Atmosfera w pracy

Atmosfera w pracy
Polecane artykuły
Morale Marketing wewnętrzny Zarządzanie przez konflikty Zdolność do pracy w zespole Employer branding Human relations Warunki pracy - społeczne Przesunięcia wewnętrzne Motywowanie pracowników

Atmosferę w pracy (nazywaną również klimatem pracy lub organizacji) można określić jako zespół spostrzeżeń i przekonań, które odzwierciedlają sposób, w jaki pracownicy postrzegają i oceniają środowisko pracy oraz atrybuty organizacji. Również może to być rozumiane jako sposób, w jaki kierownictwo i pracownicy postrzegają wzajemne relacje oraz zachowania tych dwóch stron we wzajemnych kontaktach.

Jest ona postrzegana subiektywnie przez każdego pracownika, w zależności od czynników, które są dla niego ważne. Z odczuć podwładnych można wyciągnąć wnioski o ich skrytych pragnieniach. Z tymi wrażeniami identyfikuje się pojęcie klimat organizacyjny. Jest on bezpośrednio powiązany z kulturą organizacyjną i jest jej głównym, łatwo zauważalnym symptomem. Co najważniejsze, warunkuje on rozwój przedsiębiorstwa.

TL;DR

Atmosfera w pracy odzwierciedla sposób, w jaki pracownicy postrzegają i oceniają środowisko pracy oraz relacje w organizacji. Zaufanie jest kluczowe dla budowania dobrych relacji, a atmosfera pracy może motywować lub zniechęcać pracowników. Pozytywna atmosfera przyczynia się do większej produktywności, zaangażowania i lojalności pracowników, a także pozytywnego wizerunku firmy. Z kolei negatywna atmosfera może prowadzić do niskiej efektywności, stresu i odejścia pracowników. Ważne jest również zachowanie równowagi między życiem zawodowym a osobistym, aby pracownicy czuli się zmotywowani i mieli czas na odpoczynek i rozwój osobisty.

Parametry

Atmosferę w pracy można opisywać jako dobrą lub złą, w zależności od stopnia kilku parametrów:

• sposobu traktowania pracowników przez kierownictwo,
• wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem, a pracownikami,
• zadowolenia/ niezadowolenia z bycia członkiem danej grupy (przedsiębiorstwa),
• brak obaw przed konfliktami - chęć wysłuchania, co ma do powiedzenia druga strona; gotowość do rozwiązania sporu za pomocą rozmowy;
• zaangażowania pracowników w osiąganie celów organizacji oraz dbanie o ich interesy (zwracanie uwagi na ich potrzeby),
• elastyczności w działaniu wynikająca z zasad i procedur przyjętych w organizacji,
• tworzeniu systemów integracji nowych pracowników, aby pomóc im odczuć przynależność do zespołu,
• stosunku menedżerów zespołów do szukania nowych, unikalnych rozwiązań;
• w przypadku błędnej drogi brak krytyki, tylko zwrócenie uwagi, aby w przyszłości podobne błędy nie były popełniane,
• zwrócenie uwagi na stosowane środki motywujące pracowników: przymusu, zachęty, czy perswazji.

Zaufanie jako podstawa relacji

Fundamentem każdej więzi jest zaufanie. Jest ono związane z wiarygodnością, uczciwością, a także autentycznością. Jednak jego zbudowanie nie jest takie proste - wymaga ono współpracy i czasu. Należy go traktować jako swoisty kapitał społeczny firmy, na który powinni zwracać uwagę przełożeni oraz team leaderzy. Tworzenie atmosfery zaufania jest ważnym sposobem wpływania na zaangażowanie zespołu. Jak zatem budować zaufanie pomiędzy pracownikami, a kierownictwem? Odpowiedź nie jest prosta ani jednoznaczna, ale można wymienić kilka uwarunkowań:

• kierownictwo skupia się na komunikacji wewnętrznej w firmie, m.in. dbanie o stosunki pomiędzy współpracownikami i przełożonymi, kreowanie rzetelnych źródeł informacji, aby nie dochodziło do tworzenia plotek; przekazywanie podwładnym strategicznych i istotnych informacji,
• menedżerowie okazują empatię swoim pracownikom i szanują wartości przez nich uznawane za ważne;
• pracownicy są przekonani, że kierownictwo mówi to, co myśli (występuje spójność pomiędzy tymi dwoma elementami),
• pracownicy odczuwają, że są traktowani sprawiedliwie, równo i konsekwentnie.

Również w grupach wykonujących wspólnie zadanie zaufanie jest niezbędne. Jeśli dojdzie do jego utraty u którejś ze stron, potrzeba dużo czasu, energii wiedzy, sprawności zawodowych oraz doświadczenia, aby odbudować poprzedni stan atmosfery. Aby nie dopuścić do takiej sytuacji, rozwija się odpowiednią politykę w zakresie stosunków pracy. Menedżerów i liderów zespołów, odpowiadających za stosunki pomiędzy członkami firmy, kształci się i szkoli, umożliwiając im poznanie metod, które mają stosować w kontaktach z pracownikami. Powinni oni dążyć do osiągnięcia przejrzystości w relacjach poprzez informowanie pracowników o prowadzonej strategii oraz poprzez zwiększanie ich zaangażowania na drodze procesów włączania i partycypacji w różnych projektach.

Wpływ atmosfery na pracowników

W zależności od tego, czy atmosfera pracy jest postrzegana jako pozytywna, czy negatywna, może oddziaływać jako motywator, albo wręcz przeciwnie - jako czynnik odpychający i zniechęcający do działania.

Korzyści jakie za sobą niesie przyjemna atmosfera w pracy mogą być wielorakie i wyrażać się między innymi w:

• wyższej produktywności pracy oraz lepszym wykorzystaniu czasu;
• wzroście zaangażowania pracowników i wytworzenie w pracownikach świadomości współodpowiedzialności za podejmowane decyzje - uświadomienie im, że mają wpływ na to, co się dzieje z przedsiębiorstwem,
• w trudnych chwilach okazanie lojalności i wspieranie kierownictwa działaniem, aby poprawić sytuację przedsiębiorstwa;
• mniejszych kosztach powodowanych nieobecnościami, chorobami zawodowymi, ale również wypadkami przy pracy,
• pozytywnym wizerunku firmy na rynku pracy oraz dóbr i usług konsumpcyjnych, co przyczynia się do pozyskiwania wartościowych kandydatów do pracy oraz kolejnych kontrahentów.

Jeżeli atmosfera w pracy nie wzbudza zaufania, to pracownicy nie będą pracować efektywnie i zaczną okazywać nieprzychylność nowym pomysłom. Również poprzez nakładanie dużej liczby obowiązków na zatrudnionych pracodawcy mogą doprowadzić do nadmiernego przeciążenia swoich podwładnych i myśli o pracy mogą wywoływać u nich stres. W najgorszym wypadku podejmą decyzję o zwolnieniu i przejściu do firmy konkurencyjnej.

Work-life balance

Ważnym aspektem jest równowaga pomiędzy życiem zawodowym, a prywatnym (ang. work - life balance), ponieważ wpływa ona korzystnie na psychikę człowieka. Wtedy jest pewność, że pracownik będzie przychodzić z chęcią do pracy, a w domu będzie mógł odpocząć i spędzić czas ze swoją rodziną, albo przeznaczyć go na rozwój osobisty.

Bibliografia

• Armstrong M. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
• Bacon T. R. (2015), Budowanie relacji w firmie. Jak stworzyć zaangażowany i zgrany zespół?, GWP, Sopot
• Chmiel N. (2003), Psychologia pracy i organizacji, GWP, Gdańsk
• Chojnacki W., Balasiewicz A. (2005), Człowiek Nowoczesnej organizacji, wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń
• Juchmowicz M. (red) (2014), Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy - narzędzia - aplikacje. PWE, Warszawa
• Kowalczyk E. (2014), Człowiek, organizacja, kariera. Siła psychologii stosowanej, Difin, Warszawa
• Moczydłowska J. M., Kowalewski K. (2012), Nowe koncepcje zarządzania ludźmi, Difin, Warszawa
• Nieckarz Z. (2011), Psychologia motywacji w organizacji, Difin, Warszawa
• Smolarek M., Sipa M., Klimat organizacyjny jako przejaw kultury organizacyjnej w małych przedsiębiorstwach,, "Zeszyty Naukowe Zarządzanie", nr 2015 (4)
• Stoner J.A.F., Freeman R. E., Gilbert D. R. Jr. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa
• Wyrwicka M. K., Jaźwińska D., Percepcja uwarunkowań rozwoju przedsiębiorstwa, "Ekonomia i Zarządzanie", nr 2/2014

Autor: Krzysztof Żaczkiewicz, Beata Mertyn