Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje
Polecane artykuły


Kluczowe kompetencje - umiejętności charakterystyczne dla danej firmy, które trudno jest skopiować lub zdobyć konkurencji. Kompetencje decydują w dużej mierze o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Kompetencjami możemy nazwać aktywa, posiadane zasoby bądź umiejętności, które pozwalają firmie działać oraz same działania, które firma może podejmować przy odpowiednim korzystaniu z posiadanych zasobów.

"Kompetencje integrują zdolności zapewniając skoordynowane wykorzystanie zasobów, warunkujące osiąganie założonych przez organizację celów. Szczególny ich rodzaj stanowią kompetencje kluczowe, określane jako innowacyjne kombinacje wiedzy, zdolności (umiejętności) i innych zasobów, w wyniku których produkt stanowiący wymierną wartość dla klienta jest dostarczany zgodnie z jego preferencjami i oczekiwaniami. Innymi słowy, kluczowe kompetencje, to zdolności (umiejętności) organizacji, które pozwalają jej wykorzystać zasoby, by osiągnąć przewagę konkurencyjną w sposób, którego inni nie są w stanie naśladować lub przyswoić"[1]

Zasoby


Z pojęciem kompetencji szczególnie związane jest właśnie pojęcie zasobów. Zasoby w ogólnym ujęciu rozumiane są jako składniki przyczyniające się do zrealizowania zakładanych celów organizacji. Mogą one być zarówno materialne jak i niematerialne. Aby zapewnić sobie dobrą przewagę konkurencyjną należy zwrócić uwagę na to jakiej jakości są zasobami, którymi dysponuje przedsiębiorstwo.

"Przewagę konkurencyjną organizacji zapewniają zasoby:

  • cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia oraz umożliwiają wytwarzanie produktów niepowtarzalnych, przynoszących unikatową wartość użytkową dla klienta,
  • rzadkie, gdy nie są powszechnie dostępne na rynku i ograniczona jest ich substytucja,
  • trudne do imitacji, czyli skopiowania przez konkurentów, a tym samym zapewniające trwałość przewagi konkurencyjnej,
  • dobrze zorganizowane, gdy organizacja jest zdolna do efektywnego wykorzystania swych zasobów poprzez formalne struktury, systemy kontroli czy polityki funkcjonalne,
  • elastyczne, gdy można dostosować je do nowych sytuacji, przez co jest większe prawdopodobieństwo zapewnienia trwałej przewagi konkurencyjnej,
  • niezawłaszczalne, gdy generowane przez nie zyski nie mogą zostać przechwycone (zawłaszczone) przez innych. "[2]

Konkurencja

Kolejnym nieodłącznym pojęciem związanym z kluczowymi kompetencjami jest konkurencja. W dużej mierze właśnie na tym polu wykorzystywane są kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa konkurują ze sobą głównie w ramach rynków czy sektorów i największymi konkurentami dla nich są właśnie organizacje opierające się na podobnych kluczowych kompetencjach. [3] "Kluczowe kompetencje jako podstawę osiągania i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej cechują: skrytość, solidność, zakorzenienie oraz stopień ich świadomości wśród kadry zarządzającej" Ponadto kompetencje powinny być stale rozwijane z uwagi na ich dynamiczny charakter oraz zmiany zachodzące w otoczeniu. [4]

Każde przedsiębiorstwo posiada różne kompetencje i różne cele strategiczne, na tej podstawie możemy wyodrębnić kila rodzai przedsiębiorstw:

  • Utalentowana cyganka-przedsiębiorstwo o mało ambitnym zamierzeniu w porównaniu do jego większych możliwości,
  • Potężny monarcha- wyznacza standardy w branży i ma silną pozycje konkurencyjną,
  • Błąkający się słabeusz- nie ma odpowiednio rozwiniętych kompetencji co hamuje jego rozwój. Cechują go także małe ambicje,
  • Bojowy głupiec-posiada agresywne zamierzenia strategiczne jednak nie posiada wystarczających kompetencji
  • Rozumna gwiazda- posiada odpowiednie kompetencje i rozwija je, aby realizować w miarę ambitne, wyższe niż przeciętne cele. [5]

Organizacje inteligentne mają świadomość swojej wartości i posiadanej wiedzy, to pomaga im rozwijać ich kluczowe kompetencje i przez to zdobyć przewagę na rynku dlatego one same dążą do nieustannego rozwoju.[6]


Przypisy

  1. Flaszewska S. i in.(2013)nr 8, s. 223
  2. Flaszewska S. i in. (2013)nr 8, s. 225
  3. Mucha-Kuś K. (2010) s. 2-3
  4. Mazurkiewicz A. i in.(2011)s. 97-99
  5. Mazurkiewicz A. i in. (2011)s. 101-102
  6. Mazurkiewicz A. i in.(2011)s. 104

Bibliografia

Autor: Natalia Nowak