Hoshin kanri
| Hoshin kanri |
|---|
| Polecane artykuły |
Hoshin Kanri (hoshin - pol. Przyjęty kurs, wytyczna, polityka, plan, cel; kanri - pol. kontrola, zarządzanie) - system wzmacniający ogólną zdolność organizacji i koncentrujący ją na poprawie funkcjonowania. Poprawa ta dokonywana jest przez rozwinięcie ujednoliconej polityki i planu (wdrożenie, sprawdzenie, działania usprawniające) ustanowionego jako roczny program zarządzania oparty na motcie organizacji rozumianym jako główna koncepcja zarządzania przez nią przyjęta. Zarządzanie strategiczne jest wypadkową długo - i średniookresowego planu zarządzania oraz rocznego planu zarządzania realizowaną dzięki połączeniu jakości, wielkości, kosztu i czasu (dostawy) oraz racjonalnemu wykorzystaniu głównych zasobów organizacji (Y. Akao 1991, s. 17)
Metoda ta została opracowana w latach 60 ubiegłego wieku przez jednego ze zdobywców Nagrody Deminga - japońską korporację Bridgstone Tire Comprany. W korporacji tej roczne priorytety wdrażania (odnoszące się np. do zapewniania jakości) były ustalane zgodnie z roczną polityką kierownictwa obejmującą całą organizację a następnie wprowadzane w poszczególnych działach. Do oceny działań przez kierownictwo służyły informacje na temat przebiegu realizacji zadań, oszacowanie osiągniętych wyników oraz wskazania dotyczące zidentyfikowanych problemów. Metoda Hoshin Kanri szybko znalazła uznanie w wielu innych japońskich organizacjach gospodarczych.
TL;DR
Hoshin Kanri to system zarządzania strategicznego, który koncentruje organizację na poprawie funkcjonowania poprzez ustanowienie rocznego programu zarządzania. Metoda ta została opracowana w Japonii w latach 60. Hoshin Kanri obejmuje ustalenie założeń biznesowych, opracowanie planów działania, negocjacje zespołów wdrożeniowych i ocenę wyników. Realizacja wizji polega na gruntownych zmianach (metoda hoshin) i ciągłym doskonaleniu (kaizen). Wdrożenie może być utrudnione przez brak zaangażowania pracowników i obawy kierownictwa o utratę władzy. Proces catch-ball polega na dyskusjach i uzgodnieniach w celu opracowania polityki przedsiębiorstwa.
Zadania
- Pierwszym zadaniem realizowanym w tej metodzie jest ustalenie przez kierownictwo założeń prowadzonego biznesu (rysunek 1.). Odbywa się to przez określenie linii zmian zasadniczych, wytyczeniu kierunku rozwoju organizacji (przedsiębiorstwa) na podstawie zespołowej refleksji wynikającej z analizy przeszłości, analizie ewolucji otoczenia oraz na tym, co chce się osiągnąć w przyszłości.
- Następnie przy współpracy z kierownictwem szczebla średniego oraz personelem wykonawczym projektowane są sposoby realizacji wyznaczonych celów oraz potrzebne do tego środki i zasoby. Oznacza to, że trzeba opracować plany działania dla różnych segmentów stryktury przedsiębiorstwa.
- Kolejne działanie sprowadza się do negocjacji kierownictwa a zespołami wdrożeniowymi, których zadaniem ma być realizacja założeń zaplanowanych w etapie wcześniejszym. Dotyczą one przede wszystkim sposobu pomiaru stopnia zaawansowania realizacji przyjętej strategii.
- Po zakończeniu negocjacji zespoły wdrożeniowe wykonują ustalone zadania i ustalają dla nich harmonogram, a kierownictwo najwyższego szczebla dokonuje przeglądu prowadzonych prac oraz je ocenia.
Realizacja wizji
Realizacja wizji metody hoshin kanri sprowadza się do dwóch równoległych rodzajów zadań o odmiennym oddziaływaniu: Metoda hoshin - obejmuje działania ukierunkowane na gruntową, przełomową zmianę, której skutkiem ma być szybka i widoczna poprawa (poziom zarządzania strategicznego, zarządzania przełomem - breakthrough). Kaizen - ciągłe doskonalenie, sprowadzające się do wprowadzenia w obrębie obecnych metod i procesów drobnych, ale systematycznych zmian, skutkujących nieznaczną, choć stałą poprawą (poziom koncentrujący się na zarządzaniu operacyjnym - bieżącym).
Zastosowanie metody wymaga zaangażowania pracowników niższych szczebli w tworzenie list zadań, które należy osiągnąć, a kierowników w uzgadnianie polityk oraz budowanie celów. Nie ma tu miejsca na oczekiwanie na zlecenie przez przełożonego wykonania zadań, ponieważ każdy jest żywotnie zainteresowany rozwojem i sukcesem organizacji. Metoda hoshin kanri jest stosowana w cyklach rocznych. Należy zauważyć, że mimo działania według istniejącej struktury oraz orientacji na pojedyncze jednostki, przyjmowane cele niejednokrotnie dotyczą wielu pionów. Wówczas uzgodnienia występują również pomiędzy departamentami (Ch. Tennant, P. A. B. Roberts 2000, s. 85).
Wdrożenie hoshin kanri może być utrudnione przez brak zaangażowania pracowników niższych szczebli w tworzenie polityki i celów organizacji oraz obawę kierownictwa o utratę władzy w wyniku dopuszczenia podwładnych do konsultowania polityk (B. J. Witcher, R. Butterworth 2001, s. 660 i nast.).
Proces catch-ball
Jest to proces "Przerzucania piłki", który przebiega w następujący sposób: Projekt polityki przedsiębiorstwa jest opracowywany jest przez kierownictwo najwyższego szczebla na podstawie doświadczeń przygotowujących osób, wyników poprzedniego okresów, wniosków z przeprowadzonych w ramach kontroli jakości wewnętrznych audytów, a ponadto prognoz i założeń zawartych w polityce oraz filozofii organizacji (przedsiębiorstwa). Następnie przygotowany dokument poddawany jest dyskusji z dyrekcją poszczególnych filii, które przystępują do uzgodnień dopiero po przekonsultowaniu projektu z przedstawicielami kolejnych struktur organizacji. Opierając się na przeprowadzonych dyskusjach, każda z filii przygotowuje własne propozycje, modyfikuje, jeżeli zajdzie taka konieczność projekt. Założenia zostają następnie przekazane do dyskusji do działów, z których trafiają dalej w dół. Każdy etap procesu wygląda tak samo. W ten sposób uzyskiwana jest opinia jak największej liczby osób, aby informacje mogły trafić ponownie w górę do kierownictwa oraz zarządu. Kierownictwo najwyższego szczebla, po uzyskaniu informacji, podejmuje ostateczną decyzję.
Proces ten powoduje pogłębienie zrozumienia polityki organizacji (przedsiębiorstwa) i umożliwia pracownikom przemyślenie "koniecznych" i "możliwych" aspektów proponowanych celów. Dzięki temu procesowi podmioty mają możliwość wpłynięcia
Bibliografia
- Asada T., Bailes J. C., Suzuki K. (2000), Implementing ABM with Hoshin Management, Management Accounting Quarterly, Winter 2000, Institute of Management Accountants, Montvale New Jersey
- Ćwiklicki M. (2006) Hoshin kanri a zrównoważona karta wyników, Zeszyty Naukowe nr 713
- Ćwiklicki M., Obora H. (2011), Hoshin kanri: japońska metoda strategicznego zarządzania jakością w Polsce, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
- Frankowska E., Kułakowska A. (2015). Hoshin kanri - Metoda strategicznego zarządzania jakością, Zeszyty Naukowe SGSP nr 54 (2)
- Hutchins D. ; przeł. Stelmach A. i Makuch P. (2010) Hoshin Kanri: strategiczne podejście do nieustannego doskonalenia, Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer Busines
- Karaszewski R. (2003), Systemy zarządzania jakością największych korporacji świata i ich dyfuzja: (zjawisko, rozwój, znaczenie), Toruń: Wydaw. Uniwersytetu Mikołaja Kopernika
- Mellum M. M., Collett C. (1995), Breakthrough leadership: Achieving organizational alignment through hoshin planning, Chicago American Hospital Publishing, Chicago
- Tennant C., Roberts P. (2000), Hoshin kanri: a technique for strategic quality management, Quality Assurance, nr 8
- Witcher B. J., Butterworth R. (2001), Hoshin kanri: policy management in japanese-owned UK subsidiaries, Journal of Management Studies, July 2001, Blackwell Publishers, Oxford
Autor: Sławomir Wawak, Patrycja Marszałek
