Formalizacja: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 15: | Linia 15: | ||
'''Formalizacja''' jest podstawowym narzędziem projektowanie struktury. Formalizacja oznacza nadawanie komunikacji formy pisemnej (Glinka B., Hensel P., Struktury i projektowanie organizacji, w: Glinka B., Kostera M. (red.) 2016, s. 307). | '''Formalizacja''' jest podstawowym narzędziem [[projektowanie]] struktury. Formalizacja oznacza nadawanie komunikacji formy pisemnej (Glinka B., Hensel P., Struktury i projektowanie organizacji, w: Glinka B., Kostera M. (red.) 2016, s. 307). | ||
Formalizacja definiowana jest jako proces utrwalenia struktury organizacyjnej za pomocą określenia wzorców zachowań ludzi w organizacji przy wykorzystaniu przepisów, norm, zasad, ról i reguł, które razem składają się na dokumentację organizacyjną, w tym przede wszystkim: | Formalizacja definiowana jest jako [[proces]] utrwalenia struktury organizacyjnej za pomocą określenia wzorców zachowań ludzi w organizacji przy wykorzystaniu przepisów, norm, zasad, ról i reguł, które razem składają się na dokumentację organizacyjną, w tym przede wszystkim: | ||
* statut przedsiębiorstwa | * [[statut]] przedsiębiorstwa | ||
* regulamin organizacyjny | * [[regulamin]] organizacyjny | ||
* schemat struktury organizacyjnej | * schemat struktury organizacyjnej | ||
* charakterystyka stanowisk pracy (ramy zadań) | * charakterystyka stanowisk pracy (ramy zadań) | ||
* instrukcje obiegu dokumentów | * instrukcje obiegu dokumentów | ||
* procedury | * procedury | ||
* wytyczne (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 271, 273). | * wytyczne (Zakrzewska - Bielawska A., [[Organizowanie]] działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 271, 273). | ||
Formalizacja oznacza proces, w którym cele i strukturę organizacji ugruntowuje się w organizacyjnych przepisach, budując wzorce postępowań i zależności, oraz procedury działania i funkcjonowania (Piotrowski W., Organizacja jako maszyna, w: Latusek – Jurczak D., Olejniczak T., Piotrowski W. (red.) 2018, s. 96). | Formalizacja oznacza proces, w którym [[cele]] i strukturę organizacji ugruntowuje się w organizacyjnych przepisach, budując wzorce postępowań i zależności, oraz procedury działania i funkcjonowania (Piotrowski W., [[Organizacja]] jako maszyna, w: Latusek – Jurczak D., Olejniczak T., Piotrowski W. (red.) 2018, s. 96). | ||
Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają: | Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają: | ||
<google>t</google> | <google>t</google> | ||
| Linia 35: | Linia 35: | ||
W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak: | W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak: | ||
* schemat organizacyjny | * [[schemat organizacyjny]] | ||
* regulamin | * regulamin | ||
* opis stanowiska pracy | * [[opis stanowiska pracy]] | ||
* zakres czynności | * [[zakres]] czynności | ||
* instrukcja organizacyjna | * [[instrukcja]] organizacyjna | ||
* zarządzenia | * zarządzenia | ||
* polecenia służbowe | * polecenia służbowe | ||
| Linia 51: | Linia 51: | ||
# minimalizacja poziomu napięć między członkami organizacji, które mogą powstać w przypadku braku precyzyjnie przedstawionych ram kompetencji i zasad postępowania w organizacji | # minimalizacja poziomu napięć między członkami organizacji, które mogą powstać w przypadku braku precyzyjnie przedstawionych ram kompetencji i zasad postępowania w organizacji | ||
# minimalizacja poczucia niepewności w kwestii miejsca i zadań człowieka w organizacji, które może pojawić się, gdy nie ma ukazanych ram i sposobów działania | # minimalizacja poczucia niepewności w kwestii miejsca i zadań człowieka w organizacji, które może pojawić się, gdy nie ma ukazanych ram i sposobów działania | ||
# umożliwienie określenia i wycenienia wielkości oddziaływania danych członków organizacji na jej działanie za pomocą opracowania procedur determinujących ocenę rezultatów i wkładu pracy danych uczestników organizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 272). | # umożliwienie określenia i wycenienia wielkości oddziaływania danych członków organizacji na jej [[działanie]] za pomocą opracowania procedur determinujących ocenę rezultatów i wkładu pracy danych uczestników organizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 272). | ||
Uzyskanie wyróżnionych celów formalizacji wiąże się z niezbędnością ponoszenia stosownych kosztów, na przykład: nakładów na opracowywanie przepisów formalnych, kosztów wymuszenia ich respektowania, kosztów związanych ze zmniejszoną motywacją personelu z powodu wpływu znacznej liczby formalnych przepisów, oraz z obniżeniem elastyczności organizacji z powodu nadmiernej formalizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 272). | Uzyskanie wyróżnionych celów formalizacji wiąże się z niezbędnością ponoszenia stosownych kosztów, na przykład: nakładów na opracowywanie przepisów formalnych, kosztów wymuszenia ich respektowania, kosztów związanych ze zmniejszoną motywacją personelu z powodu wpływu znacznej liczby formalnych przepisów, oraz z obniżeniem elastyczności organizacji z powodu nadmiernej formalizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 272). | ||
| Linia 58: | Linia 58: | ||
Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach: | Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach: | ||
# zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny | # zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i [[regulamin organizacyjny]] | ||
# opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych | # opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych | ||
# ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji (A. Nalepka 2001, s119-120) | # [[ciągłe doskonalenie]] dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji (A. Nalepka 2001, s119-120) | ||
==Pomiar== | ==Pomiar== | ||
Formalizacja dotyczy każdej organizacji, jednak możemy mówić o różnym jej stopniu i zakresie. Częstym problemem dla kierownictwa jest zatem znalezienie tzw. optimum formalizacji, gdy nie zostaje ono osiągnięte mamy do czynienia z: | Formalizacja dotyczy każdej organizacji, jednak możemy mówić o różnym jej stopniu i zakresie. Częstym problemem dla kierownictwa jest zatem znalezienie tzw. optimum formalizacji, gdy nie zostaje ono osiągnięte mamy do czynienia z: | ||
* przeformalizowaniem - występuje, gdy obowiązuje zbyt szeroki zakres reguł organizacyjnych, co prowadzi do braku elastyczności, czyli podatności na zamiany, | * przeformalizowaniem - występuje, gdy obowiązuje [[zbyt]] szeroki zakres reguł organizacyjnych, co prowadzi do braku elastyczności, czyli podatności na zamiany, | ||
* niedoformalizowaniem - polegającym na istnieniu zbyt malej ilości przepisów lub o małym zakresie, prowadzi to do swobody działań pracowników, co z kolei skutkuje chaosem i spadkiem sprawności organizacji | * niedoformalizowaniem - polegającym na istnieniu zbyt malej ilości przepisów lub o małym zakresie, prowadzi to do swobody działań pracowników, co z kolei skutkuje chaosem i spadkiem sprawności organizacji | ||
Stopień formalizacji systemu może być mierzony: | Stopień formalizacji systemu może być mierzony: | ||
| Linia 74: | Linia 74: | ||
Do głównych czynników wpływających na stopień formalizacji należy zaliczyć: | Do głównych czynników wpływających na stopień formalizacji należy zaliczyć: | ||
* otoczenie – im bardziej skomplikowane i niestabilne otoczenie, tym większa niezbędność elastyczności i mniejsze upodobanie do formalizacji | * otoczenie – im bardziej skomplikowane i niestabilne otoczenie, tym większa niezbędność elastyczności i mniejsze upodobanie do formalizacji | ||
* technologia – im mniej rutynowa technologia, podlegająca zmianom w zależności od zmiany zadań, tym mniejsze upodobanie do formalizacji | * [[technologia]] – im mniej rutynowa technologia, podlegająca zmianom w zależności od zmiany zadań, tym mniejsze upodobanie do formalizacji | ||
* wielkość organizacji – wraz ze wzrostem organizacji rośnie konieczność formalizacji | * wielkość organizacji – wraz ze wzrostem organizacji rośnie konieczność formalizacji | ||
* zwartość terytorialna – wraz ze zwiększeniem rozproszenia terytorialnego rośnie upodobanie do formalizacji | * zwartość terytorialna – wraz ze zwiększeniem rozproszenia terytorialnego rośnie upodobanie do formalizacji | ||
* poziom kwalifikacji personelu – im niższe kwalifikacje personelu, tym większe upodobanie do formalizacji, | * poziom kwalifikacji personelu – im niższe [[kwalifikacje]] personelu, tym większe upodobanie do formalizacji, | ||
* postawa personelu – wraz ze wzrostem zaangażowania i aktywności personelu spada skłonność do formalizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 273). | * postawa personelu – wraz ze wzrostem zaangażowania i aktywności personelu spada skłonność do formalizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 273). | ||
| Linia 85: | Linia 85: | ||
* Glinka B., Hensel P.(2016), ''Struktury i projektowanie organizacji'', w: Glinka B., Kostera M. (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu: organizacje, konteksty, procesy zarządzania, Wydawnictwo: Wolters Kluwer, Warszawa 2016. | * Glinka B., Hensel P.(2016), ''Struktury i projektowanie organizacji'', w: Glinka B., Kostera M. (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu: organizacje, konteksty, procesy zarządzania, Wydawnictwo: Wolters Kluwer, Warszawa 2016. | ||
* Hall, R. H., Johnson, N. J., & Haas, J. E. (1967). ''Organizational size, complexity, and formalization''. "American Sociological Review", pp. 903-912. | * Hall, R. H., Johnson, N. J., & Haas, J. E. (1967). ''Organizational size, complexity, and formalization''. "American Sociological Review", pp. 903-912. | ||
* Koźmiński A. K., Jemielniak D., Latusek – Jurczak D.(2016), ''Zasady zarządzania'', Wydawnictwo: Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014. | * Koźmiński A. K., Jemielniak D., Latusek – Jurczak D.(2016), ''[[Zasady zarządzania]]'', Wydawnictwo: Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014. | ||
* Lechowicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (2010) [http://dspace.uni.lodz.pl:8080/xmlui/bitstream/handle/11089/245/23-43.pdf?sequence=1 ''Kierunki zmian w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych.]'' Akta Uniwersytetu Łódzkiego. | * Lechowicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (2010) [http://dspace.uni.lodz.pl:8080/xmlui/bitstream/handle/11089/245/23-43.pdf?sequence=1 ''Kierunki zmian w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych.]'' Akta Uniwersytetu Łódzkiego. | ||
* Nalepka A.(2001), ''Struktura organizacyjna'', ANTYKWA, Kraków 2001 | * Nalepka A.(2001), ''[[Struktura organizacyjna]]'', ANTYKWA, Kraków 2001 | ||
* ''Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej'',(2001) pod red. Przybyła M., Wydawnictwo im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 2001 | * ''Organizacja i [[zarządzanie]]. Podstawy wiedzy menedżerskiej'',(2001) pod red. Przybyła M., Wydawnictwo im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 2001 | ||
* Serafin K.(2015)[http://www.sbc.org.pl/dlibra/publication/189435/edition/178234/content?ref=desc ''Kultura organizacyjna jako element wspierajacy realizacje strategii przedsiebiorstwa]''Zeszyty naukowe uniwersytetu ekonomicznego w Katowicach | * Serafin K.(2015)[http://www.sbc.org.pl/dlibra/publication/189435/edition/178234/content?ref=desc ''Kultura organizacyjna jako element wspierajacy realizacje strategii przedsiebiorstwa]''Zeszyty naukowe uniwersytetu ekonomicznego w Katowicach | ||
* Piotrowski W.(2018), ''Organizacja jako maszyna'', w: Latusek – Jurczak D., Olejniczak T., Piotrowski W. (red.), Teoria organizacji. Nauka dla praktyki, Wydawnictwo: Poltext, Warszawa 2018. | * Piotrowski W.(2018), ''Organizacja jako maszyna'', w: Latusek – Jurczak D., Olejniczak T., Piotrowski W. (red.), Teoria organizacji. Nauka dla praktyki, Wydawnictwo: Poltext, Warszawa 2018. | ||
Wersja z 20:21, 19 maj 2020
| Formalizacja |
|---|
| Polecane artykuły |
Formalizacja jest podstawowym narzędziem projektowanie struktury. Formalizacja oznacza nadawanie komunikacji formy pisemnej (Glinka B., Hensel P., Struktury i projektowanie organizacji, w: Glinka B., Kostera M. (red.) 2016, s. 307).
Formalizacja definiowana jest jako proces utrwalenia struktury organizacyjnej za pomocą określenia wzorców zachowań ludzi w organizacji przy wykorzystaniu przepisów, norm, zasad, ról i reguł, które razem składają się na dokumentację organizacyjną, w tym przede wszystkim:
- statut przedsiębiorstwa
- regulamin organizacyjny
- schemat struktury organizacyjnej
- charakterystyka stanowisk pracy (ramy zadań)
- instrukcje obiegu dokumentów
- procedury
- wytyczne (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 271, 273).
Formalizacja oznacza proces, w którym cele i strukturę organizacji ugruntowuje się w organizacyjnych przepisach, budując wzorce postępowań i zależności, oraz procedury działania i funkcjonowania (Piotrowski W., Organizacja jako maszyna, w: Latusek – Jurczak D., Olejniczak T., Piotrowski W. (red.) 2018, s. 96). Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:
- misję i cele systemu
- zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych
- podstawowe zależności organizacyjne
- zakresy uprawnień i odpowiedzialności
- wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)
W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:
- schemat organizacyjny
- regulamin
- opis stanowiska pracy
- zakres czynności
- instrukcja organizacyjna
- zarządzenia
- polecenia służbowe
- okólnik, itp.
Cele formalizacji
Można wyróżnić następujące cele formalizacji:
- wprowadzenie ładu i porządku wewnętrznego za pomocą usystematyzowanego podziału zadań, praw i odpowiedzialności między członków organizacji aby zlikwidować spory kompetencyjne i nie ominąć kluczowych zadań
- zagwarantowanie oczekiwanego poziomu zgodności współdziałania danych elementów organizacji za pomocą stosownych instrumentów koordynacji,
- osiągniecie oczekiwanego poziomu pewności wyniku i sposobu funkcjonowania danych elementów organizacji za pomocą określenia i wprowadzenia zweryfikowanych procedur działania
- minimalizacja poziomu napięć między członkami organizacji, które mogą powstać w przypadku braku precyzyjnie przedstawionych ram kompetencji i zasad postępowania w organizacji
- minimalizacja poczucia niepewności w kwestii miejsca i zadań człowieka w organizacji, które może pojawić się, gdy nie ma ukazanych ram i sposobów działania
- umożliwienie określenia i wycenienia wielkości oddziaływania danych członków organizacji na jej działanie za pomocą opracowania procedur determinujących ocenę rezultatów i wkładu pracy danych uczestników organizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 272).
Uzyskanie wyróżnionych celów formalizacji wiąże się z niezbędnością ponoszenia stosownych kosztów, na przykład: nakładów na opracowywanie przepisów formalnych, kosztów wymuszenia ich respektowania, kosztów związanych ze zmniejszoną motywacją personelu z powodu wpływu znacznej liczby formalnych przepisów, oraz z obniżeniem elastyczności organizacji z powodu nadmiernej formalizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 272).
Etapy
Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach:
- zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny
- opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych
- ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji (A. Nalepka 2001, s119-120)
Pomiar
Formalizacja dotyczy każdej organizacji, jednak możemy mówić o różnym jej stopniu i zakresie. Częstym problemem dla kierownictwa jest zatem znalezienie tzw. optimum formalizacji, gdy nie zostaje ono osiągnięte mamy do czynienia z:
- przeformalizowaniem - występuje, gdy obowiązuje zbyt szeroki zakres reguł organizacyjnych, co prowadzi do braku elastyczności, czyli podatności na zamiany,
- niedoformalizowaniem - polegającym na istnieniu zbyt malej ilości przepisów lub o małym zakresie, prowadzi to do swobody działań pracowników, co z kolei skutkuje chaosem i spadkiem sprawności organizacji
Stopień formalizacji systemu może być mierzony:
- liczbą przepisów określających funkcjonowanie organizacji (cele, zadania)
- stopniem szczegółowości tych przepisów
- stopniem rygorystyczności (karami za niezastosowanie się do przepisów) (A. K. Koźmiński, W. Piotrowski 2000, s. 273)
Do głównych czynników wpływających na stopień formalizacji należy zaliczyć:
- otoczenie – im bardziej skomplikowane i niestabilne otoczenie, tym większa niezbędność elastyczności i mniejsze upodobanie do formalizacji
- technologia – im mniej rutynowa technologia, podlegająca zmianom w zależności od zmiany zadań, tym mniejsze upodobanie do formalizacji
- wielkość organizacji – wraz ze wzrostem organizacji rośnie konieczność formalizacji
- zwartość terytorialna – wraz ze zwiększeniem rozproszenia terytorialnego rośnie upodobanie do formalizacji
- poziom kwalifikacji personelu – im niższe kwalifikacje personelu, tym większe upodobanie do formalizacji,
- postawa personelu – wraz ze wzrostem zaangażowania i aktywności personelu spada skłonność do formalizacji (Zakrzewska - Bielawska A., Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.) 2017, s. 273).
Formalizacja zapobiega spontaniczności i nieprzewidywalności działań organizacyjnych. Fundamentem formalizacji jest władza organizacyjna. Formalizacja optymalizuje zarządzanie zdejmując z zarządzających niezbędność indywidualnych ingerencji. Należy opracować przepisy, przekazać je podległym pracownikom i egzekwować ich realizację. W rezultacie formalizacji organizacja upodabnia się do maszyny (działa przewidywalnie, powtarzalnie i rytmicznie). Formalizacja determinuje usztywnienie organizacji, spowalnia reakcję na wewnętrzne i zewnętrzne zdarzenia (A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, D. Latusek – Jurczak 2014, s. 51, 52).
Bibliografia
- Glinka B., Hensel P.(2016), Struktury i projektowanie organizacji, w: Glinka B., Kostera M. (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu: organizacje, konteksty, procesy zarządzania, Wydawnictwo: Wolters Kluwer, Warszawa 2016.
- Hall, R. H., Johnson, N. J., & Haas, J. E. (1967). Organizational size, complexity, and formalization. "American Sociological Review", pp. 903-912.
- Koźmiński A. K., Jemielniak D., Latusek – Jurczak D.(2016), Zasady zarządzania, Wydawnictwo: Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014.
- Lechowicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (2010) Kierunki zmian w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych. Akta Uniwersytetu Łódzkiego.
- Nalepka A.(2001), Struktura organizacyjna, ANTYKWA, Kraków 2001
- Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej,(2001) pod red. Przybyła M., Wydawnictwo im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 2001
- Serafin K.(2015)Kultura organizacyjna jako element wspierajacy realizacje strategii przedsiebiorstwaZeszyty naukowe uniwersytetu ekonomicznego w Katowicach
- Piotrowski W.(2018), Organizacja jako maszyna, w: Latusek – Jurczak D., Olejniczak T., Piotrowski W. (red.), Teoria organizacji. Nauka dla praktyki, Wydawnictwo: Poltext, Warszawa 2018.
- Ubranowska-Sojkin E. (2010) Informacyjne wspomaganie wyborów strategicznych przedsiębiorstw w warunkach niepewności – antycypacja kryzysów. Zeszyty naukowe Głowna szkola handlowa w Warszawie (strona 210)
- Vlaar, P. W., Van den Bosch, F. A., & Volberda, H. W. (2006). Coping with problems of understanding in interorganizational relationships: Using formalization as a means to make sense. "Organization Studies", 27(11), pp. 1617-1638.
- Zakrzewska - Bielawska A.(2017), Organizowanie działalności przedsiębiorstwa, w: Zakrzewska - Bielawska A. (red.), Podstawy zarządzania: teoria i ćwiczenia, Wydaw. Nieoczywiste - imprint GAB Media, Warszawa 2017.
- Zarządzanie Teoria i praktyka, pod red Koźmiński A. K., Piotrowski W., (wyd. 5), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000
Autor: Łukasz Jakosz
