Referencje

Referencje
Polecane artykuły
Selekcja Rozmowa kwalifikacyjna Proste narzędzia analizy dokumentów kandydatów Testy psychologiczne Assessment center Development centres Wywiad Zasady rekrutacji Kompetencje miękkie

Referencje to inaczej mówiąc opinia o pracowniku. Posługiwanie się nimi oznacza akceptowanie idei spójności zachowań czyli każda informacja dotycząca zachowań przeszłych pozwala przewidywać zachowania przyszłe.

Pracodawca bez zgody i wiedzy pracownika nie może udzielać o nim informacji innym podmiotom. Pracodawca nie ma obowiązku wystawienia referencji pracownikom, którzy odchodzą z pracy, jednak brak posiadania takich referencji często dyskwalifikuje ich podczas szukania nowej pracy. Osoba, która zostanie pominięta procesie rekrutacji przez pracodawcę z powodu nie posiadania referencji może ubiegać się swych praw z powodu dyskryminacji i naruszenia dóbr. (Szewczyk H. 2011, s. 237)

Zastosowanie

Referencje z reguły wystawia bezpośredni przełożony danego kandydata. Powinny zawierać nazwę zakładu pracy, dane osoby wystawiającej opinię, dane kontaktowe tej osoby, nazwę stanowiska, opis obowiązków kandydata oraz ocenę opisową w jaki sposób z nich się wywiązywał. Powyższa idea spójności zachowań powinna być stosowana ostrożnie, przynajmniej z czterech następujących powodów:

• jeśli pracownik nie posiadał określonych kompetencji w przeszłości, to może je zdobyć gdy ma niezbędne zalety i dostęp do odpowiednich doświadczeń
• istniejące kompetencje mogą być nieznane przełożonemu, a więc nie bierze on ich pod uwagę
• trudno jest stwierdzić czy zachowania opisane w referencjach dadzą się uogólnić na inne sytuacje, gdyż każde zachowanie indywidualne zależy od samej jednostki i od kontekstu
• środki rekomendowane przy konstruowaniu i ocenie ćwiczeń wzorcowych kładą akcent na subiektywność ocen. Rekomendacje nie zawsze są uwzględniane jeśli chodzi o referencje.
• niekiedy przełożony mówi: Napisz sobie co chcesz, a ja ci podpiszę.

Jeśli natomiast utrzymuje się, że przeszłość pracownika pozwala zebrać trafne informacje dotyczące jego kompetencji, to wtedy mogą być wykorzystane trzy interesujące na warianty:

• zestawienia informacji biograficznych
• zestawienia osiągnięć zawodowych
• rozmowy

Zestawienia informacji biograficznych - podstawowa idea tych zestawień polega na tym, że ogół danych biograficznych jest przetwarzany z wykorzystaniem analizy czynnikowej, co pozwala pogrupować kompetencje, działalności związane z czasem wolnym, uczestnictwo lub jego brak w grupach i stowarzyszeniach itp. w taki sposób, aby ustalić kompetencje, które je uzasadniają. Do sporządzenia tego zestawienia potrzebne jest zebranie informacji dotyczących badanej populacji, jak i stopnia jej powodzenia zawodowego. Chodzi tu o dane dotyczące np. działalności, dokonywanych wyborów, zainteresowań zawodowych czy pozazawodowych (sport, nauka i badania, wypoczynek, podróże itp.). Analiza powyższych informacji służy do klasyfikowania dziedzin i odpowiedzi, identyfikowania kompetencji oraz ustalenia tych, które są związane z powodzeniem zawodowym na określonym stanowisku pracy. Na tej podstawie jesteśmy w stanie skonstruować kwestionariusz zawierający reprezentatywne pytania dla różnych kompetencji związanych z powodzeniem zawodowym.

Zestawienia osiągnięć zawodowych - w tym zestawieniu dostarcza się kandydatom listę kompetencji wymaganych na danym stanowisku, wraz z definicjami, i każdorazowo prosi się o opisanie jednego z ich poprzednich osiągnięć. Powyższa analiza ma dowodzić, iż kandydaci posiadają rozpatrywaną kompetencję. Treść odpowiedzi jest następnie przedmiotem analizy i dokładnej oceny.

Rozmowy - przebiegają one według ścisłego planu, przygotowanego w taki sposób, aby ocenić specyficzne kompetencje kandydata. Kiedy wykorzystuje się wcześniej ustalone pytania dotyczące przebiegu dotychczasowego życia osobistego i zawodowego jak i również takie przypadki sytuacyjne, które proponują kandydatom konkretne sytuacje zawodowe, oraz prosi się o przedstawienie, jaką strategię przyjęliby dla ich rozwiązania. Oceny wynikające z powyższej rozmowy mają większą przydatność niż swobodna rozmowa, której plan jest niesprecyzowany i daje nam ogólne informacje o kandydacie.

Istnieje wiele szans, że referencje dane przez różnych ludzi będą odmienne, z różnych powodów, trudnych do rozwikłania. Powinniśmy pamiętać także, że nie tylko dobre referencje pomogą nam otrzymać daną posadę, ale także liczy się "efekt początkowy" według którego pierwsze wrażenie jest decydujące i odgrywa ono również pewną rolę.

Nierzetelne referencje

Należy również brać pod uwagę, że czasami referencje mogą być nierzetelnie wystawione. Zdarza się, że pracodawca wystawia pracownikowi bez zarzutów, który prawidłowo i rzetelnie wykonywał powierzone mu zadania złą opinię, aby znalezienie nowej pracy było dla niego trudniejsze. Niekiedy sytuacja jest odwrotna - pracownik z małymi umiejętnościami otrzymuje pozytywne referencje od swojego przełożonego. Szukając pracowników należy wziąć pod uwagę obie ewentualności. Niechętny stosunek pracownika do pokazania referencji, powinien być sygnałem alarmowym dla pracodawcy. (Sidor-Rządkowska M. 2010, s 131-132)

Referencje w formie ustnej

W związku z tym, że referencje pisemne mogą być nierzetelne, warto zagwarantować przyszłemu pracodawcy możliwość skontaktowania się z pracodawcą, który zatrudniał rekruta na poprzednim stanowisku. Zaletą ustnych referencji jest ich wysoka wiarygodność (możliwość weryfikacji pozycji) oraz obiektywizm (możliwość uzyskania negatywnych informacji). (Ciesielski M. 2007, s. 56)

Bibliografia

• Armstrong M. (1996). Zarządzanie zasobami ludzkim. Strategie i działanie, Wydawnictwo profesjonalnej szkoły biznesu, Kraków
• Ciesielski M. (2007). Jak wynegocjować najlepsze wa-runki zatrudnienia, "Wolters Kluwer”, Warszawa
• Encyklopedia Multimedialna PWN (2000)
• Flisiuk B. (2017). Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach B+R, współfinansowanie z funduszy unijnych, budżetu Pań-stwa i środków własnych, "Zeszyty naukowe Politechniki Śląskiej”, nr 1972
• Levy-Leboyer C. (1997). Kierowanie kompetencjami, Pltext, Warszawa
• Pocztowski A. (1998). Zarządzanie zasobami ludzki-mi, Antykwa, Kraków
• Sidor-Rządkowska M. (2010). Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wolters Kluwer, Warszawa
• Szewczyk H. (2011). Ochrona dóbr osobistych a podstawowe formy kontroli pracowników, "Ruch prawniczy, ekonomiczny i socjologiczny”, nr 3
• Wieczorek-Szymańska A. (2012). Metody pomiaru kompetencji pracow-ników w organizacji, "WNEiZ”, nr 30

Autor: Edyta Kusek, Joanna Poparda