Granice przedsiębiorstwa - elastyczność: Różnice pomiędzy wersjami
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| Linia 14: | Linia 14: | ||
}} | }} | ||
Koncepcja określana z języka angielskiego jako boundaryless organization to ujęcie [[Organizacja|organizacji]], która się rozwija, ale usytuowanie dotychczasowych granic może się zmieniać. Przykładem może być redukcja ilości poziomów pomiędzy kierownictwem najwyższego szczebla zarządzania, a stanowiskami wykonawczymi, usytuowanymi najniżej w hierarchii [[struktura organizacyjna|struktury organizacyjne]]j. | |||
Innymi przykładem jest łączenie poszczególnych funkcji, aby wykorzystać zróżnicowane [[umiejętności]] osób realizujących poszczególne funkcje. Podejście takie znajduje odzwierciedlenie min. w przyporządkowaniu grup osób reprezentujących odmienne [[Funkcja|funkcje]] do realizacji poszczególnych [[proces]]ów w [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwie]]. | |||
Innymi przykładem jest łączenie poszczególnych funkcji, aby wykorzystać zróżnicowane [[umiejętności]] osób realizujących poszczególne funkcje. Podejście takie znajduje odzwierciedlenie min. w przyporządkowaniu grup osób reprezentujących odmienne [[Funkcja|funkcje]] do realizacji poszczególnych [[proces]]ów w [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwie]]. | |||
Należy podkreślić, że prezentowana koncepcja rozwija się wraz z aktualnymi działaniami dostosowawczymi przedsiębiorstw w odpowiedzi na zmiany rynkowych warunków działania. Dotyczy to zwłaszcza zacieśniania współpracy organizacji z innymi jednostkami, które mogą ingerować znacząco w działalność rozpatrywanej organizacji. Zakresy zadań wykonywanych przez takie jednostki mogą się także istotnie zmieniać. Jako przykład można podać podejmowanie współpracy z wyspecjalizowanym usługodawcą w outsourcingu, co może być związane z okresowym rozszerzaniem lub ograniczaniem zakresów działań zlecanych takiej jednostce. | Należy podkreślić, że prezentowana koncepcja rozwija się wraz z aktualnymi działaniami dostosowawczymi przedsiębiorstw w odpowiedzi na zmiany rynkowych warunków działania. Dotyczy to zwłaszcza zacieśniania współpracy organizacji z innymi jednostkami, które mogą ingerować znacząco w działalność rozpatrywanej organizacji. Zakresy zadań wykonywanych przez takie jednostki mogą się także istotnie zmieniać. Jako przykład można podać podejmowanie współpracy z wyspecjalizowanym usługodawcą w outsourcingu, co może być związane z okresowym rozszerzaniem lub ograniczaniem zakresów działań zlecanych takiej jednostce. | ||
Jak podkreślają w swojej pracy R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick i S. Kerr [1998] podstawowym założeniem stosowania koncepcji organizacji pozbawionej granic (boundaryless organization) nie jest wyeliminowanie wszystkich granic występujących w takiej organizacji, ale zapewnienie ich "przenikalności". Zdaniem wspomnianych autorów, w tradycyjnym rozumieniu granice organizacji oznaczają sztywne bariery pomiędzy działaniami kooperantów, pomiędzy funkcjami wewnątrz przedsiębiorstw oraz pomiędzy stanowiskami przełożonych i podwładnych. | Jak podkreślają w swojej pracy R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick i S. Kerr [1998] podstawowym założeniem stosowania koncepcji organizacji pozbawionej granic (boundaryless organization) nie jest wyeliminowanie wszystkich granic występujących w takiej organizacji, ale zapewnienie ich "przenikalności". Zdaniem wspomnianych autorów, w tradycyjnym rozumieniu granice organizacji oznaczają sztywne bariery pomiędzy działaniami kooperantów, pomiędzy funkcjami wewnątrz przedsiębiorstw oraz pomiędzy stanowiskami przełożonych i podwładnych. | ||
W ujęciu ogólnym nowoczesna [[organizacja]], traktowana jako żywy organizm dostosowujący się do zmieniających się warunków działania powinna natomiast charakteryzować się przenikalnością i elastycznością granic. Autorzy wyróżnili także [[informacje]] jako jeden z podstawowych rodzajów zasobów, którego przepływ powinien zostać usprawniony poprzez zwiększenie przenikalności i uelastycznienie granic. | W ujęciu ogólnym nowoczesna [[organizacja]], traktowana jako żywy organizm dostosowujący się do zmieniających się warunków działania powinna natomiast charakteryzować się przenikalnością i elastycznością granic. Autorzy wyróżnili także [[informacje]] jako jeden z podstawowych rodzajów zasobów, którego przepływ powinien zostać usprawniony poprzez zwiększenie przenikalności i uelastycznienie granic. | ||
| Linia 34: | Linia 33: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S. (1998), ''Boundaryless Organization. Behind the Chains of Organizational Structure'', Jossey - Bass Inc. Publishers, San Francisco | * Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S. (1998), ''Boundaryless Organization. Behind the Chains of Organizational Structure'', Jossey - Bass Inc. Publishers, San Francisco | ||
* Philpott E., Hamblin D. J., Baines T., Kay G. (2004), ''The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy'', International Transactions in Operational Research, vol. 11, International Federation of Operational Research Societes, Blackwell Publishing Ltd | * Philpott E., Hamblin D. J., Baines T., Kay G. (2004), ''The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy'', International Transactions in Operational Research, vol. 11, International Federation of Operational Research Societes, Blackwell Publishing Ltd | ||
* Rajan, R. G., & Zingales, L. (2000). '' | * Rajan, R. G., & Zingales, L. (2000). ''The governance of the new enterprise'' (No. w7958). National Bureau of Economic Research | ||
* Stace, D., & Dunphy, D. C. (2001). ''Beyond the boundaries: Leading and re-creating the successful enterprise''. McGraw-Hill | * Stace, D., & Dunphy, D. C. (2001). ''Beyond the boundaries: Leading and re-creating the successful enterprise''. McGraw-Hill | ||
</noautolinks> | |||
{{aa|Tomasz Małkus}} | {{aa|Tomasz Małkus}} | ||
Wersja z 22:23, 27 paź 2023
| Granice przedsiębiorstwa - elastyczność |
|---|
| Polecane artykuły |
Koncepcja określana z języka angielskiego jako boundaryless organization to ujęcie organizacji, która się rozwija, ale usytuowanie dotychczasowych granic może się zmieniać. Przykładem może być redukcja ilości poziomów pomiędzy kierownictwem najwyższego szczebla zarządzania, a stanowiskami wykonawczymi, usytuowanymi najniżej w hierarchii struktury organizacyjnej.
Innymi przykładem jest łączenie poszczególnych funkcji, aby wykorzystać zróżnicowane umiejętności osób realizujących poszczególne funkcje. Podejście takie znajduje odzwierciedlenie min. w przyporządkowaniu grup osób reprezentujących odmienne funkcje do realizacji poszczególnych procesów w przedsiębiorstwie.
Należy podkreślić, że prezentowana koncepcja rozwija się wraz z aktualnymi działaniami dostosowawczymi przedsiębiorstw w odpowiedzi na zmiany rynkowych warunków działania. Dotyczy to zwłaszcza zacieśniania współpracy organizacji z innymi jednostkami, które mogą ingerować znacząco w działalność rozpatrywanej organizacji. Zakresy zadań wykonywanych przez takie jednostki mogą się także istotnie zmieniać. Jako przykład można podać podejmowanie współpracy z wyspecjalizowanym usługodawcą w outsourcingu, co może być związane z okresowym rozszerzaniem lub ograniczaniem zakresów działań zlecanych takiej jednostce.
Jak podkreślają w swojej pracy R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick i S. Kerr [1998] podstawowym założeniem stosowania koncepcji organizacji pozbawionej granic (boundaryless organization) nie jest wyeliminowanie wszystkich granic występujących w takiej organizacji, ale zapewnienie ich "przenikalności". Zdaniem wspomnianych autorów, w tradycyjnym rozumieniu granice organizacji oznaczają sztywne bariery pomiędzy działaniami kooperantów, pomiędzy funkcjami wewnątrz przedsiębiorstw oraz pomiędzy stanowiskami przełożonych i podwładnych.
W ujęciu ogólnym nowoczesna organizacja, traktowana jako żywy organizm dostosowujący się do zmieniających się warunków działania powinna natomiast charakteryzować się przenikalnością i elastycznością granic. Autorzy wyróżnili także informacje jako jeden z podstawowych rodzajów zasobów, którego przepływ powinien zostać usprawniony poprzez zwiększenie przenikalności i uelastycznienie granic.
Ukierunkowanie na zmniejszenie znaczenia granic wewnętrznych i zewnętrznych organizacji w celu ułatwienia przepływu wiedzy w organizacji a także pomiędzy współpracującymi organizacjami eksponują także w swojej pracy C. L. Wang i P. K. Ahmed [2003]. W swojej pracy autorzy wyróżnili podstawowe warunki, które powinny zostać spełnione, aby efektywnie zarządzać wiedzą w organizacjach. Wśród tych warunków wyróżniono [C. L. Wang, P. K. Ahmed, 2003, s. 55]:
- przenikalność granic wewnętrznych i zewnętrznych organizacji,
- zapewnienie przepływu informacji pomiędzy współpracującymi jednostkami, ale także pomiędzy współpracującymi organizacjami,
- swobodne kształtowanie nieformalnych relacji pomiędzy pracownikami w jednostce, pomiędzy współpracującymi jednostkami, a także pomiędzy współpracującymi organizacjami.
Należy dodać, że w przypadku współpracy kilku organizacji przekazywanie wiedzy wymaga spełnienia wymienionych warunków przez wszystkich kooperantów.
Bibliografia
- Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S. (1998), Boundaryless Organization. Behind the Chains of Organizational Structure, Jossey - Bass Inc. Publishers, San Francisco
- Philpott E., Hamblin D. J., Baines T., Kay G. (2004), The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy, International Transactions in Operational Research, vol. 11, International Federation of Operational Research Societes, Blackwell Publishing Ltd
- Rajan, R. G., & Zingales, L. (2000). The governance of the new enterprise (No. w7958). National Bureau of Economic Research
- Stace, D., & Dunphy, D. C. (2001). Beyond the boundaries: Leading and re-creating the successful enterprise. McGraw-Hill
Autor: Tomasz Małkus
