Biuro projektu: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 7 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Biuro Projektu PO''', z ang. ''Project Office'' - struktura powoływana w [[organizacja|organizacji]] w celu wsparcia i koordynacji prac [[zespół projektowy|zespołów projektowych]], które wykonują działania dotyczące tego samego [[projekt|projektu]]. PO formowane jest na [[potrzeby]] realizacji istotnych bądź dużych [[projekt|projektów]], ze względu na liczbę [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich członków pracujących przy tym samym [[projekt|projekcie]]. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią [[biuro wsparcia projektu|Biura Zarządzania Projektem]]<ref>Wysocki R. K. (2013)., s.752</ref>. | |||
</ | |||
'''Biuro Projektu | '''Biuro Projektu''', nazywane także z ang. ''Project Specific'', według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego [[projekt|projektu]] na okres jego trwania - od momentu rozpoczęcia do zakończenia<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). s.19</ref>. | ||
Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak [[biuro wsparcia projektu|Biuro Zarządzania Projektem]] (PMO) lub [[biuro wsparcia projektu|Biuro Wsparcia Projektu]] (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter<ref>Wysocki R. K. (2013). s.752</ref>. | |||
PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym np. ze względu na misje [[projekt|projektem]]<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). s.20</ref>. | |||
Biuro Projektu gwarantuje [[profesjonalizm]] i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu [[zarządzanie projektami|zarządzania projektami]] w wielu rodzajach [[projekt|projektów]]<ref>Vieira Monteiro A. J. (2016). s.18</ref>. | |||
Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego [[projekt|projektu]]. Odpowiada za jego inicjowanie i [[planowanie]], [[monitorowanie]], kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej<ref>Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). s.9</ref>. | |||
Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego [[projekt|projektu]]. Odpowiada za jego inicjowanie i [[planowanie]], [[monitorowanie]], kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej<ref>Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). | |||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów. | Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów. | ||
==Struktura biura projektu == | <google>n</google> | ||
==Struktura biura projektu== | |||
[[Kierownik|Menedżer]] Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich [[menedżer|menedżerów]]. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi [[menedżer|menedżerowie]]<ref>Wysocki R. K. (2013)., s.753</ref>. | [[Kierownik|Menedżer]] Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami [[zespół projektowy|zespołów projektowych]] i ich [[menedżer|menedżerów]]. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi [[menedżer|menedżerowie]]<ref>Wysocki R. K. (2013)., s.753</ref>. | ||
==Zadania menedżera i obsługi biura projektu== | |||
==Zadania menedżera i obsługi biura projektu == | |||
[[Plik:Nazwa.png|300px|right|thumb|Rys. 1 Struktura Biura Projektu]] | [[Plik:Nazwa.png|300px|right|thumb|Rys. 1 Struktura Biura Projektu]] | ||
Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak: | Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak: | ||
| Linia 45: | Linia 30: | ||
* [[negocjacje]] i rozwiązywanie problemów dotyczących relacji między zespołami<ref>Wysocki R. K. (2013). , s.753-755</ref>. | * [[negocjacje]] i rozwiązywanie problemów dotyczących relacji między zespołami<ref>Wysocki R. K. (2013). , s.753-755</ref>. | ||
==Funkcje biura projektu == | ==Funkcje biura projektu== | ||
Biuro Projektu pełni następujące funkcje: | Biuro Projektu pełni następujące funkcje: | ||
* portfelowe (strategiczne) | * portfelowe (strategiczne) | ||
| Linia 51: | Linia 36: | ||
* centrum doskonalenia zarządzania projektami (Centre of Excellence)<ref>Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148</ref>. | * centrum doskonalenia zarządzania projektami (Centre of Excellence)<ref>Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148</ref>. | ||
==Modele biur projektów == | ==Modele biur projektów== | ||
Zgodnie z [[metodyka PROMPT|metodyką PROMPT]] można wyróżnić kilka rodzajów Biur Projektów: | Zgodnie z [[metodyka PROMPT|metodyką PROMPT]] można wyróżnić kilka rodzajów Biur Projektów: | ||
* scentralizowane Biura Projektów tworzone najczęściej w organizacjach działających na rykach lokalnych, w których funkcje decyzyjne znajdują się w centrali | * scentralizowane Biura Projektów tworzone najczęściej w organizacjach działających na rykach lokalnych, w których funkcje decyzyjne znajdują się w centrali | ||
| Linia 58: | Linia 43: | ||
* wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy<ref>Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148-149</ref>. | * wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy<ref>Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148-149</ref>. | ||
==Zalety == | ==Zalety== | ||
Do korzyści płynących z utworzenia Biura Projektu należą: | Do korzyści płynących z utworzenia Biura Projektu należą: | ||
* koordynacja prac niezależnych zespołów | * koordynacja prac niezależnych zespołów | ||
| Linia 64: | Linia 49: | ||
* możliwość [[zarządzanie projektami|zarządzania projektem]] w oparciu o jeden zintegrowany [[plan]] | * możliwość [[zarządzanie projektami|zarządzania projektem]] w oparciu o jeden zintegrowany [[plan]] | ||
* integracja kontroli zarządzania zasobami | * integracja kontroli zarządzania zasobami | ||
* możliwość swobody działań zespołów dzięki utrzymaniu ich dotychczasowych praktyk<ref>Wysocki R. K. (2013). | * możliwość swobody działań zespołów dzięki utrzymaniu ich dotychczasowych praktyk<ref>Wysocki R. K. (2013). s.755-757</ref>. | ||
==Wady == | ==Wady== | ||
Pomimo wielu zalet, powoływanie Biur Projektów niesie ze sobą także kilka wad. Te, które wymieniane są w literaturze to: | Pomimo wielu zalet, powoływanie Biur Projektów niesie ze sobą także kilka wad. Te, które wymieniane są w literaturze to: | ||
* konieczność zarządzania różniącymi się praktykami | * konieczność zarządzania różniącymi się praktykami | ||
* podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów | * podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów | ||
* możliwość narzucania zarządzania zmianami [[zakres projektu|zakresu projektu]]<ref>Wysocki R. K. (2013). s.757</ref>. | * możliwość narzucania zarządzania zmianami [[zakres projektu|zakresu projektu]]<ref>Wysocki R. K. (2013). s.757</ref>. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Regulamin organizacyjny]]}} — {{i5link|a=[[Rodzaje struktur w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Program]]}} — {{i5link|a=[[Struktura zespołów projektowych]]}} — {{i5link|a=[[System jakości w gminie]]}} — {{i5link|a=[[Struktura projektowa]]}} — {{i5link|a=[[Adaptacyjne zarządzanie projektami]]}} — {{i5link|a=[[Struktura organizacyjna a projekty]]}} — {{i5link|a=[[Primavera]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 77: | Linia 64: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Hubbard D | * Hubbard D., Bolles D. (2014), ''[https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2015/01/pmwj30-Jan2015-Hubbard-Bolles-PMO-Framework-and-PMO-Models-second-edition.pdf PMO Framework and PMO Models for Project Business Management]'', PM World Journal, Second edition | ||
* Sońta-Drączkowska E. (2012) | * Sońta-Drączkowska E. (2012), ''Zarządzanie wieloma projektami'', PWE, Warszawa | ||
* Vieira Monteiro A | * Vieira Monteiro A. (2016), ''[https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf Project Management Office Models: Typologies and Models]'', Dissertation for the degree of Master of Information Management, NOVA Information Management School | ||
* Wysocki R | * Wysocki R. (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', Helion, Gliwice | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{a|Justyna Olszanecka}} | {{a|Justyna Olszanecka}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Role projektowe]] | ||
{{#metamaster:description|Biuro Projektu - profesjonalne zarządzanie i wsparcie w realizacji istotnych projektów. Inicjowanie, planowanie, monitorowanie i kontrola, oraz przygotowywanie dokumentacji.}} | {{#metamaster:description|Biuro Projektu - profesjonalne zarządzanie i wsparcie w realizacji istotnych projektów. Inicjowanie, planowanie, monitorowanie i kontrola, oraz przygotowywanie dokumentacji.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 20:30, 8 sty 2024
Biuro Projektu PO, z ang. Project Office - struktura powoływana w organizacji w celu wsparcia i koordynacji prac zespołów projektowych, które wykonują działania dotyczące tego samego projektu. PO formowane jest na potrzeby realizacji istotnych bądź dużych projektów, ze względu na liczbę zespołów projektowych i ich członków pracujących przy tym samym projekcie. Podmiot ten może być także wyodrębnioną częścią Biura Zarządzania Projektem[1].
Biuro Projektu, nazywane także z ang. Project Specific, według Instytutu Zarządzania Projektami, to podmiot, który powoływany jest na potrzeby realizowanego projektu na okres jego trwania - od momentu rozpoczęcia do zakończenia[2]. Bardzo ważnym aspektem jest, iż struktury takie jak Biuro Zarządzania Projektem (PMO) lub Biuro Wsparcia Projektu (PSO) powoływane są w organizacji na stałe, natomiast to co odróżnia od nich Biuro Projektu to właśnie jego tymczasowy charakter[3]. PO dotyczy zarządzania pojedynczym, z reguły o dużych rozmiarach, bądź istotnym np. ze względu na misje projektem[4]. Biuro Projektu gwarantuje profesjonalizm i perfekcje w zastosowaniu zróżnicowanych praktyk, standardów oraz akceptowanych powszechnie zasad z zakresu zarządzania projektami w wielu rodzajach projektów[5].
Biuro Projektu pełni bardzo znaczącą role w realizacji całego projektu. Odpowiada za jego inicjowanie i planowanie, monitorowanie, kontrolę, ale także jego zamknięcie. Zajmuje się również przygotowywaniem i prowadzeniem dokumentacji projektowej[6].
TL;DR
Biuro Projektu (PO) to struktura powoływana w organizacji w celu koordynacji prac zespołów projektowych. Ma tymczasowy charakter i jest odpowiedzialne za inicjowanie, planowanie, monitorowanie i zamknięcie projektu. Kierownik Biura Projektu oraz obsługa biura mają za zadanie zarządzać projektem i jego zespołami. Biuro Projektu pełni funkcje portfelowe, zarządzania projektami i centrum doskonalenia zarządzania projektami. Istnieją różne modele biur projektów, takie jak scentralizowane, zdecentralizowane, tymczasowe, wirtualne i fizycznie istniejące. Powoływanie Biur Projektów ma wiele zalet, takich jak koordynacja prac zespołów, skuteczne zarządzanie dużymi projektami i integracja kontroli zasobów. Jednakże, istnieją także wady, takie jak konieczność zarządzania różnymi praktykami i podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów.
Struktura biura projektu
Menedżer Biura Projektu w jego strukturze pełni nadrzędną i decyzyjną funkcję i wraz ze ścisłą współpracą z obsługą biura projektu czuwa nad działaniami zespołów projektowych i ich menedżerów. Obsługa biura projektu może składać się z jednej, a nawet kilkunastu osób. Mogą do niej należeć zarówno oddelegowani pracownicy (najczęściej z PMO), jak i pracownicy administracyjni i młodsi menedżerowie[7].
Zadania menedżera i obsługi biura projektu
Do obowiązków menedżera oraz obsługi biura projektu należą działania takie jak:
- organizacja projektu i zarządzanie nim
- opracowanie wysokopoziomowego planu projektu (współpracując z menedżerami zespołów)
- integracja i koordynacja planów projektu i zespołów
- kontrola harmonogramu całego przedsięwzięcia
- monitoring alokacji i zużycia zasobów i zarządzanie nim
- sporządzanie i przekazywanie raportów z przebiegu prac projektowych
- planowanie i organizacja spotkania zespołu
- przetwarzanie wniosków dotyczących zmian zakresu projektu
- rozwiązywanie problemów przekazywanych od poszczególnych zespołów
- negocjacje i rozwiązywanie problemów dotyczących relacji między zespołami[8].
Funkcje biura projektu
Biuro Projektu pełni następujące funkcje:
- portfelowe (strategiczne)
- bieżące zarządzanie projektami (delivery)
- centrum doskonalenia zarządzania projektami (Centre of Excellence)[9].
Modele biur projektów
Zgodnie z metodyką PROMPT można wyróżnić kilka rodzajów Biur Projektów:
- scentralizowane Biura Projektów tworzone najczęściej w organizacjach działających na rykach lokalnych, w których funkcje decyzyjne znajdują się w centrali
- zdecentralizowane Biura Projektów powoływane w dużych, działających na skalę globalną przedsiębiorstwach, w których funkcje decyzyjne są rozproszone
- tymczasowe Biura Projektów służące przede wszystkim administracji pojedynczych projektów
- wirtualne i fizycznie istniejące Biura Projektów wskazują na lokalizację ich miejsca pracy[10].
Zalety
Do korzyści płynących z utworzenia Biura Projektu należą:
- koordynacja prac niezależnych zespołów
- skuteczne zastosowanie w dużych projektach
- możliwość zarządzania projektem w oparciu o jeden zintegrowany plan
- integracja kontroli zarządzania zasobami
- możliwość swobody działań zespołów dzięki utrzymaniu ich dotychczasowych praktyk[11].
Wady
Pomimo wielu zalet, powoływanie Biur Projektów niesie ze sobą także kilka wad. Te, które wymieniane są w literaturze to:
- konieczność zarządzania różniącymi się praktykami
- podporządkowanie odmiennych priorytetów przez członków zespołów
- możliwość narzucania zarządzania zmianami zakresu projektu[12].
| Biuro projektu — artykuły polecane |
| Regulamin organizacyjny — Rodzaje struktur w projekcie — Program — Struktura zespołów projektowych — System jakości w gminie — Struktura projektowa — Adaptacyjne zarządzanie projektami — Struktura organizacyjna a projekty — Primavera |
Przypisy
- ↑ Wysocki R. K. (2013)., s.752
- ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). s.19
- ↑ Wysocki R. K. (2013). s.752
- ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). s.20
- ↑ Vieira Monteiro A. J. (2016). s.18
- ↑ Hubbard D. G., Bolles D. L. (2014). s.9
- ↑ Wysocki R. K. (2013)., s.753
- ↑ Wysocki R. K. (2013). , s.753-755
- ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148
- ↑ Sońta-Drączkowska E. (2012). s.148-149
- ↑ Wysocki R. K. (2013). s.755-757
- ↑ Wysocki R. K. (2013). s.757
Bibliografia
- Hubbard D., Bolles D. (2014), PMO Framework and PMO Models for Project Business Management, PM World Journal, Second edition
- Sońta-Drączkowska E. (2012), Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa
- Vieira Monteiro A. (2016), Project Management Office Models: Typologies and Models, Dissertation for the degree of Master of Information Management, NOVA Information Management School
- Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice
Autor: Justyna Olszanecka
