Zarządzanie przez wyjątki: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 15: | Linia 15: | ||
'''Zarządzanie przez wyjątki''' należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów. | '''[[Zarządzanie]] przez wyjątki''' należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów. | ||
Zarządzanie przez [[wyjątek|wyjątki]] może zatem być rozumiane jako interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń i interweniowanie tylko w wybranych obszarach aktywności przedsiębiorstwa. | Zarządzanie przez [[wyjątek|wyjątki]] może zatem być rozumiane jako interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń i interweniowanie tylko w wybranych obszarach aktywności przedsiębiorstwa. | ||
| Linia 22: | Linia 22: | ||
==Etapy wdrożenia== | ==Etapy wdrożenia== | ||
Procedura projektowania i wdrażania systemu zarządzania przez wyjątki obejmują trzy podstawowe etapy: | [[Procedura]] projektowania i wdrażania systemu zarządzania przez wyjątki obejmują trzy podstawowe etapy: | ||
# Pierwszy etap sprowadza się do wyboru przez kierownictwo organizacji lub przez zespół projektujący [[system]] spośród [[cel]]ów pośrednich danej organizacji tych celów, które w sposób zasadniczy determinują osiągnięcie celów końcowych. | # Pierwszy etap sprowadza się do wyboru przez kierownictwo organizacji lub przez [[zespół]] projektujący [[system]] spośród [[cel]]ów pośrednich danej organizacji tych celów, które w sposób zasadniczy determinują osiągnięcie celów końcowych. | ||
# Drugim etapem w budowie systemu zarządzania przez wyjątki jest określenie przez kierownictwo (zespół projektujący system) stopnia dopuszczalnego odchylenia (stopnia nieosiągnięcia celu) dla każdego z wybranych celów pośrednich oraz określenie zestawu możliwych do wykonania przedsięwzięć w razie przekroczenia granicy tolerancji. | # Drugim etapem w budowie systemu zarządzania przez wyjątki jest określenie przez kierownictwo (zespół projektujący system) stopnia dopuszczalnego odchylenia (stopnia nieosiągnięcia celu) dla każdego z wybranych celów pośrednich oraz określenie zestawu możliwych do wykonania przedsięwzięć w razie przekroczenia granicy tolerancji. | ||
# Trzeci etap zarządzania przez wyjątki sprowadza się do fazy wdrożenia i właściwej fazy realizacji, w których kierownik danego szczebla monitoruje [[proces]] i w odpowiedni sposób interweniuje w razie wystąpienia odmiennych odchyleń. | # Trzeci etap zarządzania przez wyjątki sprowadza się do fazy wdrożenia i właściwej fazy realizacji, w których kierownik danego szczebla monitoruje [[proces]] i w odpowiedni sposób interweniuje w razie wystąpienia odmiennych odchyleń. | ||
| Linia 30: | Linia 30: | ||
==Zalety i wady== | ==Zalety i wady== | ||
Zalety zarządzania przez wyjątki: | Zalety zarządzania przez wyjątki: | ||
* oszczędność czasu pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach "dołów" organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających [[kompetencje]] i możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania | * [[oszczędność]] czasu pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach "dołów" organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających [[kompetencje]] i możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania | ||
* możliwość koncentracji pracy naczelnego kierownictwa na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania | * możliwość koncentracji pracy naczelnego kierownictwa na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania | ||
* możliwość oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych | * możliwość oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych | ||
| Linia 43: | Linia 43: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Krupski R., Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, Wydawnictwo: Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2002 | * Krupski R., Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, Wydawnictwo: Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2002 | ||
* Mroziewski M., Style kierowania i zarządzania, Difin, Warszawa 2005 | * Mroziewski M., [[Style kierowania]] i zarządzania, Difin, Warszawa 2005 | ||
{{a|Katarzyna Łebek}} | {{a|Katarzyna Łebek}} | ||
[[Kategoria:Zarządzanie przez...]] | [[Kategoria:Zarządzanie przez...]] | ||
[[en:Management by exceptions]] | [[en:Management by exceptions]] | ||
Wersja z 18:24, 22 maj 2020
| Zarządzanie przez wyjątki |
|---|
| Polecane artykuły |
Zarządzanie przez wyjątki należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. Podstawową cechą tej metody jest koncentrowanie się w danej organizacji przede wszystkim na kontroli odchyleń od zadanych stanów.
Zarządzanie przez wyjątki może zatem być rozumiane jako interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń i interweniowanie tylko w wybranych obszarach aktywności przedsiębiorstwa.
Nie jest konieczne, aby kierownik posiadał szczegółowe rozeznanie w całości problematyki podlegającego mu zakresu zadania Poza tym nie wszystkie sprawy mają jednakowe znaczenie: jedne są mniej a drugie bardziej ważne, dlatego też nie wymagają jednakowej uwagi ze strony kierownictwa.
Etapy wdrożenia
Procedura projektowania i wdrażania systemu zarządzania przez wyjątki obejmują trzy podstawowe etapy:
- Pierwszy etap sprowadza się do wyboru przez kierownictwo organizacji lub przez zespół projektujący system spośród celów pośrednich danej organizacji tych celów, które w sposób zasadniczy determinują osiągnięcie celów końcowych.
- Drugim etapem w budowie systemu zarządzania przez wyjątki jest określenie przez kierownictwo (zespół projektujący system) stopnia dopuszczalnego odchylenia (stopnia nieosiągnięcia celu) dla każdego z wybranych celów pośrednich oraz określenie zestawu możliwych do wykonania przedsięwzięć w razie przekroczenia granicy tolerancji.
- Trzeci etap zarządzania przez wyjątki sprowadza się do fazy wdrożenia i właściwej fazy realizacji, w których kierownik danego szczebla monitoruje proces i w odpowiedni sposób interweniuje w razie wystąpienia odmiennych odchyleń.
Zalety i wady
Zalety zarządzania przez wyjątki:
- oszczędność czasu pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach "dołów" organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraźnie zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania
- możliwość koncentracji pracy naczelnego kierownictwa na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania
- możliwość oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych
Wady zarządzania przez wyjątki:
- trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań między kierownikami a podwładnymi
- niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w działalność swoich podwładnych
- większa skłonność kierowników do identyfikowania "wyjątków" negatywnych prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji.
Zarządzanie przez wyjątki przynosi najlepsze wyniki w działach handlowych, finansowych, produkcji, w których najczęściej występują sytuacje powtarzalne, standardowe i realizowane są zadania wysoce ustrukturyzowane.
Bibliografia
- Krupski R., Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, Wydawnictwo: Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2002
- Mroziewski M., Style kierowania i zarządzania, Difin, Warszawa 2005
Autor: Katarzyna Łebek
