Large-scale scrum

(Przekierowano z Less)
Large-scale scrum
Polecane artykuły


Large-scale Scrum (w skrócie: LESS) to metodyka zwinnego zarządzania dużymi projektami. LeSS to Scrum, który przystosowany do potrzeb dość dużej ilości zespołów współpracujących nad jednym produktem. Metodyka pozwala na zarządzanie w ramach jednego projektu nawet ośmioma zespołami Scrum, co daje do 72 członków. LeSS to nie jest nowy bądź ulepszony Scrum. Nie chodzi także o wykorzystanie Scruma w poszczególnych zespołach oraz dodanie czegoś innego na poziomie wyższym. W metodyce tej raczej chodzi o to, by znaleźć sposób, jak wykorzystać cele, zasady, elementy i elegancję Scruma na dużą skalę w najbardziej prosty sposób (C. Larman 2017, s. 6).

Geneza

Bas Vodde i Craig Larman opracowali ewolucje ramy LeSS bazując na swoim doświadczeniu związanym z opracowywaniem produktów na dużą skalę, szczególnie w branży telekomunikacyjnej i finansowej. Ewolucja ta polegała na przyjmowaniu Scruma i próbowaniu wielu różnych eksperymentów, aby zrozumieć, co działa lepiej. W roku 2013 eksperymenty te zostały zestalone w regułach frameworku Les. Intencją LeSS jest "odkamienianie" złożoności organizacji, odejście od niepotrzebnych, złożonych rozwiązań organizacyjnych i rozwiązywanie ich w prostszy sposób. Less oznacza mniej ról, mniej zarządzania, mniej struktur organizacyjnych (V. Grgic 2015).

Fundamenty LeSS

Fundamenty LeSS dają podstawy które pozwalają na podejmowanie decyzji związanych z tym w jaki sposób można wykorzystać LeSS w konkretnym przypadku.

  • LeSS to nadal SCRUM — nie jest to nowym, ulepszony Scrumem. W LeSS chodzi o znalezienie maksymalnie prostego sposobu na wykorzystanie podstawowych zasad, reguł, elementów i celów Scruma na dużą skalę.
  • Przejrzystość — bazując na konkretnych, "ukończonych” elementach, krótkich cyklach, współpracy, wspólnych definicji i przy odrzuceniu obaw w miejscu pracy.
  • Więcej dzięki mniej - dąży się by dzięki zmniejszeniu liczby artefaktów Zespoły skupiały się bardziej na klientach i dostarczaniu im użytecznego produktu, a także by dzięki zmniejszeniu ilości zdefiniowanych procesów Zespoły bardziej skupiały się na własnych procesach i konkretnej pracy.
  • Skupienie na całym produkcie — jeden Rejestr Produktu, jeden Właściciel Produktu, jeden produkt do dostarczenia, jeden Sprint — niezależnie od tego ile zespołów mamy. Klienci chcą wartościowych funkcji w spójnym produkcie, a nie technicznych komponentów w oddzielnych częściach.
  • Klient w centrum — skupienie uwagi na poznaniu rzeczywistych problemach klientów i ich rozwiązywaniu. Identyfikowanie wartości i rzeczy zbędnych z punktu widzenia płacących klientów. Redukowanie odczuwanego przez nich czasu oczekiwania. Zwiększenie i wzmocnienie pętli sprzężenia zwrotnego z rzeczywistymi klientami. Wszyscy członki zespołu rozumieją, w jaki sposób ich codzienna praca wpływa bezpośrednio na osiąganie korzyści przez płacących klientów.
  • Ciągłe udoskonalanie w dążeniu do perfekcji — cel przy dążeniu do perfekcji można opisać jako prawie nieustanne tworzenie i dostarczanie produktu, niemal bez generowania kosztów, prawie bez defektów — produktu, który zadowola klientów, pozytywnie wpływa na środowisko i sprawia, że życie staje się lepsze. Także ten fundament przewiduje wykonywanie małych i dużych eksperymentów związanych z udoskonalaniem, aby przybliżyć się do tego celu.
  • Elastyczne myślenie — tworzenie takich systemów organizacyjnych, w których podstawową rolę odgrywają menedżerowie-nauczyciele które wykazują elastyczność w myśleniu i uczą tej umiejętności, zarządzają w taki sposób, by udoskonalać, zachęcają do naprawiania zauważonych błędów (ang. stop-and-fix) oraz stosują w praktyce podejście empiryczne (ang. Go See). Dodatkowymi dwoma filarami są szacunek do ludzi i nastawienie na kwestionowanie status quo.
  • Myślenie systemowe — obserwowanie, rozumienie i optymalizowanie całego systemu, a nie tylko jego części, a także korzystanie z modelowania systemów w badaniu dynamiki systemu. Znaczy to także, żę trzeba unikać lokalnego optymalizowania wydajności jednostek lub pojedynczych zespołów. Klientom zależy na całym cyklu i przepływie od pomysłu do zwrotu z inwestycji, a nie na poszczególnych krokach. Lokalne optymalizowanie części prawie zawsze pogarsza całość.
  • Empiryczna kontrola procesów — stałe badanie i dostosowanie produktu, procesów, zachowań, struktury organizacyjnej i praktyki w taki sposób, by ewoluowały odpowiednio do danej sytuacji, zamiast działania według tzw. najlepszych praktyk które ignorują kontekst, powodują tworzenie rytuałów, hamują uczenie się i wprowadzają zmiany oraz niszczą w ludziach poczucie odpowiedzialności i zaangażowania.
  • Teoria kolejek — przewiduje rozumienie, w jaki sposób działają systemy z kolejkowaniem w dziedzinie R&D, i wykorzystanie tych spostrzeżeń do zarządzania rozmiarami kolejek, liczbą rozpoczynanych prac, wielozadaniowością, pakietami zadań i zmiennością (C. Larman 2017, s. 10-12).

Dwa frameworki: LeSS i LeSS Huge

LeSS zawiera dwa frameworki:

  • LeSS dla dwóch – ośmiu zespołów,
  • LeSS Huge dla więcej niż ośmiu zespołów.

Określenie LeSS jest przeciążone, ponieważ opisuje zarówno Large-Scale Scrum w całości, jak i mniejszy framework Les.

Frameworki LeSS i LeSS Huge mają takie wspólne elementy:

Bibliografia

Autor: Oleksii Donets