Warunki pracy - społeczne

Warunki pracy - społeczne
Polecane artykuły
Atmosfera w pracy Zarządzanie przez konflikty Typowe błędy kierownictwa Rywalizacja Holistyczne podejście Więź Kary i nagrody Konflikt Zmiana organizacyjna

Społecznymi warunkami pracy można nazwać ogół relacji zachodzących między członkami organizacji – pracownikami. Do relacji tych zaliczyć można zarówno stosunki o charakterze formalnym, jak i nieformalnym. (B. Mikuła, A. Potocki 1998, s. 52)

Relacje mogą kształtować się pomiędzy takimi podmiotami występującymi w organizacji, jak (B. Mikuła, A. Potocki 1998, s. 52):

• kierownictwo, a zespół pracowników
• kierownik, a pracownik
• grupa, a grupa
• pracownik, a pracownik
• grupa, a pracownik

Występuje wiele uwarunkowań społecznych, które mogą wpływać na zarządzanie pracownikami. Niektóre z nich to (Z. Pawlak 2011, s. 62):

• polityka pracy danego państwa
• wynagrodzenie minimalne
• sytuacja na rynku pracy kobiet i osób młodych – niedoświadczonych
• humanizacja pracy (lepsze warunki pracy, sprzyjająca atmosfera pracy)
• system edukacji w danym państwie
• nauczanie Kościoła

Społeczne warunki pracy mogą wpływać na wiele płaszczyzn życia pracowników. Ich skutki zauważalne mogą być w stanie psychicznym danej jednostki, w jej samopoczuciu, nastroju, nastawieniu do życia i pracy. Jednym z istotniejszych determinant, znajdujących odzwierciedlenie w powyższych kwestiach, jest sposób działania przedsiębiorstwa względem pracowników – polityka wobec pracowników. W celu sprawnego funkcjonowania relacji, jakie mogą zachodzić między pracownikami w przedsiębiorstwie, koniecznym jest między innymi określenie przez kierownictwo precyzyjnych i zrozumiałych celów, dobieranie metod motywacji pracowników odpowiednich do ich osobowości, potrzeb. To wszystko może sprawić, że pracownik będzie czuł się dobrze, jako część danego przedsiębiorstwa, a co za tym idzie – będzie pracował efektywniej. Kierownicy, a zwłaszcza ci bezpośredni – powinni ciągle mieć na uwadze stosunki i atmosferę pomiędzy swoimi podwładnymi. Wskazanym jest szybkie i sprawiedliwe rozwiązywanie konfliktów i nieporozumień, a wręcz podejmowanie działań, które pozwolą takowych uniknąć. (B. Mikuła, A. Potocki 1998, s. 52-53)

Wśród społecznych warunków pracy można wskazać trzy główne obszary. Są nimi (B. Mikuła, A. Potocki 1998, s. 53):

• klimat organizacyjny
• system awansowania
• partycypacja pracowników w zarządzaniu

Klimatem organizacyjnym można nazwać wszystkie te działania, systemy zarządzania, które sprawiają, że pracownicy chcą działać, są zmotywowani, wykorzystują wszystkie swoje zdolności, co prowadzi do ciągłej poprawy działania przedsiębiorstwa. Oczywiście, w sytuacji gdy mechanizmy działania klimatu organizacyjnego nie powodują, że pracownicy czują się i pracują dobrze – prowadzi to do sytuacji odwrotnej, czyli do spadku efektywności funkcjonowania organizacji. W literaturze można znaleźć wiele prób wyjaśnienia pojęcia klimatu organizacyjnego. Niektórzy autorzy mówią o tymże klimacie, jako o relacjach społecznych w pracy lub też systemie wartości, charakteryzującego daną organizację, a jeszcze inni utożsamiają go z kulturą organizacyjną. (B. Mikuła, A. Potocki 1998, s. 63-68) Klimat organizacyjny jest istotną kwestią dlatego, że kiedy jest pozytywny – sprzyja pracownikom, są oni bardziej zadowoleni, ich potrzeby są zaspokajane. W przypadku natomiast, kiedy klimat jest raczej negatywny – stopień zaspokojenia potrzeb pracowników zmniejsza się. (B. Kożusznik 2007, s. 225)

Można wyróżnić klimat (B. Kożusznik 2007, s. 225-226):

• autorytarny (skupienie na władzy i realizacji obowiązków)
• biurokratyczny (koncentracja na zasadach, formalizacja, strukturalizacja)
• towarzyski (najważniejsze są potrzeby pracowników organizacji, atmosfera pracy)
• innowacyjny (największe znaczenie – kwalifikacje pracowników, realizacja zadań w zespołach projektowych)

System awansowania to wszelkie zabiegi, zachęty, czy impulsy wychodzące od kierownictwa, a mające na celu motywowanie pracowników, tak aby kształtować ich pracę i wzajemne relacje zgodnie z założeniami. W systemie awansowania używane są środki zachęty oraz perswazji. Wśród tych pierwszych wyróżnić można jeszcze czynniki materialne (premia, nagrody rzeczowe, wycieczki, zapewnienie warunków mieszkaniowych), niematerialne (różnorodne systemu oceny oraz systemy budowania relacji), a także system awansów pionowych i poziomych (ten czynnik łączy w sobie zarówno kwestie materialne, jak i niematerialne. Środkami perswazji natomiast nazwiemy wszelkie instrumenty motywacyjne, mobilizujące, nakłaniające (przykład zachowania dla pracowników powinni stanowić kierownicy) oraz sankcje (wszelkie informacje do pracownika o możliwym zwolnieniu – przekazywane ustnie lub pisemnie, wypowiedzenie pracy, kary finansowe). Przytoczone elementy powinny służyć zachęcaniu i pobudzaniu pracowników do działania na korzyść firmy i współpracowników. Jednakże, kiedy system jest źle skonstruowany lub nieprawidłowo wprowadzany – może wywoływać skutki odwrotne do zamierzonych. (B. Mikuła, A. Potocki 1998, s. 53-54)

Partycypacja pracowników w zarządzaniu pozwala pracownikom na uczestnictwo w zarządzaniu przedsiębiorstwem, co oznacza że kierownictwo powinno liczyć się ze zdaniem pracowników, umożliwiać im współpracę. Podstawą partycypacji jednak są partnerskie relacje na linii pracownik – kierownik, ale też pracownik – pracownik. Współdecydowanie w partycypacji nie ogranicza się jedynie do pracy przy różnych procesach w przedsiębiorstwie, ale chodzi tutaj również o współdecydowanie w kwestiach tak istotnych, jak na przykład sposoby produkcji. Można wyróżnić partycypację pośrednią oraz bezpośrednią. (B. Mikuła, A. Potocki 1998, s. 55-56) Wprowadzenie partycypacji pracowników do danego przedsiębiorstwa związane jest również ze zmianą stylu prowadzenia, zarządzania, zmianą sposobu myślenia, zmianą autokratycznego systemu zarządzania na system partycypacyjny. (B. Kożusznik 2007, s. 148)

Bibliografia

• Armstrong M. (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom wydawniczy ABC, Kraków
• Kożusznik B. (2007). Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Lubrańska A. Klimat organizacyjny a doświadczenie wypalenia zawodowego
• Mikuła B., Potocki A. (1998). Humanizacja organizacji pracy. Aspekty metodologiczne, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
• Pawlak Z. (2011). Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Poltext, Warszawa
• Piasny J. Poziom i jakość życia ludności oraz źródła i mierniki ich określania
• Pocztowski A. (1996). Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zakład narodowy imienia Ossolińskich, Wrocław
• Pocztowski A. (2007). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy – metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Tomaszuk A. (2008). Motywacyjne metody zarządzania, "Zeszyty Naukowe Politechniki Białostockiej”, nr 11, s. 275

Autor: Justyna Tokarska