Otwartość w projekcie: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Słowo '''otwartość''' oznacza gotowość na przyjęcie nowych idei lub propozycji bądź szczerość, jawność i wyraźność w wypowiedzi. Z kolei '''transparentność''' w dosłownym znaczeniu można określić jako przejrzystość, jasność, jawne [[działanie]] lub łatwość w rozpoznaniu. Obydwa określenia charakteryzują się mocnym pozytywnym nacechowaniem. Jednocześnie stwierdzić można, że określenia te są swego rodzaju zasadami dobrej komunikacji interpersonalnej. Dlatego też ich obecność w każdej społeczności [[komunikacja|komunikującej]] się ze sobą jest zjawiskiem pożądanym. | |||
==TL;DR== | |||
Otwartość i transparentność są kluczowe w zarządzaniu projektami i cechami osobowości kierowników projektów. Komunikacja między członkami zespołu projektowego i kierownikiem jest kluczowa dla sukcesu projektu. Otwartość i transparentność budują zaufanie i autentyczność w zespole. Skuteczna komunikacja umożliwia monitorowanie pracy nad projektem i szybkie rozwiązywanie problemów. Brak otwartości i transparentności może prowadzić do utrudnień i konfliktów. Dobra komunikacja jest kluczem do sukcesu i sprzyja dobrej atmosferze w zespole projektowym. | |||
==Znaczenie w zarządzaniu projektami== | |||
Otwartość i transparentność przede wszystkim odgrywa '''kluczową rolę w procesie podziału zadań i funkcji w projekcie'''. Każdy członek [[zespół projektowy|zespołu projektowego]] powinien wprost, jasno i przejrzyście zostać poinformowany, jaką rolę ma odegrać w realizacji projektu. Takie przedstawienie sytuacji znacznie usprawni późniejsze działania. | |||
===Otwartość i transparentność jako cecha osobowości=== | |||
=== Otwartość i transparentność jako cecha osobowości === | |||
Jako jedne z głównych kryteriów doboru [[kierownik projektu|kierowników zespołów projektowych]] wymienia się (Stabryła A. 2006, s. 74-80): | Jako jedne z głównych kryteriów doboru [[kierownik projektu|kierowników zespołów projektowych]] wymienia się (Stabryła A. 2006, s. 74-80): | ||
* autorytet u podwładnych | * [[autorytet]] u podwładnych | ||
* komunikatywność | * [[komunikatywność]] | ||
* umiejętności negocjacyjne | * [[umiejętności]] negocjacyjne | ||
* zdolność organizowania i sterowania [[zarządzanie zasobami ludzkimi|zasobami ludzkimi]] | * [[zdolność]] organizowania i sterowania [[zarządzanie zasobami ludzkimi|zasobami ludzkimi]] | ||
* zdolność [[motywowanie pracowników|motywowania pracowników]] | * zdolność [[motywowanie pracowników|motywowania pracowników]] | ||
Wszystkie te czynniki wiążą się bądź wynikają z umiejętności dobrego komunikowania się na gruncie zawodowym. Przy wyborze [[struktura zespołów projektowych|specjalistów]] do zespołów projektowych również bardzo dużą wagę przywiązuje się do takich umiejętności jak komunikatywność czy umiejętność [[praca zespołowa|pracy w zespole]]. | Wszystkie te czynniki wiążą się bądź wynikają z umiejętności dobrego komunikowania się na gruncie zawodowym. Przy wyborze [[struktura zespołów projektowych|specjalistów]] do zespołów projektowych również bardzo dużą wagę przywiązuje się do takich umiejętności jak komunikatywność czy umiejętność [[praca zespołowa|pracy w zespole]]. | ||
Jakość komunikacji pomiędzy kierownikiem zespołu projektowego i poszczególnymi jego członkami jest o tyle kluczowa, że kształtuje również jakość wzajemnej komunikacji między współuczestnikami tego zespołu. Otwartość w komunikacji jest dodatkową zachętą, [[motywowanie w projekcie|motywacją]] do działania dla pozostałych uczestników zespołu. Natomiast transparentność w komunikacji przyczynia się do budowania wzajemnego zaufania i autentyczności. Są to kluczowe aspekty pracy zespołu, ponieważ oprócz celów indywidualnych, jakimi są pojedyncze zadania przydzielone poszczególnym pracownikom, celem głównym jest realizacja całego projektu. Tak więc uczestnicy projektu tak naprawdę pracują na wspólny sukces i w ich interesie leży, aby każdy z etapów projektu zakończył się sukcesem, a nie tylko ten, za który sami bezpośrednio odpowiadają. Dlatego tak ważne jest, aby podczas pracy nad projektem jasno i klarownie przekazywać informacje, słuchać i uprzedzać innych o wszelkich trudnościach w jego realizacji. To wszystko wywiera pozytywny wpływ na stopień integracji zespołu, co uwidacznia się m. in. w poziomie jego sprawności (Wachowiak P. i in. 2004, s. 61-159). | [[Jakość]] komunikacji pomiędzy kierownikiem zespołu projektowego i poszczególnymi jego członkami jest o tyle kluczowa, że kształtuje również jakość wzajemnej komunikacji między współuczestnikami tego zespołu. Otwartość w komunikacji jest dodatkową zachętą, [[motywowanie w projekcie|motywacją]] do działania dla pozostałych uczestników zespołu. Natomiast transparentność w komunikacji przyczynia się do budowania wzajemnego zaufania i autentyczności. Są to kluczowe aspekty pracy zespołu, ponieważ oprócz celów indywidualnych, jakimi są pojedyncze zadania przydzielone poszczególnym pracownikom, celem głównym jest realizacja całego projektu. Tak więc uczestnicy projektu tak naprawdę pracują na wspólny [[sukces]] i w ich interesie leży, aby każdy z etapów projektu zakończył się sukcesem, a nie tylko ten, za który sami bezpośrednio odpowiadają. Dlatego tak ważne jest, aby podczas pracy nad projektem jasno i klarownie przekazywać [[informacje]], słuchać i uprzedzać innych o wszelkich trudnościach w jego realizacji. To wszystko wywiera pozytywny wpływ na stopień integracji zespołu, co uwidacznia się m.in. w poziomie jego sprawności (Wachowiak P. i in. 2004, s. 61-159). | ||
<google>n</google> | |||
==Wpływ na realizację projektu== | |||
Skuteczny przepływ informacji umożliwia [[monitoring|monitorowanie]] prac nad projektem i szybkie rozwiązywanie problemów. Sprawna i sympatyczna [[komunikacja]] w zespole projektowym pomiędzy członkami zespołu oraz kierownikiem zaowocuje nie tylko sukcesem projektu, ale również miłą [[atmosfera w pracy|atmosferą pracy]] i wzajemnym zaufaniem. [[Skuteczność]] komunikacji to niełatwe [[zadanie]] dla wszystkich członków zespołu projektowego. Wadliwa komunikacja to czynnik który ogranicza skuteczność działania zespołu (Wachowiak P. i in. 2004, s. 61-159). Niektóre sytuacje i cechy uczestników procesu komunikacji mogą go osłabiać, osłabiając jednocześnie skuteczność działań w toku realizacji projektu. Brak otwartości i transparentności definiowany jest jako bariera komunikacyjna i może być przyczyną utrudnień, a nawet [[konflikt|konfliktów]] w zespole projektowym. Należy zatem ograniczyć emocjonalność, aby nie powodować dodatkowych trudności w komunikacji (Trocki M. i in. 2003, s. 93-125). | |||
== Bibliografia == | Realizacja projektów stawia na ogół '''wyższe wymagania''' nie tylko przed kierownikiem grupy, ale również przed pracownikami. Wynika to z tego, że projekty charakteryzują się złożonością i niepowtarzalnością. Również czas realizacji projektu co do zasady jest ograniczony i określony z góry, a do ich realizacji angażowani są zawsze pracownicy o bardzo wysokich [[kompetencje|kwalifikacjach]]. [[Zakres]] ich wiedzy i umiejętności jest często bardzo zróżnicowany, dlatego otwartość w dzieleniu się tą wiedzą z innymi jest czynnikiem zwiększającym atrakcyjność i możliwości takiego zespołu. W ten sposób [[zespół]] jako całość dysponuje wiedzą większą niż suma wiedzy poszczególnych jego członków. Realizacja i powodzenie projektów w większym stopniu zależy od umiejętności pracy zespołowej (Trocki M. i in. 2003, s. 93-125). Tak więc można stwierdzić, że '''kluczem do sukcesu jest dobra komunikacja w zespole projektowym'''. Skuteczne porozumiewanie się w zespole projektowym przynosi co najmniej dobre skutki, co więcej sprzyja dobrej atmosferze w zespole, który wie czego chce oraz czego wymaga się od niego jako zespołu. | ||
* Klimiuk J. (2009), [ | |||
* Krawczyk-Bryłka B. (2016), | {{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zdolność do pracy w zespole]]}} — {{i5link|a=[[Zespół wirtualny]]}} — {{i5link|a=[[Praca zespołowa]]}} — {{i5link|a=[[Zadania lidera]]}} — {{i5link|a=[[Struktura zespołów projektowych]]}} — {{i5link|a=[[Typowe błędy kierownictwa]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie zespołem]]}} — {{i5link|a=[[Komunikacja w zespole międzykulturowym]]}} — {{i5link|a=[[Zespół projektowy]]}} — {{i5link|a=[[Agencja rozwoju regionalnego]]}} }} | ||
* Rzeźnik M. (2011), | |||
* Stabryła A. ( | ==Bibliografia== | ||
* Trocki M. | <noautolinks> | ||
* Wachowiak P. | * Klimiuk J. (2009), ''[https://yadda.icm.edu.pl/baztech/element/bwmeta1.element.baztech-article-BGPK-3205-2415/c/httpwww_bg_utp_edu_plartbtp2032009klimiuk.pdf Rola kierownika projektu oraz zespołu projektowego w zarządzaniu projektami]'', Bezpieczeństwo i Technika Pożarnicza, nr 3 | ||
* Krawczyk-Bryłka B. (2016), ''Pomiędzy kontrolą i zaufaniem - jakich liderów potrzebują wirtualne zespoły projektowe'', Przedsiębiorczość i Zarządzanie Znaczenie kapitału intelektualnego w zarządzaniu nowoczesną organizacją, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, tom XVII, zeszyt 2, część II | |||
* Rzeźnik M. (2011), ''Zarządzanie komunikacją w zespole projektowym'', Wydawnictwo Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych, Warszawa | |||
* Stabryła A. (2015), ''Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | |||
* Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), ''Zarządzanie projektami'', PWE, Warszawa | |||
* Wachowiak P. (red.) (2004), ''Kierowanie zespołem projektowym'', Difin, Warszawa | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Sylwia Jałowiec}} | {{a|Sylwia Jałowiec}} | ||
[[Kategoria:Praca zespołowa]] | [[Kategoria:Praca zespołowa]] | ||
{{#metamaster:description|Otwartość w projekcie - gotowość na nowe idee i szczerość w wypowiedzi. Transparentność - jasność i łatwość w rozpoznaniu. Wartościowe zasady dobrej komunikacji w każdej społeczności.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 15:25, 19 gru 2023
Słowo otwartość oznacza gotowość na przyjęcie nowych idei lub propozycji bądź szczerość, jawność i wyraźność w wypowiedzi. Z kolei transparentność w dosłownym znaczeniu można określić jako przejrzystość, jasność, jawne działanie lub łatwość w rozpoznaniu. Obydwa określenia charakteryzują się mocnym pozytywnym nacechowaniem. Jednocześnie stwierdzić można, że określenia te są swego rodzaju zasadami dobrej komunikacji interpersonalnej. Dlatego też ich obecność w każdej społeczności komunikującej się ze sobą jest zjawiskiem pożądanym.
TL;DR
Otwartość i transparentność są kluczowe w zarządzaniu projektami i cechami osobowości kierowników projektów. Komunikacja między członkami zespołu projektowego i kierownikiem jest kluczowa dla sukcesu projektu. Otwartość i transparentność budują zaufanie i autentyczność w zespole. Skuteczna komunikacja umożliwia monitorowanie pracy nad projektem i szybkie rozwiązywanie problemów. Brak otwartości i transparentności może prowadzić do utrudnień i konfliktów. Dobra komunikacja jest kluczem do sukcesu i sprzyja dobrej atmosferze w zespole projektowym.
Znaczenie w zarządzaniu projektami
Otwartość i transparentność przede wszystkim odgrywa kluczową rolę w procesie podziału zadań i funkcji w projekcie. Każdy członek zespołu projektowego powinien wprost, jasno i przejrzyście zostać poinformowany, jaką rolę ma odegrać w realizacji projektu. Takie przedstawienie sytuacji znacznie usprawni późniejsze działania.
Otwartość i transparentność jako cecha osobowości
Jako jedne z głównych kryteriów doboru kierowników zespołów projektowych wymienia się (Stabryła A. 2006, s. 74-80):
- autorytet u podwładnych
- komunikatywność
- umiejętności negocjacyjne
- zdolność organizowania i sterowania zasobami ludzkimi
- zdolność motywowania pracowników
Wszystkie te czynniki wiążą się bądź wynikają z umiejętności dobrego komunikowania się na gruncie zawodowym. Przy wyborze specjalistów do zespołów projektowych również bardzo dużą wagę przywiązuje się do takich umiejętności jak komunikatywność czy umiejętność pracy w zespole.
Jakość komunikacji pomiędzy kierownikiem zespołu projektowego i poszczególnymi jego członkami jest o tyle kluczowa, że kształtuje również jakość wzajemnej komunikacji między współuczestnikami tego zespołu. Otwartość w komunikacji jest dodatkową zachętą, motywacją do działania dla pozostałych uczestników zespołu. Natomiast transparentność w komunikacji przyczynia się do budowania wzajemnego zaufania i autentyczności. Są to kluczowe aspekty pracy zespołu, ponieważ oprócz celów indywidualnych, jakimi są pojedyncze zadania przydzielone poszczególnym pracownikom, celem głównym jest realizacja całego projektu. Tak więc uczestnicy projektu tak naprawdę pracują na wspólny sukces i w ich interesie leży, aby każdy z etapów projektu zakończył się sukcesem, a nie tylko ten, za który sami bezpośrednio odpowiadają. Dlatego tak ważne jest, aby podczas pracy nad projektem jasno i klarownie przekazywać informacje, słuchać i uprzedzać innych o wszelkich trudnościach w jego realizacji. To wszystko wywiera pozytywny wpływ na stopień integracji zespołu, co uwidacznia się m.in. w poziomie jego sprawności (Wachowiak P. i in. 2004, s. 61-159).
Wpływ na realizację projektu
Skuteczny przepływ informacji umożliwia monitorowanie prac nad projektem i szybkie rozwiązywanie problemów. Sprawna i sympatyczna komunikacja w zespole projektowym pomiędzy członkami zespołu oraz kierownikiem zaowocuje nie tylko sukcesem projektu, ale również miłą atmosferą pracy i wzajemnym zaufaniem. Skuteczność komunikacji to niełatwe zadanie dla wszystkich członków zespołu projektowego. Wadliwa komunikacja to czynnik który ogranicza skuteczność działania zespołu (Wachowiak P. i in. 2004, s. 61-159). Niektóre sytuacje i cechy uczestników procesu komunikacji mogą go osłabiać, osłabiając jednocześnie skuteczność działań w toku realizacji projektu. Brak otwartości i transparentności definiowany jest jako bariera komunikacyjna i może być przyczyną utrudnień, a nawet konfliktów w zespole projektowym. Należy zatem ograniczyć emocjonalność, aby nie powodować dodatkowych trudności w komunikacji (Trocki M. i in. 2003, s. 93-125).
Realizacja projektów stawia na ogół wyższe wymagania nie tylko przed kierownikiem grupy, ale również przed pracownikami. Wynika to z tego, że projekty charakteryzują się złożonością i niepowtarzalnością. Również czas realizacji projektu co do zasady jest ograniczony i określony z góry, a do ich realizacji angażowani są zawsze pracownicy o bardzo wysokich kwalifikacjach. Zakres ich wiedzy i umiejętności jest często bardzo zróżnicowany, dlatego otwartość w dzieleniu się tą wiedzą z innymi jest czynnikiem zwiększającym atrakcyjność i możliwości takiego zespołu. W ten sposób zespół jako całość dysponuje wiedzą większą niż suma wiedzy poszczególnych jego członków. Realizacja i powodzenie projektów w większym stopniu zależy od umiejętności pracy zespołowej (Trocki M. i in. 2003, s. 93-125). Tak więc można stwierdzić, że kluczem do sukcesu jest dobra komunikacja w zespole projektowym. Skuteczne porozumiewanie się w zespole projektowym przynosi co najmniej dobre skutki, co więcej sprzyja dobrej atmosferze w zespole, który wie czego chce oraz czego wymaga się od niego jako zespołu.
| Otwartość w projekcie — artykuły polecane |
| Zdolność do pracy w zespole — Zespół wirtualny — Praca zespołowa — Zadania lidera — Struktura zespołów projektowych — Typowe błędy kierownictwa — Zarządzanie zespołem — Komunikacja w zespole międzykulturowym — Zespół projektowy — Agencja rozwoju regionalnego |
Bibliografia
- Klimiuk J. (2009), Rola kierownika projektu oraz zespołu projektowego w zarządzaniu projektami, Bezpieczeństwo i Technika Pożarnicza, nr 3
- Krawczyk-Bryłka B. (2016), Pomiędzy kontrolą i zaufaniem - jakich liderów potrzebują wirtualne zespoły projektowe, Przedsiębiorczość i Zarządzanie Znaczenie kapitału intelektualnego w zarządzaniu nowoczesną organizacją, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, tom XVII, zeszyt 2, część II
- Rzeźnik M. (2011), Zarządzanie komunikacją w zespole projektowym, Wydawnictwo Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych, Warszawa
- Stabryła A. (2015), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
- Wachowiak P. (red.) (2004), Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa
Autor: Sylwia Jałowiec
