Procesy realizacji wg PMBOK: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Procesy realizacji wg PMBOK''' (ang. Executing Process Group) jest jedną z pięciu grup procesów [[Zarządzanie_projektem|zarządzania projektem]] wymienionych przez [[PMBoK]], obok innych grup, tj. rozpoczęcia, planowania, kontroli i zakończenia. | |||
'''Procesy realizacji wg PMBOK''' (ang. Executing Process Group) jest jedną z pięciu grup procesów [[Zarządzanie_projektem|zarządzania projektem]] wymienionych przez PMBoK, obok innych grup, tj. rozpoczęcia, planowania, kontroli i zakończenia. | |||
Oni grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania założonego [[Plan|planu]]. | Oni grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania założonego [[Plan|planu]]. | ||
Procesy wchodzące w skład grupy kontroli to [PMBoK 2013, s. 34]: | Procesy wchodzące w skład grupy kontroli to [PMBoK 2013, s. 34]: | ||
# Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu | # [[Kierowanie]] i [[zarządzanie]] realizacją projektu | ||
# Przeprowadzanie zapewniania jakości | # Przeprowadzanie zapewniania jakości | ||
# Pozyskiwanie [[Zespół_projektowy|zespołu projektowego]] | # Pozyskiwanie [[Zespół_projektowy|zespołu projektowego]] | ||
# Kształtowanie zespołu projektu | # [[Kształtowanie zespołu]] projektu | ||
# Zarządzanie zespołem projektu | # [[Zarządzanie zespołem]] projektu | ||
# Dostarczanie [[Informacja|informacji]] | # Dostarczanie [[Informacja|informacji]] | ||
# Kształtowanie oczekiwań [[Interesariusze|interesariuszy]] | # Kształtowanie oczekiwań [[Interesariusze|interesariuszy]] | ||
# Dokonywanie zamówień | # Dokonywanie zamówień | ||
== Charakterystyka grupy == | ==TL;DR== | ||
Grupa [[Proces|procesów]] realizacji składa się z procesów przeprowadzanych w celu wykonania prac określonych w planie zarządzania projektem i zmierzających do realizacji specyfikacji projektu. Ta grupa procesów obejmuje koordynację ludzi i innych zasobów, a także powiązanie i wykonanie działań przedsięwzięcia zgodnie z planem zarządzania projektem. | Procesy realizacji wg PMBOK to grupa procesów zarządzania projektem, które obejmują kierowanie realizacją projektu, zapewnianie jakości, pozyskiwanie zespołu projektowego, kształtowanie zespołu projektu, zarządzanie zespołem projektu, dostarczanie informacji, kształtowanie oczekiwań interesariuszy i dokonywanie zamówień. Procesy te mają na celu koordynację zasobów i ludzi w projekcie w celu osiągnięcia celów projektu. W trakcie realizacji projektu mogą wystąpić zmiany, które mogą wpływać na plan zarządzania projektem. Kluczowe dla sukcesu projektu są komunikacja z interesariuszami i skuteczne zarządzanie zespołem. | ||
==Charakterystyka grupy== | |||
[[Grupa]] [[Proces|procesów]] realizacji składa się z procesów przeprowadzanych w celu wykonania prac określonych w planie zarządzania projektem i zmierzających do realizacji specyfikacji projektu. Ta grupa procesów obejmuje koordynację ludzi i innych zasobów, a także powiązanie i wykonanie działań przedsięwzięcia zgodnie z planem zarządzania projektem. | |||
W trakcie realizacji [[Projekt|projektu]] uzyskiwane wyniki powodują konieczność wprowadzania aktualizacji w planach oraz korekty planów bazowych. Zmiany te mogą dotyczyć oczekiwanych czasów trwania działań, [[Produktywność|produktywności]] i dostępności zasobów oraz nieprzewidywanych ryzyk. Odchylenia te mogą wpływać na [[plan]] zarządzania projektem lub dokumenty projektu i mogą wymagać od kierownictwa szczegółowej analizy oraz wypracowania odpowiedniej reakcji. Wyniki takiej analizy mogą inicjować żądania zmiany które w razie zatwierdzenia mogą wpłynąć na [[plan zarządzania projektem]] lub inne dokumenty projektu, a niekiedy również wywołać konieczność wyznaczenia nowego planu bazowego. Sporą cześć [[Budżet|budżetu]] projektu przeznacza się na wykonanie procesów z grupy procesów realizacji. | |||
<google>n</google> | |||
<google> | |||
== Charakterystyka procesów realizacji wg PMBoK == | ==Charakterystyka procesów realizacji wg PMBoK== | ||
'''1. Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu''' - to proces wykonywania prac określonych w planie zarządzania projektem z myślą o osiągnięciu celów projektu. | '''1. Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu''' - to [[proces]] wykonywania prac określonych w planie zarządzania projektem z myślą o osiągnięciu celów projektu. | ||
Niektóre z wyników tego procesu są produktami, danymi wydajności pracy i żądaniami zmian. Niektóre działania w tym procesie obejmują zarządzanie ryzykiem, prowadzenie działań w celu osiągnięcia celów projektu oraz zarządzania sprzedawcami i dostawcami. | Niektóre z wyników tego procesu są produktami, danymi wydajności pracy i żądaniami zmian. Niektóre działania w tym procesie obejmują [[zarządzanie ryzykiem]], prowadzenie działań w celu osiągnięcia celów projektu oraz zarządzania sprzedawcami i dostawcami. | ||
Ze względu na to, że większość budżetu na projekt będzie poświęcona szczegółowym procesom realizacji, ważne jest, że menedżerowie projektu mają od samego początku jasny zestaw celów i realistyczną linię czasu. Zanim projekt stanie się w pełni, należy sprawdzić szczegóły harmonogramu i stopniowania, aby upewnić się, że podobne zadania, takie jak uzyskanie zezwoleń, można uzyskać od czasu. | Ze względu na to, że większość budżetu na [[projekt]] będzie poświęcona szczegółowym procesom realizacji, ważne jest, że menedżerowie projektu mają od samego początku jasny zestaw celów i realistyczną linię czasu. Zanim projekt stanie się w pełni, należy sprawdzić szczegóły harmonogramu i stopniowania, aby upewnić się, że podobne zadania, takie jak uzyskanie zezwoleń, można uzyskać od czasu. | ||
'''2. Przeprowadzanie zapewniania jakości''' - to proces badania wymagań jakościowych oraz wyników pomiarów związanych z kontrolą jakości w celu upewnienia się, że stosuje się odpowiednie normy jakościowe i definicje operacyjne. | '''2. Przeprowadzanie zapewniania jakości''' - to proces badania wymagań jakościowych oraz wyników pomiarów związanych z kontrolą jakości w celu upewnienia się, że stosuje się odpowiednie [[normy]] jakościowe i definicje operacyjne. | ||
Ten proces pomaga menedżerowi projektu w razie konieczności wprowadzić niezbędne zmiany. Ponadto proces zapewnienia jakości udostępnia również dane, które mają być udostępniane zainteresowanym stronom w celu zapewnienia ich realizacji wraz z czasem i w budżecie. | Ten proces pomaga menedżerowi projektu w razie konieczności wprowadzić niezbędne zmiany. Ponadto proces zapewnienia jakości udostępnia również [[dane]], które mają być udostępniane zainteresowanym stronom w celu zapewnienia ich realizacji wraz z czasem i w budżecie. | ||
Proces ten obejmuje audyt wymagań jakościowych i pomiarów kontroli jakości. Proces ten zapewnia zasadniczo pewność, że normy jakości i definicje operacyjne są wykorzystywane podczas realizacji projektu. Jak można się spodziewać, niektórymi wynikami tego procesu są żądania zmiany i aktualizacje planu zarządzania projektami i dokumentów projektu. | Proces ten obejmuje [[audyt]] wymagań jakościowych i pomiarów kontroli jakości. Proces ten zapewnia zasadniczo pewność, że normy jakości i definicje operacyjne są wykorzystywane podczas realizacji projektu. Jak można się spodziewać, niektórymi wynikami tego procesu są żądania zmiany i aktualizacje planu zarządzania projektami i dokumentów projektu. | ||
'''3. Pozyskiwanie zespołu projektowego''' - to proces potwierdzania dostępności zasobów ludzkich i otrzymywania zespołu potrzebnego do wykonywania zadań w projekcie. | '''3. Pozyskiwanie zespołu projektowego''' - to proces potwierdzania dostępności zasobów ludzkich i otrzymywania zespołu potrzebnego do wykonywania zadań w projekcie. | ||
| Linia 55: | Linia 40: | ||
Stworzenie najlepszych zespołów i poświęcenie czasu na wyraźne przekazywanie oczekiwań i terminów jest ważną częścią sukcesu projektu. Liderzy zespołu powinni zrozumieć, w jaki sposób ich część projektu pasuje do większych celów wzorcowych. | Stworzenie najlepszych zespołów i poświęcenie czasu na wyraźne przekazywanie oczekiwań i terminów jest ważną częścią sukcesu projektu. Liderzy zespołu powinni zrozumieć, w jaki sposób ich część projektu pasuje do większych celów wzorcowych. | ||
Typowe rezultaty obejmują przydzielanie personelu i tworzenie kalendarzy zasobów. Negocjacje i przejęcia są częścią tego procesu. | Typowe rezultaty obejmują przydzielanie personelu i tworzenie kalendarzy zasobów. [[Negocjacje]] i przejęcia są częścią tego procesu. | ||
'''4. Kształtowanie zespołu projektu''' - to proces doskonalenia kompetencji, wzajemnych oddziaływań oraz ogólnych uwarunkowań w zespole w celu usprawnienia wykonania projektu. | '''4. Kształtowanie zespołu projektu''' - to proces doskonalenia kompetencji, wzajemnych oddziaływań oraz ogólnych uwarunkowań w zespole w celu usprawnienia wykonania projektu. | ||
Wsparcie zespołów za pomocą narzędzi i wiedzy potrzebnej do pracy najskuteczniej przyczyni się do zwiększenia wydajności. Zbudowanie spójności zespołów i zapewnienie dodatkowych szkoleń w razie potrzeby może również przyczynić się do zwiększenia sukcesu projektu. | Wsparcie zespołów za pomocą narzędzi i wiedzy potrzebnej do pracy najskuteczniej przyczyni się do zwiększenia wydajności. Zbudowanie spójności zespołów i zapewnienie dodatkowych szkoleń w razie [[potrzeby]] może również przyczynić się do zwiększenia sukcesu projektu. | ||
Typowe rezultaty obejmują przeprowadzanie ocen wyników. W tym procesie wykonywane są wszystkie działania związane z rozwojem, takie jak szkolenie i budowanie zespołu. | Typowe rezultaty obejmują przeprowadzanie ocen wyników. W tym procesie wykonywane są wszystkie działania związane z rozwojem, takie jak szkolenie i budowanie zespołu. | ||
| Linia 65: | Linia 50: | ||
'''5. Zarządzanie zespołem projektu''' - to proces śledzenia wyników członków zespołu, przekazywania im informacji zwrotnych, rozwiązywania trudnych kwestii oraz zarządzania zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu. | '''5. Zarządzanie zespołem projektu''' - to proces śledzenia wyników członków zespołu, przekazywania im informacji zwrotnych, rozwiązywania trudnych kwestii oraz zarządzania zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu. | ||
Zgoda ze zespołami podczas ich pracy tworzy synergię produktywną pomiędzy działami w ramach projektu. Liderzy zespołu, którzy słuchają obaw pracowników i odpowiednio reagują, mogą mieć bezpośredni wpływ na sukces całego projektu. Dokonywanie w miarę potrzeby dostosowań w połowie drogi i łagodzenie wyzwań po drodze może doprowadzić do powstania silnego produktu końcowego. | Zgoda ze zespołami podczas ich pracy tworzy synergię produktywną pomiędzy działami w ramach projektu. Liderzy zespołu, którzy słuchają obaw pracowników i odpowiednio reagują, mogą mieć bezpośredni wpływ na [[sukces]] całego projektu. Dokonywanie w miarę potrzeby dostosowań w połowie drogi i łagodzenie wyzwań po drodze może doprowadzić do powstania silnego produktu końcowego. | ||
Typowe rezultaty zawierają aktualizacje planu zarządzania projektami i innych dokumentów projektu. Oceny projektów i rozwiązywanie konfliktów są częścią tego procesu. | Typowe rezultaty zawierają aktualizacje planu zarządzania projektami i innych dokumentów projektu. Oceny projektów i [[rozwiązywanie konfliktów]] są częścią tego procesu. | ||
'''6. Dostarczanie informacji''' - to proces planowego udostępniania istotnych informacji interesariuszom projektu. | '''6. Dostarczanie informacji''' - to proces planowego udostępniania istotnych informacji interesariuszom projektu. | ||
Rutynowa komunikacja jest szczegółem, że wielu mniej doświadczonych menedżerów projektów może zignorować. Wiedząc, kiedy odebrać telefon osobiście, aby porozmawiać o problemie z harmonogramem lub kiedy wysyłać zbliżającą się zmianę harmonogramu przez e-mail do innego lidera zespołu, jest częścią profesjonalnej finezji dowiedzionej z biegiem czasu. Tworzenie skutecznego przepływu informacji od rutynowych do kwestii związanych z czerwoną flagą jest kluczowe dla stworzenia pozytywnego przepływu pracy dla wszystkich składników. | Rutynowa [[komunikacja]] jest szczegółem, że wielu mniej doświadczonych menedżerów projektów może zignorować. Wiedząc, kiedy odebrać telefon osobiście, aby porozmawiać o problemie z harmonogramem lub kiedy wysyłać zbliżającą się zmianę harmonogramu przez e-mail do innego lidera zespołu, jest częścią profesjonalnej finezji dowiedzionej z biegiem czasu. Tworzenie skutecznego przepływu informacji od rutynowych do kwestii związanych z czerwoną flagą jest kluczowe dla stworzenia pozytywnego przepływu pracy dla wszystkich składników. | ||
Kluczowe działania w tym projekcie obejmują wybór sprzedawcy, udzielenie zamówienia i podpisanie umowy. Kluczowymi czynnikami tego procesu są decyzja "make-or-buy", kryteria wyboru źródła, propozycje sprzedającego i oświadczenie o zamówieniu. | Kluczowe działania w tym projekcie obejmują wybór sprzedawcy, udzielenie zamówienia i podpisanie umowy. Kluczowymi czynnikami tego procesu są [[decyzja]] "make-or-buy", kryteria wyboru źródła, propozycje sprzedającego i oświadczenie o zamówieniu. | ||
'''7. Kształtowanie oczekiwań interesariuszy''' - to proces komunikowania się oraz współpracowania z interesariuszami w celu zaspokojenia ich potrzeb oraz zajęcia się powstającymi trudnymi kwestiami. | '''7. Kształtowanie oczekiwań interesariuszy''' - to proces komunikowania się oraz współpracowania z interesariuszami w celu zaspokojenia ich potrzeb oraz zajęcia się powstającymi trudnymi kwestiami. | ||
Zaawansowani menedżerowie projektów rozumieją, że komunikacja z interesariuszami jest tak samo ważna, jak komunikacja z zespołami. Regularna komunikacja szczegółowo przedstawiająca cele benchmarkowe i szybkie reagowanie na wszelkie pojawiające się obawy podmiotów interesariuszy jest daleką drogą dla płynniejszej sytuacji w zakresie przepływu pracy. | Zaawansowani menedżerowie projektów rozumieją, że [[komunikacja z interesariuszami]] jest tak samo ważna, jak komunikacja z zespołami. Regularna komunikacja szczegółowo przedstawiająca [[cele]] benchmarkowe i szybkie reagowanie na wszelkie pojawiające się obawy podmiotów interesariuszy jest daleką drogą dla płynniejszej sytuacji w zakresie przepływu pracy. | ||
'''8. Dokonywanie zamówień''' - to proces uzyskiwania odpowiedzi od sprzedawców, wybierania sprzedawcy oraz zawierania kontraktu. | '''8. Dokonywanie zamówień''' - to proces uzyskiwania odpowiedzi od sprzedawców, wybierania sprzedawcy oraz zawierania kontraktu. | ||
| Linia 83: | Linia 68: | ||
Decyzje dotyczące alokacji i dystrybucji zasobów są konieczne w prawie każdym projekcie. Tworzenie raportów i dokumentów niezbędnych do reagowania na procesy przetargowe pomaga zapewnić najlepsze decyzje budżetowe w całym okresie projektu. | Decyzje dotyczące alokacji i dystrybucji zasobów są konieczne w prawie każdym projekcie. Tworzenie raportów i dokumentów niezbędnych do reagowania na procesy przetargowe pomaga zapewnić najlepsze decyzje budżetowe w całym okresie projektu. | ||
== | {{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie integralnością wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Procesy kontroli wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Procesy planowania wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie komunikacją wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Procesy w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Cykl życia projektu]]}} — {{i5link|a=[[Plan projektu]]}} — {{i5link|a=[[Metodyka PMI]]}} — {{i5link|a=[[Zakres projektu]]}} }} | ||
==Bibliografia== | |||
<noautolinks> | |||
* Duncan W. (1993), ''The process of project management'', Project Management Journal, nr 24(3) | |||
* Kerzner H. (2013), ''Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling'', John Wiley & Sons, New Jersey | |||
* Mochal T. (2009), ''[https://www.techrepublic.com/blog/10-things/10-best-practices-for-successful-project-management/ 10 best practices for successful project management]'', techrepublic.com | |||
* Peterman R. (2016), ''[https://project-management.com/project-management-phases-exploring-phase-4-monitoring-control Project Management Phases: Exploring Phase #4 - Monitoring & Control]'', project-management.com | |||
* PMI (2021), ''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management'' | |||
* Redlarski K. (2016), ''Podstawy metodyki zarządzania projektami w ujęciu klasycznym'', Politechnika Gdańska | |||
* Sołtysik M., Wesołowska M. (red.) (2016), ''Współczesne trendy w zarządzaniu projektami]'', Mfiles.pl, Kraków | |||
* Trocki M. (red.) (2017), ''Metodyki i standardy zarządzania projektami'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | |||
* Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W. (2014), ''Zarządzanie projektem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Stanisław Łukiw}} | {{a|Stanisław Łukiw}} | ||
[[Kategoria:Metodyki zarządzania projektami]] | |||
{{#metamaster:description|Procesy realizacji wg PMBOK to jedna z grup procesów zarządzania projektem. Dowiedz się więcej o nich na tej stronie.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 22:37, 10 gru 2023
Procesy realizacji wg PMBOK (ang. Executing Process Group) jest jedną z pięciu grup procesów zarządzania projektem wymienionych przez PMBoK, obok innych grup, tj. rozpoczęcia, planowania, kontroli i zakończenia.
Oni grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania założonego planu.
Procesy wchodzące w skład grupy kontroli to [PMBoK 2013, s. 34]:
- Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu
- Przeprowadzanie zapewniania jakości
- Pozyskiwanie zespołu projektowego
- Kształtowanie zespołu projektu
- Zarządzanie zespołem projektu
- Dostarczanie informacji
- Kształtowanie oczekiwań interesariuszy
- Dokonywanie zamówień
TL;DR
Procesy realizacji wg PMBOK to grupa procesów zarządzania projektem, które obejmują kierowanie realizacją projektu, zapewnianie jakości, pozyskiwanie zespołu projektowego, kształtowanie zespołu projektu, zarządzanie zespołem projektu, dostarczanie informacji, kształtowanie oczekiwań interesariuszy i dokonywanie zamówień. Procesy te mają na celu koordynację zasobów i ludzi w projekcie w celu osiągnięcia celów projektu. W trakcie realizacji projektu mogą wystąpić zmiany, które mogą wpływać na plan zarządzania projektem. Kluczowe dla sukcesu projektu są komunikacja z interesariuszami i skuteczne zarządzanie zespołem.
Charakterystyka grupy
Grupa procesów realizacji składa się z procesów przeprowadzanych w celu wykonania prac określonych w planie zarządzania projektem i zmierzających do realizacji specyfikacji projektu. Ta grupa procesów obejmuje koordynację ludzi i innych zasobów, a także powiązanie i wykonanie działań przedsięwzięcia zgodnie z planem zarządzania projektem.
W trakcie realizacji projektu uzyskiwane wyniki powodują konieczność wprowadzania aktualizacji w planach oraz korekty planów bazowych. Zmiany te mogą dotyczyć oczekiwanych czasów trwania działań, produktywności i dostępności zasobów oraz nieprzewidywanych ryzyk. Odchylenia te mogą wpływać na plan zarządzania projektem lub dokumenty projektu i mogą wymagać od kierownictwa szczegółowej analizy oraz wypracowania odpowiedniej reakcji. Wyniki takiej analizy mogą inicjować żądania zmiany które w razie zatwierdzenia mogą wpłynąć na plan zarządzania projektem lub inne dokumenty projektu, a niekiedy również wywołać konieczność wyznaczenia nowego planu bazowego. Sporą cześć budżetu projektu przeznacza się na wykonanie procesów z grupy procesów realizacji.
Charakterystyka procesów realizacji wg PMBoK
1. Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu - to proces wykonywania prac określonych w planie zarządzania projektem z myślą o osiągnięciu celów projektu.
Niektóre z wyników tego procesu są produktami, danymi wydajności pracy i żądaniami zmian. Niektóre działania w tym procesie obejmują zarządzanie ryzykiem, prowadzenie działań w celu osiągnięcia celów projektu oraz zarządzania sprzedawcami i dostawcami.
Ze względu na to, że większość budżetu na projekt będzie poświęcona szczegółowym procesom realizacji, ważne jest, że menedżerowie projektu mają od samego początku jasny zestaw celów i realistyczną linię czasu. Zanim projekt stanie się w pełni, należy sprawdzić szczegóły harmonogramu i stopniowania, aby upewnić się, że podobne zadania, takie jak uzyskanie zezwoleń, można uzyskać od czasu.
2. Przeprowadzanie zapewniania jakości - to proces badania wymagań jakościowych oraz wyników pomiarów związanych z kontrolą jakości w celu upewnienia się, że stosuje się odpowiednie normy jakościowe i definicje operacyjne.
Ten proces pomaga menedżerowi projektu w razie konieczności wprowadzić niezbędne zmiany. Ponadto proces zapewnienia jakości udostępnia również dane, które mają być udostępniane zainteresowanym stronom w celu zapewnienia ich realizacji wraz z czasem i w budżecie.
Proces ten obejmuje audyt wymagań jakościowych i pomiarów kontroli jakości. Proces ten zapewnia zasadniczo pewność, że normy jakości i definicje operacyjne są wykorzystywane podczas realizacji projektu. Jak można się spodziewać, niektórymi wynikami tego procesu są żądania zmiany i aktualizacje planu zarządzania projektami i dokumentów projektu.
3. Pozyskiwanie zespołu projektowego - to proces potwierdzania dostępności zasobów ludzkich i otrzymywania zespołu potrzebnego do wykonywania zadań w projekcie.
Stworzenie najlepszych zespołów i poświęcenie czasu na wyraźne przekazywanie oczekiwań i terminów jest ważną częścią sukcesu projektu. Liderzy zespołu powinni zrozumieć, w jaki sposób ich część projektu pasuje do większych celów wzorcowych.
Typowe rezultaty obejmują przydzielanie personelu i tworzenie kalendarzy zasobów. Negocjacje i przejęcia są częścią tego procesu.
4. Kształtowanie zespołu projektu - to proces doskonalenia kompetencji, wzajemnych oddziaływań oraz ogólnych uwarunkowań w zespole w celu usprawnienia wykonania projektu.
Wsparcie zespołów za pomocą narzędzi i wiedzy potrzebnej do pracy najskuteczniej przyczyni się do zwiększenia wydajności. Zbudowanie spójności zespołów i zapewnienie dodatkowych szkoleń w razie potrzeby może również przyczynić się do zwiększenia sukcesu projektu.
Typowe rezultaty obejmują przeprowadzanie ocen wyników. W tym procesie wykonywane są wszystkie działania związane z rozwojem, takie jak szkolenie i budowanie zespołu.
5. Zarządzanie zespołem projektu - to proces śledzenia wyników członków zespołu, przekazywania im informacji zwrotnych, rozwiązywania trudnych kwestii oraz zarządzania zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu.
Zgoda ze zespołami podczas ich pracy tworzy synergię produktywną pomiędzy działami w ramach projektu. Liderzy zespołu, którzy słuchają obaw pracowników i odpowiednio reagują, mogą mieć bezpośredni wpływ na sukces całego projektu. Dokonywanie w miarę potrzeby dostosowań w połowie drogi i łagodzenie wyzwań po drodze może doprowadzić do powstania silnego produktu końcowego.
Typowe rezultaty zawierają aktualizacje planu zarządzania projektami i innych dokumentów projektu. Oceny projektów i rozwiązywanie konfliktów są częścią tego procesu.
6. Dostarczanie informacji - to proces planowego udostępniania istotnych informacji interesariuszom projektu.
Rutynowa komunikacja jest szczegółem, że wielu mniej doświadczonych menedżerów projektów może zignorować. Wiedząc, kiedy odebrać telefon osobiście, aby porozmawiać o problemie z harmonogramem lub kiedy wysyłać zbliżającą się zmianę harmonogramu przez e-mail do innego lidera zespołu, jest częścią profesjonalnej finezji dowiedzionej z biegiem czasu. Tworzenie skutecznego przepływu informacji od rutynowych do kwestii związanych z czerwoną flagą jest kluczowe dla stworzenia pozytywnego przepływu pracy dla wszystkich składników.
Kluczowe działania w tym projekcie obejmują wybór sprzedawcy, udzielenie zamówienia i podpisanie umowy. Kluczowymi czynnikami tego procesu są decyzja "make-or-buy", kryteria wyboru źródła, propozycje sprzedającego i oświadczenie o zamówieniu.
7. Kształtowanie oczekiwań interesariuszy - to proces komunikowania się oraz współpracowania z interesariuszami w celu zaspokojenia ich potrzeb oraz zajęcia się powstającymi trudnymi kwestiami.
Zaawansowani menedżerowie projektów rozumieją, że komunikacja z interesariuszami jest tak samo ważna, jak komunikacja z zespołami. Regularna komunikacja szczegółowo przedstawiająca cele benchmarkowe i szybkie reagowanie na wszelkie pojawiające się obawy podmiotów interesariuszy jest daleką drogą dla płynniejszej sytuacji w zakresie przepływu pracy.
8. Dokonywanie zamówień - to proces uzyskiwania odpowiedzi od sprzedawców, wybierania sprzedawcy oraz zawierania kontraktu.
Decyzje dotyczące alokacji i dystrybucji zasobów są konieczne w prawie każdym projekcie. Tworzenie raportów i dokumentów niezbędnych do reagowania na procesy przetargowe pomaga zapewnić najlepsze decyzje budżetowe w całym okresie projektu.
| Procesy realizacji wg PMBOK — artykuły polecane |
| Zarządzanie integralnością wg PMBOK — Procesy kontroli wg PMBOK — Procesy planowania wg PMBOK — Zarządzanie komunikacją wg PMBOK — Procesy w projekcie — Cykl życia projektu — Plan projektu — Metodyka PMI — Zakres projektu |
Bibliografia
- Duncan W. (1993), The process of project management, Project Management Journal, nr 24(3)
- Kerzner H. (2013), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons, New Jersey
- Mochal T. (2009), 10 best practices for successful project management, techrepublic.com
- Peterman R. (2016), Project Management Phases: Exploring Phase #4 - Monitoring & Control, project-management.com
- PMI (2021), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management
- Redlarski K. (2016), Podstawy metodyki zarządzania projektami w ujęciu klasycznym, Politechnika Gdańska
- Sołtysik M., Wesołowska M. (red.) (2016), Współczesne trendy w zarządzaniu projektami], Mfiles.pl, Kraków
- Trocki M. (red.) (2017), Metodyki i standardy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W. (2014), Zarządzanie projektem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
Autor: Stanisław Łukiw
