Strategia koncentracji

Strategia koncentracji
Polecane artykuły
Strategia marketingowa Rynek docelowy Strategia konkurencji Pozycja konkurencyjna Nisza rynkowa Analiza portfolio Strategia błękitnego oceanu Strategia rozwoju produktu Konkurencyjność

Strategia koncentracji to jedna ze strategii konkurencji podejmowana przez firmę w celu budowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej w dłuższej perspektywie czasu oraz uzyskania lepszych wyników, niż te które uzyskują konkurenci w danym sektorze. Strategia ta polega na skupieniu działań przedsiębiorstwa na określonej grupie nabywców, na określonym asortymencie wyrobów lub na określonym rynku geograficznym. Opiera się na wyraźnej specjalizacji produktowo-rynkowej i unikaniu konkurencji na całym rynku [M. Porter 1994, s. 54].

Istota strategii koncentracji

Strategia koncentracji w odróżnieniu od innych strategii konkurencji skupia się przede wszystkich na dobrej obsłudze określonego segmentu rynku, realizacji celów strategicznych odnoszących się nie do całego sektora, ale tylko do danego segmentu. Fakt ten znajduje swoje uzasadnienie w tym, że firmie znacznie łatwiej i skuteczniej jest sprostać wymaganiom wąskiego strategicznie segmentu, niż jej konkurentom, którzy działają na większą skalę - całego sektora. Działanie to nie tylko przekłada się na wzrost ogólnej satysfakcji klientów, ale również może przyczynić się do zmniejszenia kosztów obsługi sektora [B. Pokorska 2002, s. 13-14].

Strategia koncentracji opiera się na trafnym określeniu specyficznych potrzeb wybranego, niewielkiego segmentu rynku i dopasowaniu do niego swojej oferty. Firma koncentruje się na wybranym, istotnym dla klientów elemencie produktu, lub na samym produkcje, co wymaga pełnej specjalizacji produktowej. Istota tej strategii opiera się na znalezieniu niszy rynkowej, o wielkości wystarczającej do prowadzenia bieżącej działalności, a zarazem posiadającej potencjał rozwojowy. Wybór segmentu musi następować po uprzednim przeanalizowaniu: dostępności dla przedsiębiorstwa (pod względem jego oferty), opłacalności, przychodów ze sprzedaży, wielkości popytu, intensywności konkurencji w danym segmencie, kosztów obsługi segmentu, kosztów dotarcia do klientów i obsługi sprzedaży. Oferowany produkt powinien w pełni odzwierciedlać wymagania jakościowe klientów.

Warunkiem podjęcia tej strategii jest trafne określenie luki rynkowej i pełna koncentracja na niej. Taka koncentracja nie wymaga od firmy dużych nakładów finansowych, jednak musi być poprzedzona gruntownymi, rzetelnymi badaniami marketingowymi, mającymi na celu określenie preferencji i potrzeb nabywców, a w konsekwencji stanowiącymi podstawę wyboru segmentu docelowego.

Takie skoncentrowanie działalności na określonej grupie nabywców z jednej strony niweluje konieczność dostosowywania cen do poziomu cen oferowanego przez konkurentów, z drugiej natomiast niesie ze sobą pewne ryzyko, do którego zaliczyć można:

• znalezienie przez firmy konkurencyjne podsegmentu (w obrębie segmentu, w którym działa firma w ramach strategii koncentracji), a tym samym jeszcze większa koncentracja,
• coraz mniejsza atrakcyjność oferowanego produktu, ze względu na pojawienie się w sektorze produktów substytucyjnych,
• zwiększająca się różnica kosztowa pomiędzy firmą skoncentrowaną, a konkurencją, która działa na większą skalę.

Strategia koncentracji wiąże się z rezygnacją z pewnego obsaru rynku, a co za tym idzie z pewnego wolumenu sprzedaży. Obarczona jest jednak stosunkowo niskim ryzykiem. Małe segmenty nie stanowią przedmiotu zainteresowania dużych firm, co może zapewnić firmie skoncentrowanej możliwość działania w swoistej strukturze monopolistycznej - ograniczającej się do wybranego segmentu [M. Lewandowska 1997, s. 89-91].

Pod względem logistycznym strategia koncentracji zorientowana jest na potrzeby określonej grupy klientów, zakłada dużą elastyczność dostaw i podwyższony poziom obsługi w porównaniu do konkurentów [M. Sołtysik 2003, s. 568].

Strategia koncentracji na tle innych strategii konkurencyjnych

M. E. Porter wyróżnił trzy podstawowe strategie konkurencji, które mogą być stosowane zarówno indywidualnie jak i w kombinacjach. To strategie określane jako ogólne bądź defensywne, mające na celu odniesienie sukcesu w sektorze. Zaliczyć do nich można [J. Lubomska-Kalisz 2015, s. 6]:

• przywództwo kosztowe,
• zróżnicowanie (dyferencjację),
• koncentrację.

Wybór i wdrożenie strategii determinowane jest przez wiele czynników, każda z nich wymaga odmiennego zestawu zasobów i umiejętności, różnych rozwiązań organizacyjnych i procedur, a także stylów przywództwa. Mogą one także prowadzić do odmiennych kultur organizacyjnych i klimatu organizacji. Do dwóch podstawowych kryteriów wyboru zalicza się:

• dostosowanie strategii do mocnych stron przedsiębiorstwa,
• wybór strategii najtrudniejszej do naśladowania przez konkurencję.

Co więcej wybór właściwej strategii podyktowany jest także przez wielkość firmy, charakter sektora i konkurencji. Duże firmy, działające w branżach przemysłowych konkurują na zasadzie dywersyfikacji i przywództwa kosztowego, natomiast strategia koncentracji zarezerwowana jest przede wszystkim dla mniejszych firm [J. Lubomska-Kalisz 2015, s. 16-17].

Kluczem do sukcesu małych firm jest wyszukanie takich segmentów rynkowych, które pozwolą firmie na ujawnienie swoich walorów, przewag, a przezwyciężenie słabości. Znalezienie niszy rynkowej może stanowić dla małej firmy źródło szans i możliwość do ujawnienia jej potencjału [Z. Pierścionek 2003, s. 320].

Przykład strategii koncentracji

Przykładem firmy skoncentrowanej jest firma Martin-Brower - trzeci co do wielkości dystrybutor żywności w Stanach Zjednoczonych. Firma ograniczyła grono dobiorców do kliku wiodących sieci barów szybkiej obsługi, opierając się na zaspokajaniu potrzeb konkretnych grup klientów, magazynowaniu jedynie potrzebnego im asortymentu, zostosowaniu zgodnego cyklów zamówień, lokalizowaniu magazynów w pobliżu ich umiejscowienia. Efektem tego działania jest szybki rozwój i wyższa rentowność firmy [M.E. Porter 1994, s. 55].

Bibliografia

• Lewandowska Małgorzata (1997), Strategie konkurencji i wybrane metody analizy strategicznej, International Journal of Management and Economics 3, s. 84-92,
• Lubomska-Kalisz Joanna (2015), Zastosowanie tradycyjnych strategii konkurencji przez współczesne przedsiębiorstwa, Studia i prace wydziału nauk ekonomicznych i zarządzania nr 40, t. 1, s. 6-17,
• Pierścionek Zdzisław (2003). Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 320
• Pokorska Barbara, Maleszyk Edward (2002). Koncentracja i integracja w handlu wewnętrznym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 13-14,
• Porter Michael E. (1994). Strategia konkurencji - metody analizy sektorów i konkurentów, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 54-56,
• Sołtysik Marian (2003), Model strategii konkurencji M.E. Portera jako podstawa generowania i formułowania strategii logistycznych: próba syntezy Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 37, s. 561-574.