Teoria przywództwa transformacyjnego: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 15: | Linia 15: | ||
B.M. Bass badał teorię przywództwa transformacyjnego. Badania wskazały na dwa przeciwstawne rodzaje zachowań przywódczych - transakcyjne i transformacyjne. W transakcyjnym przywódca określa, co podwładni powinni zrobić, aby osiągnąć [[cele]] własne i organizacji. Poza tym klasyfikuje te wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować zadania. | B.M. Bass badał teorię przywództwa transformacyjnego. Badania wskazały na dwa przeciwstawne rodzaje zachowań przywódczych - transakcyjne i transformacyjne. W transakcyjnym [[przywódca]] określa, co podwładni powinni zrobić, aby osiągnąć [[cele]] własne i organizacji. Poza tym klasyfikuje te wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować zadania. | ||
W transformacyjnym zaś przywódca motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali: rozbudza poczucie wartości i ważności ich zadań; uświadamia, że wykraczają poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na konieczność podniesienia na wyższy poziom ich własnych potrzeb, jak np. samorealizacja. Taki przywódca może być skuteczny tylko wtedy, kiedy wykorzysta własną wizję i energię do inspiracji podwładnych (Stoner, Wankel, 1997, s. 402-403). | W transformacyjnym zaś przywódca motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali: rozbudza poczucie wartości i ważności ich zadań; uświadamia, że wykraczają poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na konieczność podniesienia na wyższy poziom ich własnych potrzeb, jak np. [[samorealizacja]]. Taki przywódca może być skuteczny tylko wtedy, kiedy wykorzysta własną wizję i energię do inspiracji podwładnych (Stoner, Wankel, 1997, s. 402-403). | ||
<google>t</google> | <google>t</google> | ||
K.Obłój pisze, że przywódca transformacyjny jest w stanie zrewolucjonizować firmę, tchnąć w nią ożywczego ducha, dopasować firmę do otoczenia, być szybszym od [[konkurent]]ów. Może to uczynić dzięki czterem podstawowym swoim cechom i umiejętnościom: | K.Obłój pisze, że przywódca transformacyjny jest w stanie zrewolucjonizować firmę, tchnąć w nią ożywczego ducha, dopasować firmę do otoczenia, być szybszym od [[konkurent]]ów. Może to uczynić dzięki czterem podstawowym swoim cechom i umiejętnościom: | ||
* monitoring otoczenia - przywódca transformacyjny umie wychwycić nawet słabe sygnały o przyszłych trendach i nowych wzorcach oraz wykorzystać je jako szanse dla własnej firmy, | * [[monitoring]] otoczenia - przywódca transformacyjny umie wychwycić nawet słabe sygnały o przyszłych trendach i nowych wzorcach oraz wykorzystać je jako [[szanse]] dla własnej firmy, | ||
* stworzenie misji - jest on w stanie tworzyć bardzo odważne, inspirujące misje firmy, | * stworzenie misji - jest on w stanie tworzyć bardzo odważne, inspirujące misje firmy, | ||
* inspiracja [[pracownik]]ów - przywódca transformacyjny umie skutecznie wyzwalać u ludzi potrzebę osiągnięć, przynależności, poczucia wspólnego losu i sukcesu u pracowników firmy, | * inspiracja [[pracownik]]ów - przywódca transformacyjny umie skutecznie wyzwalać u ludzi potrzebę osiągnięć, przynależności, poczucia wspólnego losu i sukcesu u pracowników firmy, | ||
* szybkie działanie - [[przywództwo]] transformacyjne cechuje szybkie działanie i duże zdecydowanie (K. Obłój, 2001, s. 134-138). | * szybkie [[działanie]] - [[przywództwo]] transformacyjne cechuje szybkie działanie i duże zdecydowanie (K. Obłój, 2001, s. 134-138). | ||
==Bibliorafia== | ==Bibliorafia== | ||
* J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997 | * J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, [[Kierowanie]], PWE, Warszawa 1997 | ||
* K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 2001 | * K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 2001 | ||
Wersja z 05:36, 22 maj 2020
| Teoria przywództwa transformacyjnego |
|---|
| Polecane artykuły |
B.M. Bass badał teorię przywództwa transformacyjnego. Badania wskazały na dwa przeciwstawne rodzaje zachowań przywódczych - transakcyjne i transformacyjne. W transakcyjnym przywódca określa, co podwładni powinni zrobić, aby osiągnąć cele własne i organizacji. Poza tym klasyfikuje te wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować zadania.
W transformacyjnym zaś przywódca motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali: rozbudza poczucie wartości i ważności ich zadań; uświadamia, że wykraczają poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na konieczność podniesienia na wyższy poziom ich własnych potrzeb, jak np. samorealizacja. Taki przywódca może być skuteczny tylko wtedy, kiedy wykorzysta własną wizję i energię do inspiracji podwładnych (Stoner, Wankel, 1997, s. 402-403).
K.Obłój pisze, że przywódca transformacyjny jest w stanie zrewolucjonizować firmę, tchnąć w nią ożywczego ducha, dopasować firmę do otoczenia, być szybszym od konkurentów. Może to uczynić dzięki czterem podstawowym swoim cechom i umiejętnościom:
- monitoring otoczenia - przywódca transformacyjny umie wychwycić nawet słabe sygnały o przyszłych trendach i nowych wzorcach oraz wykorzystać je jako szanse dla własnej firmy,
- stworzenie misji - jest on w stanie tworzyć bardzo odważne, inspirujące misje firmy,
- inspiracja pracowników - przywódca transformacyjny umie skutecznie wyzwalać u ludzi potrzebę osiągnięć, przynależności, poczucia wspólnego losu i sukcesu u pracowników firmy,
- szybkie działanie - przywództwo transformacyjne cechuje szybkie działanie i duże zdecydowanie (K. Obłój, 2001, s. 134-138).
Bibliorafia
- J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997
- K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 2001
Autor: Bolesław Zieleń
