Subprojekt

Subprojekt
Polecane artykuły
Struktura zespołów projektowych Delegowanie uprawnień Organizacja pracy Zespół wirtualny Struktura macierzowa Komunikacja w zespole międzykulturowym Struktura organizacyjna a projekty Kanban (agile) Turkusowe zarządzanie

Projekt ze względu na swoja złożoność może zostać podzielony na szereg mniejszych zadań zwanych subprojektami (podprojekty) (PMI 2008, s.450). Osoby zarządzające projektami mogą przekształcić większą ilość pracy przy projekcie na szereg mniejszych zwanych subprojektami, z których każdy staje się samodzielnym projektem. Tworzy się je w celu podzielenia głównej części na zdecydowanie łatwiejsze do zarządzania i kontrolowania elementy lub części, jak w przypadku studium wykonalności, opracowania koncepcji, projektów, prototypów, kompilacji, testów itp.

Przykłady:

1. Podprojekty znajdują zastosowanie między innymi w importach seryjnych, w których projekt dzielony jest na fazy, które uruchamiają się jedne po drugich bez zbędnego nakładania się na siebie.
2. Podprojektem może być testowanie różnych podejść za pomocą prototypów, bądź różnego rodzaju eksperymentów biznesowych w firmie lub równolegle z innymi podprojektami.
3. Innym przykładem podziału projektu jest dzielenie go na komponenty, jak np. opracowanie nowego samochodu z osobnymi projektami na takie elementy jak: podwozie, nadwozie, układ kierowniczy, silnik, układ hamulcowy, układ wydechowy, projekt wnetrza itp.
4. Podprojektem również może być wdrożenie komunikacji, marketingu, szkolenia. Dobrym przykładem może być stworzenie punktów wynajmu rowerów oraz rowerowej sieci komunikacyjnej, która będzie odpowiadać potrzebom mieszkańców.

W głównym projekcie osoby zarządzające określają subprojekt jako podsieci. Natomiast w harmonogramie podziału pracy postrzegany jest jako podprojekt. Subprojekty można określić na poziomach wydziałów, działów czy też lokalizacji geograficznej. Dzięki takiemu podziałowi znacząco redukuje się potrzebę komunikacji między różnymi działami, a także upraszcza się planowanie zasobów. Utrudnieniem korzystania z subprojektów jest ich współzależność w ramach jednego projektu (R. Wysocki 2014, s. 5).

Zarządzanie oraz przesłanki wydzielenia subprojektów

Zarówno w projekcie jak i subprojekcie wyłania się lidera, który ma takie same zadania jak lider główny projektu. Ważne jest, aby określić i pogrupować rodzaje prac, które należy wykonać podczas subprojektu, gdyż w znaczący sposób wpływa to na jego realizacje. W związku z takim podziałem pracownicy dobierani są do wybranych aspektów projektu w zależności od tego, w których dziedzinach są najbardziej kompetentni. (L.Kowalczyk, F. Mroczko 2012, s. 59)

Dzielenie projektów na podprojekty, ma również bardzo ważną zaletę dla kierownika projektu jaki i pracowników. Ze względu na dużą liczbę osób pracujących przy projektach łatwiej poprowadzić spotkania scopingowe do 20 osób. W przypadku kiedy ta liczba zostaje przekroczona warto rozdzielić projekt na dwa lub więcej subprojekty o mniejszym zakresie (R. Wysocki 2014, s. 110). Przez wydzielenie subprojektów również pracownicy nie są przytłoczeni nadmiarem pracy, jak w przypadku większego projektu. W rezultacie prowadzi to do ograniczenia wypalenia zawodowego pracowników. (R. Wysocki 2014, s. 5)

Zlecenie wykonania subprojektu innej jednostce

Subprojekt może być realizowany w innym oddziale organizacji, bądź też przy udziale firmy zewnętrznej, na podstawie umowy. Opracowanie podziału prac oraz dobór odpowiednich pracowników do realizacji podprojektu, z uwagi na ich kwalifikacje i doświadczenie zawodowe, co do zasady należy do obowiązków firmy zewnętrznej, która realizuje subprojekt (PMI 2008, s. 118). Realizacja projektu przy udziale firmy zewnętrznej wiąże się ze wzrostem ryzyka jego wykonalności. Ze względu na brak pełnego nadzoru nad podwykonawcą subprojektu mogą pojawić się problemy związane z czasem wykonalności oraz zakładaną jakością. Dodatkowo wykorzystywanie firmy zewnętrznej przy wykonywaniu subprojektu, może wpłynąć na ujawnienie informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa i uzyskanie ich przez konkurencyjną firmę.

Bibliografia

• Cash, C. H., & Fox II, R. (1992). Elements of successful project management. Journal of Systems Management, 43(9), 10
• Cooke‐Davies, T. J., Crawford, L. H., & Lechler, T. G. (2009). Project management systems: Moving project management from an operational to a strategic discipline. Project Management Journal, 40(1), 110-123
• Kerzner, H. R. (2013). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons
• Kowalczyk L., F. Mroczko (2012). Zarządzanie operacyjne- zarządzanie projektami I jakością w organizacjach biznesowych, publicznych i pozarządowych, Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w Wałbrzychu
• PMI (2001). Project Management Body of Knowledge (PMBOK® GUIDE). In Project Management Institute
• PMI (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Project Management Institute
• Wysocki R. (2014). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme. John Wiley & Sons

Autor: Joanna Bogdał