewnętrznej== | ==Organizacja rekrutacji wewnętrznej== | ||
Przesunięcia wewnętrzne można organizować na (J. M. Szaban 2011, s. 102-103): | Przesunięcia wewnętrzne można organizować na (J. M. Szaban 2011, s. 102-103): | ||
| Linia 31: | Linia 17: | ||
==Efekt Domina== | ==Efekt Domina== | ||
Bezpośrednim zjawiskiem związanym z przesunięciem wewnętrznym jest "efekt | Bezpośrednim zjawiskiem związanym z przesunięciem wewnętrznym jest "efekt domina" lub inaczej "efekt falowania". Związane jest to z tym, iż pracownik, który otrzymał [[awans]] zostawia swoje obecne stanowisko, a co za tym idzie pojawia się wolny etat, który obejmuje inny pracownik. Efekt falowania może stanowić [[obciążenie]], ponieważ trzeba jednocześnie pozyskiwać pracowników dla osadzenia kilku stanowisk. Im wyżej w rankingu znajduje się wolna posada, tym więcej stanowisk pracy należy obsadzić na niższych szczeblach. Prowadzi to do tego, że rekrutacja wewnętrzna nie trwa bez końca, w pewnym momencie należy zatrudnić osobę z zewnątrz lub wykonać reorganizację struktury organizacyjnej (M.A. Leśniewski, S. Morawska 2012, s. 37). | ||
==Zalety i wady przesunięć wewnętrznych== | ==Zalety i wady przesunięć wewnętrznych== | ||
'''Zalety''' (R. Ściśniak 2012, s. 138-139): | '''Zalety''' (R. Ściśniak 2012, s. 138-139): | ||
* pracownik ma dużą wiedzę o organizacji oraz pracodawca wie wiele o pracowniku, | * pracownik ma dużą wiedzę o organizacji oraz pracodawca wie wiele o pracowniku, | ||
| Linia 41: | Linia 26: | ||
* utożsamianie się pracownika z organizacją, | * utożsamianie się pracownika z organizacją, | ||
* obniżenie fluktuacji personelu, | * obniżenie fluktuacji personelu, | ||
* zwiększone [[szanse]] na przekwalifikowanie się w obrębie organizacji. | * zwiększone [[szanse]] na przekwalifikowanie się w obrębie organizacji. | ||
'''Wady''' (J. M. Szaban 2011, s. 102): | '''Wady''' (J. M. Szaban 2011, s. 102): | ||
| Linia 49: | Linia 34: | ||
* zazdrość innych pracowników wobec osoby, która awansowała, | * zazdrość innych pracowników wobec osoby, która awansowała, | ||
* ograniczenie możliwości wyboru pracowników, | * ograniczenie możliwości wyboru pracowników, | ||
* brak wejścia "świeżej | * brak wejścia "świeżej krwi", innego spojrzenia (kreatywnego) na firmę, | ||
* [[zagrożenie]] niewłaściwego wyboru, uzyskania przez pracownika z wewnątrz "szczytu | * [[zagrożenie]] niewłaściwego wyboru, uzyskania przez pracownika z wewnątrz "szczytu niekompetencji". | ||
Korzyści wynikające z przesunięć wewnętrznych są widoczne zarówno w organizacji jak i u pracowników. Można przyjąć, iż zalety te mają charakter (J. M. Szaban 2011, s. 102): | Korzyści wynikające z przesunięć wewnętrznych są widoczne zarówno w organizacji jak i u pracowników. Można przyjąć, iż zalety te mają charakter (J. M. Szaban 2011, s. 102): | ||
* "organizacyjny (łatwiejsze procedury, mniej komplikacji po przyjęciu pracownika), | * "organizacyjny (łatwiejsze procedury, mniej komplikacji po przyjęciu pracownika), | ||
* finansowy (niższe [[koszty]] bezpośrednie i pośrednie), | * finansowy (niższe [[koszty]] bezpośrednie i pośrednie), | ||
* społeczno-psychologiczny (krótsza lub zbędna adaptacja, zwierzchnicy znają pracownika i odwrotnie, dobry sposób motywowania itp.) | * społeczno-psychologiczny (krótsza lub zbędna adaptacja, zwierzchnicy znają pracownika i odwrotnie, dobry sposób motywowania itp.)". | ||
Natomiast wady mogą przyjąć charakter społeczno-psychologiczny, ponieważ jest to związane z naturą ludzką(awanse budzą zazdrość innych pracowników, którzy nie awansowali). Może to powodować skutki dla pojedynczych pracowników ale także dla całej organizacji, poprzez: zmniejszenie wydajności, gatunku pracy, zwiększona rywalizacja, zepsucie atmosfery w pracy) (J. M. Szaban 2011, s. 102). | Natomiast wady mogą przyjąć charakter społeczno-psychologiczny, ponieważ jest to związane z naturą ludzką(awanse budzą zazdrość innych pracowników, którzy nie awansowali). Może to powodować skutki dla pojedynczych pracowników ale także dla całej organizacji, poprzez: zmniejszenie wydajności, gatunku pracy, zwiększona rywalizacja, zepsucie atmosfery w pracy) (J. M. Szaban 2011, s. 102). | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Adaptacja pracowników]]}} — {{i5link|a=[[Rotacja na stanowiskach pracy]]}} — {{i5link|a=[[Zadowolenie pracowników]]}} — {{i5link|a=[[Szkolenie personelu]]}} — {{i5link|a=[[Rywalizacja]]}} — {{i5link|a=[[Atmosfera w pracy]]}} — {{i5link|a=[[Przemieszczenia pracowników]]}} — {{i5link|a=[[Szkolenia wewnętrzne]]}} — {{i5link|a=[[Fluktuacja]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Dolot A. (2014), [ | <noautolinks> | ||
* Janowska Z. (2010), '' | * Dolot A. (2014), ''[https://p-e.up.krakow.pl/article/viewFile/1741/3250 Rola procesu rekrutacji pracowników w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstw]'', Przedsiębiorczość-Edukacja, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, nr 10 | ||
* Leśniewski M | * Janowska Z. (2010), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Olszak E. | * Leśniewski M., Morawska S. (2012), ''Zasoby ludzkie w organizacji'', CeDeWu, Warszawa | ||
* Szaban J. | * Olszak E. (2014), ''[http://wir.bg.ue.wroc.pl/docstore/download.seam?fileId=WUT8a69959108f942629e48a8ff3d6620ba Nowoczesny dobór personelu - Kierunki rozwoju metod i narzędzi w rekrutacji i selekcji]'', Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 349 | ||
* Ściśniak R. | * Szaban J. (2011), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej'', Difin, Warszawa | ||
* Woźniak J. ( | * Ściśniak R. (2012), ''Metody redukowania niepewności w procesie doboru personelu'', Procesy decyzyjne w warunkach niepewności, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa | ||
* Wrzesiński A. | * Woźniak J. (2017), ''Rekrutacja. Teoria i praktyka'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | ||
* Wrzesiński A. (2016), ''[https://apcz.umk.pl/czasopisma/index.php/AUNC_ZARZ/article/view/AUNC_ZARZ.2016.031/9781 Innowacje w rekrutacji]'', Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie 43, nr 3 | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Karolina Marosz, Elżbieta Jakubowska}} | {{a|Karolina Marosz, Elżbieta Jakubowska}} | ||
[[Kategoria:Rekrutacja i zatrudnienie]] | [[Kategoria:Rekrutacja i zatrudnienie]] | ||
{{#metamaster:description|Przesunięcia wewnętrzne to rodzaj rekrutacji polegający na pozyskiwaniu pracowników z własnych zasobów pracowniczych. Dowiedz się więcej o procesie rekrutacji wewnętrznej i jej korzyści dla firm.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 23:10, 10 gru 2023
Przesunięcia wewnętrzne (rekrutacja wewnętrzna) jest to rodzaj rekrutacji polegający na pozyskiwaniu pracowników z własnych zasobów pracowniczych; jest skierowana do zatrudnionych już osób w firmie (A. Dolot 2014, s. 62). Rekrutacja jest wymieniana jako jedna z czterech głównych faz podczas naboru pracownika. Na działania te składają się planowanie, rekrutacja pracowników a także selekcja i adaptacja. Zadaniem rekrutacji jest uzyskanie i dobór właściwych osób na określone stanowisko pracy, co skutkuje realizacją postawionych przed organizacji celów. Należy zauważyć iż w procesie rekrutacji pracodawca nie pozyskuje tylko samego pracownika a także jego umiejętności, doświadczenie czy wiedzę, która umożliwia mu realizację odpowiednich zadań na danym stanowisku pracy (A. Wrzesiński 2016, s. 82). Przesunięcia wewnętrzne jest jednym z ważniejszych narzędzi marketingu wewnętrznego, gdyż pracownikom w organizacji stwarza się przeświadczenie, iż ścieżka kariery stoi przed nim otworem w firmie. Rekrutację wewnętrzną można podzielić na otwartą i zamkniętą. Rekrutacja zamknięta jest procesem, w którym wiadomości są przekazywane wyłącznie wybranym osobom, ograniczając jednocześnie dostęp do tych wiadomości innym pracownikom. Rekrutacja otwarta jest procesem polegającym na ogłaszaniu publicznie informacji dotyczących rekrutacji, żeby były one dostępne dla wszystkich pracowników w firmie (J. Woźniak 2013, s. 22-23).
Pozyskiwanie pracowników za pomocą rekrutacji wewnętrznej jest [[[proces]]]em łatwiejszym, mniej kosztownym oraz zrozumiałym społecznie. Wykorzystuje on rezultaty audytów personalnych, okresowy feedback, stanowisko przełożonych, efektywność pracy (E. Olszak 2014, s. 286). Prowadzone badania pokazuję iż większość firm woli przesunięcia wewnętrzne i informuje pracowników o możliwości zmiany stanowiska pracy, głosząc:"jeśli kogoś potrzebujesz - spójrz najpierw na swoich. Czy twoi pracownicy, członkowie twojej grupy nie są bardziej oddani swojej organizacji?" (Z. Janowska 2010, s. 71).
TL;DR
Przesunięcia wewnętrzne to rekrutacja pracowników z własnych zasobów firmy. Jest to łatwiejsze, tańsze i bardziej akceptowane społecznie. Może być organizowane na różne sposoby: konkurs, starszeństwo, kompromis lub realizm ekonomiczny. Efekt domina oznacza, że awans jednej osoby powoduje konieczność obsadzenia jej poprzedniego stanowiska. Przesunięcia wewnętrzne mają wiele zalet, takich jak wzmocnienie motywacji pracownika, wzmocnienie kultury firmy i obniżenie fluktuacji personelu. Jednak mają także wady, jak wysokie wymagania wobec znanych pracowników i ograniczenie możliwości wyboru. Korzyści wynikające z przesunięć wewnętrznych mają charakter organizacyjny, finansowy i społeczno-psychologiczny, podczas gdy wady mogą mieć charakter społeczno-psychologiczny i negatywnie wpływać na pracowników i organizację.
Organizacja rekrutacji wewnętrznej
Przesunięcia wewnętrzne można organizować na (J. M. Szaban 2011, s. 102-103):
- zasadzie konkursu - wygrywa osoba najlepsza,
- zasadzie starszeństwa - awansowanie na postawie stażu pracy, ogólnego lub w organizacji. Ma to powiązanie z kulturą w firmie, w której bierze się pod uwagę lub też nie, pewne cechy pracowników,
- zasadzie kompromisu - polega na ustaleniu kto dostanie awans pomiędzy osobami wpływającymi na rozmieszczenie osób na stanowisku,
- zasadzie realizmu ekonomicznego - zasada ta mówi o zatrudnieniu na jakimkolwiek stanowisku pracownika, który ze sprecyzowanych powodów nie może dłużej wykonywać swoich obowiązków na obecnym stanowisku, a np. pracownika z pracy nie można zwolnić.
Efekt Domina
Bezpośrednim zjawiskiem związanym z przesunięciem wewnętrznym jest "efekt domina" lub inaczej "efekt falowania". Związane jest to z tym, iż pracownik, który otrzymał awans zostawia swoje obecne stanowisko, a co za tym idzie pojawia się wolny etat, który obejmuje inny pracownik. Efekt falowania może stanowić obciążenie, ponieważ trzeba jednocześnie pozyskiwać pracowników dla osadzenia kilku stanowisk. Im wyżej w rankingu znajduje się wolna posada, tym więcej stanowisk pracy należy obsadzić na niższych szczeblach. Prowadzi to do tego, że rekrutacja wewnętrzna nie trwa bez końca, w pewnym momencie należy zatrudnić osobę z zewnątrz lub wykonać reorganizację struktury organizacyjnej (M.A. Leśniewski, S. Morawska 2012, s. 37).
Zalety i wady przesunięć wewnętrznych
Zalety (R. Ściśniak 2012, s. 138-139):
- pracownik ma dużą wiedzę o organizacji oraz pracodawca wie wiele o pracowniku,
- wzmocnienie motywacji pracownika do działania,
- wzmacnia się kultura firmy,
- utożsamianie się pracownika z organizacją,
- obniżenie fluktuacji personelu,
- zwiększone szanse na przekwalifikowanie się w obrębie organizacji.
Wady (J. M. Szaban 2011, s. 102):
- zbyt wysokie wymagania wobec osób znanych w organizacji,
- sytuacja w której awansowana osoba w firmie nie spełnia oczekiwań w nowych okolicznościach,
- podtrzymywanie starych przyzwyczajeń,
- zazdrość innych pracowników wobec osoby, która awansowała,
- ograniczenie możliwości wyboru pracowników,
- brak wejścia "świeżej krwi", innego spojrzenia (kreatywnego) na firmę,
- zagrożenie niewłaściwego wyboru, uzyskania przez pracownika z wewnątrz "szczytu niekompetencji".
Korzyści wynikające z przesunięć wewnętrznych są widoczne zarówno w organizacji jak i u pracowników. Można przyjąć, iż zalety te mają charakter (J. M. Szaban 2011, s. 102):
- "organizacyjny (łatwiejsze procedury, mniej komplikacji po przyjęciu pracownika),
- finansowy (niższe koszty bezpośrednie i pośrednie),
- społeczno-psychologiczny (krótsza lub zbędna adaptacja, zwierzchnicy znają pracownika i odwrotnie, dobry sposób motywowania itp.)".
Natomiast wady mogą przyjąć charakter społeczno-psychologiczny, ponieważ jest to związane z naturą ludzką(awanse budzą zazdrość innych pracowników, którzy nie awansowali). Może to powodować skutki dla pojedynczych pracowników ale także dla całej organizacji, poprzez: zmniejszenie wydajności, gatunku pracy, zwiększona rywalizacja, zepsucie atmosfery w pracy) (J. M. Szaban 2011, s. 102).
| Przesunięcia wewnętrzne — artykuły polecane |
| Adaptacja pracowników — Rotacja na stanowiskach pracy — Zadowolenie pracowników — Szkolenie personelu — Rywalizacja — Atmosfera w pracy — Przemieszczenia pracowników — Szkolenia wewnętrzne — Fluktuacja |
Bibliografia
- Dolot A. (2014), Rola procesu rekrutacji pracowników w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstw, Przedsiębiorczość-Edukacja, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, nr 10
- Janowska Z. (2010), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Leśniewski M., Morawska S. (2012), Zasoby ludzkie w organizacji, CeDeWu, Warszawa
- Olszak E. (2014), Nowoczesny dobór personelu - Kierunki rozwoju metod i narzędzi w rekrutacji i selekcji, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 349
- Szaban J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Difin, Warszawa
- Ściśniak R. (2012), Metody redukowania niepewności w procesie doboru personelu, Procesy decyzyjne w warunkach niepewności, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa
- Woźniak J. (2017), Rekrutacja. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Wrzesiński A. (2016), Innowacje w rekrutacji, Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie 43, nr 3
Autor: Karolina Marosz, Elżbieta Jakubowska
