Procesy realizacji wg PMBOK

Procesy realizacji wg PMBOK (ang. Executing Process Group) jest jedną z pięciu grup procesów zarządzania projektem wymienionych przez PMBoK, obok innych grup, tj. rozpoczęcia, planowania, kontroli i zakończenia.

Oni grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania założonego planu.

Procesy wchodzące w skład grupy kontroli to [PMBoK 2013, s. 34]:

1. Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu
2. Przeprowadzanie zapewniania jakości
3. Pozyskiwanie zespołu projektowego
4. Kształtowanie zespołu projektu
5. Zarządzanie zespołem projektu
6. Dostarczanie informacji
7. Kształtowanie oczekiwań interesariuszy
8. Dokonywanie zamówień

TL;DR

Procesy realizacji wg PMBOK to grupa procesów zarządzania projektem, które obejmują kierowanie realizacją projektu, zapewnianie jakości, pozyskiwanie zespołu projektowego, kształtowanie zespołu projektu, zarządzanie zespołem projektu, dostarczanie informacji, kształtowanie oczekiwań interesariuszy i dokonywanie zamówień. Procesy te mają na celu koordynację zasobów i ludzi w projekcie w celu osiągnięcia celów projektu. W trakcie realizacji projektu mogą wystąpić zmiany, które mogą wpływać na plan zarządzania projektem. Kluczowe dla sukcesu projektu są komunikacja z interesariuszami i skuteczne zarządzanie zespołem.

Charakterystyka grupy

Grupa procesów realizacji składa się z procesów przeprowadzanych w celu wykonania prac określonych w planie zarządzania projektem i zmierzających do realizacji specyfikacji projektu. Ta grupa procesów obejmuje koordynację ludzi i innych zasobów, a także powiązanie i wykonanie działań przedsięwzięcia zgodnie z planem zarządzania projektem.

W trakcie realizacji projektu uzyskiwane wyniki powodują konieczność wprowadzania aktualizacji w planach oraz korekty planów bazowych. Zmiany te mogą dotyczyć oczekiwanych czasów trwania działań, produktywności i dostępności zasobów oraz nieprzewidywanych ryzyk. Odchylenia te mogą wpływać na plan zarządzania projektem lub dokumenty projektu i mogą wymagać od kierownictwa szczegółowej analizy oraz wypracowania odpowiedniej reakcji. Wyniki takiej analizy mogą inicjować żądania zmiany które w razie zatwierdzenia mogą wpłynąć na plan zarządzania projektem lub inne dokumenty projektu, a niekiedy również wywołać konieczność wyznaczenia nowego planu bazowego. Sporą cześć budżetu projektu przeznacza się na wykonanie procesów z grupy procesów realizacji.

Charakterystyka procesów realizacji wg PMBoK

1. Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu - to proces wykonywania prac określonych w planie zarządzania projektem z myślą o osiągnięciu celów projektu.

Niektóre z wyników tego procesu są produktami, danymi wydajności pracy i żądaniami zmian. Niektóre działania w tym procesie obejmują zarządzanie ryzykiem, prowadzenie działań w celu osiągnięcia celów projektu oraz zarządzania sprzedawcami i dostawcami.

Ze względu na to, że większość budżetu na projekt będzie poświęcona szczegółowym procesom realizacji, ważne jest, że menedżerowie projektu mają od samego początku jasny zestaw celów i realistyczną linię czasu. Zanim projekt stanie się w pełni, należy sprawdzić szczegóły harmonogramu i stopniowania, aby upewnić się, że podobne zadania, takie jak uzyskanie zezwoleń, można uzyskać od czasu.

2. Przeprowadzanie zapewniania jakości - to proces badania wymagań jakościowych oraz wyników pomiarów związanych z kontrolą jakości w celu upewnienia się, że stosuje się odpowiednie normy jakościowe i definicje operacyjne.

Ten proces pomaga menedżerowi projektu w razie konieczności wprowadzić niezbędne zmiany. Ponadto proces zapewnienia jakości udostępnia również dane, które mają być udostępniane zainteresowanym stronom w celu zapewnienia ich realizacji wraz z czasem i w budżecie.

Proces ten obejmuje audyt wymagań jakościowych i pomiarów kontroli jakości. Proces ten zapewnia zasadniczo pewność, że normy jakości i definicje operacyjne są wykorzystywane podczas realizacji projektu. Jak można się spodziewać, niektórymi wynikami tego procesu są żądania zmiany i aktualizacje planu zarządzania projektami i dokumentów projektu.

3. Pozyskiwanie zespołu projektowego - to proces potwierdzania dostępności zasobów ludzkich i otrzymywania zespołu potrzebnego do wykonywania zadań w projekcie.

Stworzenie najlepszych zespołów i poświęcenie czasu na wyraźne przekazywanie oczekiwań i terminów jest ważną częścią sukcesu projektu. Liderzy zespołu powinni zrozumieć, w jaki sposób ich część projektu pasuje do większych celów wzorcowych.

Typowe rezultaty obejmują przydzielanie personelu i tworzenie kalendarzy zasobów. Negocjacje i przejęcia są częścią tego procesu.

4. Kształtowanie zespołu projektu - to proces doskonalenia kompetencji, wzajemnych oddziaływań oraz ogólnych uwarunkowań w zespole w celu usprawnienia wykonania projektu.

Wsparcie zespołów za pomocą narzędzi i wiedzy potrzebnej do pracy najskuteczniej przyczyni się do zwiększenia wydajności. Zbudowanie spójności zespołów i zapewnienie dodatkowych szkoleń w razie potrzeby może również przyczynić się do zwiększenia sukcesu projektu.

Typowe rezultaty obejmują przeprowadzanie ocen wyników. W tym procesie wykonywane są wszystkie działania związane z rozwojem, takie jak szkolenie i budowanie zespołu.

5. Zarządzanie zespołem projektu - to proces śledzenia wyników członków zespołu, przekazywania im informacji zwrotnych, rozwiązywania trudnych kwestii oraz zarządzania zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu.

Zgoda ze zespołami podczas ich pracy tworzy synergię produktywną pomiędzy działami w ramach projektu. Liderzy zespołu, którzy słuchają obaw pracowników i odpowiednio reagują, mogą mieć bezpośredni wpływ na sukces całego projektu. Dokonywanie w miarę potrzeby dostosowań w połowie drogi i łagodzenie wyzwań po drodze może doprowadzić do powstania silnego produktu końcowego.

Typowe rezultaty zawierają aktualizacje planu zarządzania projektami i innych dokumentów projektu. Oceny projektów i rozwiązywanie konfliktów są częścią tego procesu.

6. Dostarczanie informacji - to proces planowego udostępniania istotnych informacji interesariuszom projektu.

Rutynowa komunikacja jest szczegółem, że wielu mniej doświadczonych menedżerów projektów może zignorować. Wiedząc, kiedy odebrać telefon osobiście, aby porozmawiać o problemie z harmonogramem lub kiedy wysyłać zbliżającą się zmianę harmonogramu przez e-mail do innego lidera zespołu, jest częścią profesjonalnej finezji dowiedzionej z biegiem czasu. Tworzenie skutecznego przepływu informacji od rutynowych do kwestii związanych z czerwoną flagą jest kluczowe dla stworzenia pozytywnego przepływu pracy dla wszystkich składników.

Kluczowe działania w tym projekcie obejmują wybór sprzedawcy, udzielenie zamówienia i podpisanie umowy. Kluczowymi czynnikami tego procesu są decyzja "make-or-buy", kryteria wyboru źródła, propozycje sprzedającego i oświadczenie o zamówieniu.

7. Kształtowanie oczekiwań interesariuszy - to proces komunikowania się oraz współpracowania z interesariuszami w celu zaspokojenia ich potrzeb oraz zajęcia się powstającymi trudnymi kwestiami.

Zaawansowani menedżerowie projektów rozumieją, że komunikacja z interesariuszami jest tak samo ważna, jak komunikacja z zespołami. Regularna komunikacja szczegółowo przedstawiająca cele benchmarkowe i szybkie reagowanie na wszelkie pojawiające się obawy podmiotów interesariuszy jest daleką drogą dla płynniejszej sytuacji w zakresie przepływu pracy.

8. Dokonywanie zamówień - to proces uzyskiwania odpowiedzi od sprzedawców, wybierania sprzedawcy oraz zawierania kontraktu.

Decyzje dotyczące alokacji i dystrybucji zasobów są konieczne w prawie każdym projekcie. Tworzenie raportów i dokumentów niezbędnych do reagowania na procesy przetargowe pomaga zapewnić najlepsze decyzje budżetowe w całym okresie projektu.

Procesy realizacji wg PMBOK — artykuły polecane

Zarządzanie integralnością wg PMBOK — Procesy kontroli wg PMBOK — Procesy planowania wg PMBOK — Zarządzanie komunikacją wg PMBOK — Procesy w projekcie — Cykl życia projektu — Plan projektu — Metodyka PMI — Zakres projektu

Bibliografia

• Duncan W. (1993), The process of project management, Project Management Journal, nr 24(3)
• Kerzner H. (2013), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons, New Jersey
• Mochal T. (2009), 10 best practices for successful project management, techrepublic.com
• Peterman R. (2016), Project Management Phases: Exploring Phase #4 - Monitoring & Control, project-management.com
• PMI (2021), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management
• Redlarski K. (2016), Podstawy metodyki zarządzania projektami w ujęciu klasycznym, Politechnika Gdańska
• Sołtysik M., Wesołowska M. (red.) (2016), Współczesne trendy w zarządzaniu projektami], Mfiles.pl, Kraków
• Trocki M. (red.) (2017), Metodyki i standardy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W. (2014), Zarządzanie projektem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

Autor: Stanisław Łukiw