Jakościowe techniki oceny zagrożeń i szans

Jakościowe techniki oceny zagrożeń i szans
Polecane artykuły


Jakościowe techniki oceny zagrożeń i szans to metody służące do analizy czynników i zjawisk sprzyjających oraz hamujących rozwój organizacji (R. Krupski, 2007, s. 126-127). Podstawowym kryterium różnicującym techniki analizy szans i zagrożeń jest rodzaj posiadanych przez przedsiębiorstwo danych, które będą wykorzystywane do analizy danego zjawiska. Techniki ilościowe wspomagają się danymi statystycznymi oraz panującymi trendami. Tym samym wnoszą niewiele nowych informacji o badanym zjawisku. Natomiast metody jakościowe wykorzystuje się w przypadkach analizy zagadnień niemożliwych lub bardzo trudnych do przedstawienia za pomocą danych ilościowych. W takich przypadkach bardzo pomocną staje się umiejętność myślenia kreatywnego (A. Kononiuk, A. Magruk, 2008, s. 32). Wśród technik jakościowych można wyróżnić:

Analizy eksperckie

Technika analiz eksperckich polega na zebraniu indywidualnych opinii wielu ekspertów na temat danego problemu. Ważnym elementem metody tej jest fakt, że eksperci tworzą własne, niezależne rankingi dotyczące zjawisk mających wpływ na funkcjonowanie organizacji (E. Bombiak, M. Chyłek, E. Multan, 2014, s. 52).

Etapy tworzenia analizy:

  1. Dobór grona ekspertów oraz obszarów badawczych,
  2. Przeprowadzanie badania,
  3. Porównanie wyników.

W przypadku braku zgodności między ekspertami zaleca się powtórzenie badania. Metoda ta narażona jest niestety na subiektywizm członków biorących udział w danej analizie (A. Stabryła 2000, s. 104).

Burza mózgów

Burza mózgów jest jedną z najbardziej kreatywnych metod analizy szans i zagrożeń. Dzięki koncentrowaniu się na zaangażowaniu wszystkich uczestników pozwala na osiągnięcie nowego punktu widzenia i odkrycie aspektów wcześniej niezauważalnych. Metoda ta najczęściej podzielona jest na dwa etapy:

  1. Zgłaszanie pomysłów przez wszystkich uczestników,
  2. Wybór i omawianie najbardziej ciekawych i możliwych opcji.

Do zalet burzy mózgów można zaliczyć dużą swobodę i kreatywność w zgłaszanych pomysłach. Natomiast główną wadą jest możliwość zdominowania pozostałych uczestników i całego przedsięwzięcia przez osobę o silnym charakterze lub posiadającą znaczny autorytet w danym środowisku (A. Kononiuk, A. Magruk, 2008, s. 38-39).

Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe mają na celu przedstawienie różnych wersji przyszłości w jakiej może znaleźć się organizacja. Z uwagi na to, że nie jesteśmy w stanie dokładnie przewidzieć jaka będzie przyszłość należy być przygotowanym zarówno na zdarzenia pozytywne jak i negatywne. Wyróżnia się następujące rodzaje scenariuszy:

  • scenariusz optymistyczny,
  • scenariusz pesymistyczny,
  • scenariusz niespodziewany,
  • scenariusz prawdopodobny.

Etapy tworzenia scenariuszy:

  1. Określenie czynników z różnych sfer otoczenia organizacji,
  2. Stworzenie skali siły wpływu (np. od -5 do5),
  3. Ustalenie sił wpływów dla trendów w obrębie każdego czynnika,
  4. Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zdarzenia,
  5. Obliczenie wielkości prawdopodobieństwa dla każdej ze stref, ustalenie średnich,
  6. Przedstawienie wyników na wykresie,
  7. Interpretacja wyników oraz ustalenie strategii.

Do głównych zalet sporządzania scenariuszy należy to, że przedstawia ona przyszłość przedsiębiorstwa w różnych wersjach. Dzięki temu organizacja może przygotować się na ewentualne zagrożenia lub ocenić szanse rozwoju. Metoda ta narażona jest jednak na subiektywizm osób ją sporządzających oraz na zbyt duże skupianie się na aspektach zewnętrznych, co może powodować bagatelizowanie szans i zagrożeń płynących z wnętrza organizacji (E. Bombiak, M. Chyłek, E. Multan, 2014, s. 59).

Analiza SWOT

Jedna z najpopularniejszych metod analizy szans i zagrożeń. Jest to narzędzie uniwersalne, które znajduje zastosowanie zarówno w opracowaniu strategii przedsiębiorstwa jak i m.in. przy analizie opłacalności wszelakich projektów i różnorakich pomysłów. Technika ta ma na celu identyfikację mocnych (Strengths) i słabych (Weaknesses) stron płynących z wnętrza organizacji a także szans (Opportunities) i zagrożeń (Threats) jakie występują w otoczeniu.

Etapy tworzenia analizy SWOT:

  1. Identyfikacja obiektu bądź obszaru będącego przedmiotem analizy oraz określenie jej celu,
  2. Wyznaczenie jak największej ilości czynników i ich podział ze względu na kryterium występowania (wewnątrz lub zewnątrz organizacji) oraz charakter (silne/słabe strony, szanse/zagrożenia),
  3. Podział czynników z uwagi na istotność,
  4. Opracowanie możliwych wariantów strategicznych:
    • wariant agresywny - występuje przy maksymalnych powiązaniach silnych stron z szansami,
    • wariant konserwatywny - ma miejsce wówczas, gdy silne strony płynące z wnętrza organizacji konfrontują się z zagrożeniami wynikającymi z otoczenia zewnętrznego,
    • wariant konstrukcyjny - stosowana dla podmiotów, które charakteryzują się większą ilością słabych stron, ale posiadają potencjalnie dużą ilość szans,
    • wariant defensywny - znajdujący zastosowanie w sytuacjach nadwyżki słabych stron, a także małej ilości szans płynących z otoczenia,
  5. Nadanie wag każdemu z czynników,
  6. Przygotowanie tablicy powiązań między czynnikami,
  7. Zestawienie i interpretacja otrzymanych wyników.

Niewątpliwą zaletą tej techniki jest jej uniwersalność i łatwość w przygotowaniu, a także duża ilość informacji zwrotnych. Dzięki temu zarządzający mogą w prosty sposób spojrzeć całościowo na badaną organizację i dokonać odpowiednich decyzji co do jej przyszłości. Jak każde narzędzie nie jest ono jednak ideale. Ważnym jest, aby przy analizie przedsiębiorstwa posługiwać się różnymi metodami, które wzajemnie się uzupełniają (K.Szymańska i in. 2015, 329-332).

Bibliografia

  • Adamik A. (red.) (2013). Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa, s. 163, 165
  • Bombiak E., Chyłek M., Multan E., (2014). Analiza strategiczna w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego, Siedlce, s. 51-53, 59
  • Kononiuk A., Magruk A. (2008). Przegląd metod i technik badawczych stosowanych w programach foresight, "Nauka i szkolnictwo wyższe", nr 2/32/2008, s. 32, 36-39
  • Kozioł K. (2010), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na poziomie makrootoczenia, "Studia i prace wydziału nauk ekonomicznych i zarządzania", nr 17
  • Krupski R. (red) (2007). Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody, Wydawnictwo AE, Wrocław, s. 126-127
  • Kryzia D., Orzechowska M., (2014). Analiza SWOT wykorzystania gazu ziemnego w transporcie drogowym w Polsce "Polityka energetyczna – Energy policy journal", nr 321
  • Stabryła A. (2000). Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 104-107.
  • Szymańska K. (red.) (2015). Kompendium metod i technik zarządzania, Oficyna, Warszawa, s. 325-332
  • Wódkowski A. (2010), Ewaluacja w ocenie i projektowaniu strategii – aspekty metodologiczne "Ewolucja w strategicznym zarządzaniu publicznym"

Autor: Monika Pasik