Koncepcja pięciu sił Portera

Koncepcja pięciu sił Portera
Polecane artykuły
Otoczenie konkurencyjne Analiza portfolio Macierz ADL Cykl życia sektora Bariery wejścia Otoczenie bliższe Metoda SPACE Portfelowa analiza strategiczna Analiza portfela produktów

Pięć sił Portera- jest jedną z metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa.Polega na weryfikacji atrakcyjności sektora, badaniu jego struktury. Wykorzystuje się ją, by lepiej poznać otoczenie bliższe przedsiębiorstwa, a konkretniej ocenić siłę konkurentów w analizowanym sektorze. Głównym zadaniem modelu jest oszacowanie rentowności sektora. Im większe natężenie sił konkurencji tym mniejsza rentowność oraz potencjał sektora.

Koncepcja ta została opracowania przed Michaela E. Portera w 1979 roku. Eksperta w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji, amerykańskiego ekonomistę, profesora wykładającego oraz pełniącym funkcje kierownika Instytutu Strategii i Konkurencyjności na Harvardzie (Harvard Business School- HBS). (Szkoła ta rozpowszechniła metodę nauczania case-study).

Siły

Model Portera jak sama nazwa wskazuje składa się z 5 sił:

• Główną siłą analizowanego modelu to naturalna rywalizacja pomiędzy konkurentami będącymi już w danym sektorze. Wpływ na centrum modelu mają cztery pozostałe siły:
• Dostawcy – czyli siła przetargowa dostawców
• Nabywcy – czyli siła przetargowa nabywców
• Substytuty – czyli groźba substytucyjnych produktów lub usług
• Potencjalni wchodzący- czyli groźba nowych wejść

Po wyróżnieniu pięciu elementów modelu przypisujemy każdemu z osobna kilka czynników mających wpływ na dany element rynku. Kolejnym krokiem będzie ocena tych czynników pod względem ich wpływów na otoczenie analizowanej firmy.

Elementy

Do czynników tych zaliczamy:

1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora.
2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora.
3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
4. Groźba pojawiania się nowych producentów.
5. Groźba pojawienia się substytutów.

Siła oddziaływania dostawców zależy od:

• stopnia koncentracji sektora,
• uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,
• niepowtarzalność wyrobu dostawcy,
• łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,
• możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,
• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.

Siła oddziaływania nabywców zależy od:

• stopnia koncentracji sektora nabywcy,
• uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,
• niepowtarzalności produktu,
• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,
• łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
• możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,
• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zależy od:

• koncentracji sektora,
• struktura udziałów rynku,
• liczba konkurentów.

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:

• atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora - im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora,
• wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne,
• możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.

Należy zauważyć, że groźba pojawienia się substytutu zależy również od szybkości zmian technologii.

Bibliografia

• Cheverton, P. (2006), Kluczowe umiejętności marketingowe: strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Wydawnictwo" Helion"
• Drzewiecki, J. (2012).Zarządzanie strategiczne.
• Gierszewska G.,Romanowska M.,(2002) Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
• Gwiazda, A., Bączkowicz M.,Model biznesowy jako narzędzie strategicznego zarządzania innowacyjną organizacją
• Macias, J., & Korfantego, W. S. H. I. W. Rozwój koncepcji zarządzania strategicznego. Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica
• Stabryła a.,(2005) Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa
• Trzcielińska J. (2013). Metody analizy strategicznej jako narzędzie identyfikacji okazji

Autor: Edyta Bień, Marta Rajzer