Model CMM
| Model CMM |
|---|
| Polecane artykuły |
CMM - Capablility Maturity Model - został opracowany w 1987 roku przez amerykańskich programistów Software Engineering Institute (SEI). się wspierane było przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych a jego celem było opracowanie metod, które polepszyłby skuteczność projektów informatycznych, które były realizowane przez Departament Obrony. W tym celu przeprowadzono wieloletnie badania, których efektem było stworzenie Capability Maturity Model for Software (SW-CMM). Jest to model, który koncentruje się na ulepszaniu procesów wytwórczych w organizacjach, zajmujących się produkcją oprogramowania. CMM zbudowany jest w oparciu o koncepcję dojrzałości, gdzie każdy kolejny (wyższy) poziom oznacza większą kontrolę nad zachodzącymi w trakcie projektu procesami. Dzięki zastosowania modelu, organizacja jest w stanie określić kierunki zmian i osiągnąć większą efektywność. Model pomaga także w wytyczaniu ścieżek ewolucji danej organizacji. CMM wyróżnia pięć poziomów dojrzałości organizacji produkującej oprogramowanie:
CMM-1
CMM-1 to poziom podstawowy dotyczący pierwszego etapu rozwoju firmy wytwarzającej oprogramowanie. Nie występują w nim formalne definicje procesów wytwarzania oprogramowania, planowania czy szacowania kosztów. Wszystkie procesy są chaotyczne i nieprzewidywalne co wynika z bezustannych zmian zachodzących podczas projektu. Kierownictwo zdaje sobie sprawę tylko z faktu, że jakiś projekt jest realizowany. Charakterystyczną cechą dla CMM1 jest fakt, że sukces projektu w dużej mierze zależy od pracy superprogramisty (-ów), i dlatego nie jest on powtarzalny.
CMM-2
CMM-2 – Ten poziom charakteryzuje fakt, że organizacja wykorzystuje narzędzia do planowania oraz analizy kosztów. Procesy są planowane oraz przeprowadzane według przyjętej polityki organizacyjnej. Niezbędne jest śledzenie wymagań dotyczących projektu (zasoby, oczekiwania zleceniodawcy). Organizacja kontroluje i śledzi zmiany, tworzy miary jakości produktów i utrzymuje je na wysokim poziomie. Kierownictwo jest stale zaznajamiane z postępem prac realizowanego projektu. Prace są przeprowadzane na podstawie opracowanego i przyjętego przez organizację plan działań
CMM-3
CMM-3 – Organizacja osiągnęła cele z poziomu CMM-2. Procesy zarządzania projektem, jak i proces samej produkcji oprogramowania są zdefiniowane, opisane i sformalizowane. Każdy pracownik jest elementem dobrze funkcjonującego systemu wytwarzającego oprogramowanie. Organizacja powinna stworzyć dogłębnie sprecyzowaną politykę jakości oraz dopracować proces informowania kierownictwa o postępie prac wykonywanych w ramach danego projektu. Poziom ten jest znacząco bardziej zaawansowany i ustrukturalizowany w odniesieniu do poziomu CMM-2.
Konieczne jest wykształcenie przez firmę dokładnie sprecyzowanej polityki jakości i mechanizmów informowania zarządu o postępach.
CMM-4
CMM-4 - Organizacja opracowuje mechanizmy pomiarów wydajności procesów. Tworzone są wskaźniki, dokładnie określające poziom jakości produktów. Procesy są zarządzane w sposób ilościowy, śledzony jest ich przebieg, analizowane są źródła ich zmienności. Największą różnicą w odniesieniu do poziomu CMM-4 jest bardzo duża przewidywalność postępowania procesów w organizacji.
CMM-5
CMM-5 Biorąc pod uwagę pomiary wydajności procesów i jakości produktów produktu organizacja dokonuje kontrolowanych zmian w obecnych procesach, w celu polepszenia wskaźników. Osiągnięte zostały wszystkie cele z wcześniejszych poziomów. Poziom ten skupia się na ciągłym ulepszaniu procesów, poprzez wykorzystywanie nowoczesnej technologii oraz innowacyjnych rozwiązań.
CMM vs CMMI
Model CMM został opracowany w kilka wersjach, które zostały stworzone w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Następcą modelu CMM jest CMMI (Capability Maturity Model Integration), który w przeciwieństwie do swojego poprzednika jest modelem całościowym, który może zostać wdrożony w organizacjach o różnym profilu działalności.
Bibliografia
- Byrski W., Model dojrzałości organizacyjnej CMM, (Capability Maturity Model), V Konferencja PLOUG, Zakopane, 1999
- Chrapko M., CMMI Doskonalenie procesów organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010
- Glinka B., Kostera M., Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu: organizacje, konteksty, procesy zarządzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, 2012
- Royce W. CMM vs. CMMI: From conventional to modern software management The Rational Edge (2002): 2-9
- Sarshar M., SPICE: Is a capability maturity model applicable in the construction industry International Conference on Durability of Building Materials and Components. Vol. 30. 1999
- Woźniak K. (2005), System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
Autor: Krzysztof Woźniak, Wojciech Byrski
