Zarządzanie zmianą przy wdrażaniu systemów informatycznych

Zarządzanie zmianą przy wdrażaniu systemów informatycznych
Polecane artykuły
ISO 9004 Audyt informatyczny Zarządzanie przez cele Zarządzanie strategiczne Teoria zmian i rozwoju organizacji Analiza procesów Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia systemu informatycznego Definicja controllingu Agent zmiany

Problematyka wdrażania Systemu Informacji Menedżerskiej (SIM) jest ściśle powiązana z problematyką zarządzania zmianami w organizacji. Każda zmiana wywołuje różnego rodzaju opory wśród pracowników przedsiębiorstwa. Przegląd czynników sprzyjających i niesprzyjających wdrożeniu systemu przedstawiono w poniższej tabeli. Przegląd czynników oparto o koncepcję trzech etapów wprowadzania zmian w organizacji: rozmrożenie, zmianę, zamrożenie.

Czynniki sprzyjające i niesprzyjające wdrażaniu systemu informacyjnego

Etap	Czynniki sprzyjające	Czynniki niesprzyjające
Rozmrożenie	Kierownictwo organizacji oraz średnie i techniczne kierownictwo odczuwają ważność problemów dla organizacji. Kierownictwo organizacji włącza się do procesu zmian Kierownictwo organizacji rozpoznaje potrzeby zmian. Kierownictwo organizacji inicjuje badania Kierownicy wyższych szczebli zachowują się otwarcie Kierownictwo organizacji modyfikuje część swoich wymagań	Kierownictwo organizacji nie określiło klarownie problemów, które należy usprawnić Kierownictwo organizacji odczuwało, że problem jest ponad ich siły i możliwości, Kierownictwo komórek organizacyjnych nie rozpoznało potrzeby zmian Kierownictwo komórek organizacyjnych czuje się pomijane Kierownictwo komórek organizacyjnych jest przeciwne Kierownictwo organizacji utraciło zaufanie projektantów Kierownictwo organizacji uświadomiło sobie, że może dokonać badań samodzielnie
Zmiany	Kierownictwo wydziałów i projektanci wspólnie gromadzą dane Niezbędne dane można było uzyskać dzięki systemowi informacji Przemyślano nowe alternatywy Kierownictwo wydziałów przejrzało i oceniło alternatywy Doradzono kierownictwu organizacji wybór wariantu Kierownictwo organizacji pomogło opracować rozwiązanie Propozycje doskonalono sekwencyjnie	Projektanci nie byli w stanie przeszkolić kierownictwa organizacji Nie można było uzyskać danych Kierownictwo organizacji nie pomogło opracować rozwiązania Kierownictwo organizacji nie rozumie rozwiązań projektowych Projektanci uświadomili sobie, że projektowano za szybko
Zamrożenie	Kierownictwo komórek organizacyjnych próbuje nowych rozwiązań Wykorzystanie wykazuje przewagę nowych rozwiązań Projektanci inicjują pozytywne sprzężenie zwrotne po początkowych próbach Rozwiązania zaakceptowano powszechnie po początkowym sukcesie Kierownictwo komórek jest zadowolone z osiągniętych rozwiązań Rozwiązanie wykorzystano również w innych dziedzinach Zmiany poprawiły działalność organizacji	Projektanci nie wspomagają decydentów po początkowym wdrożeniu rozwiązań Projektanci nie próbowali ustabilizować sytuacji po wprowadzeniu zmian Rezultatów nie można zmierzyć Wystąpił brak norm oceny wyników Kierownictwo organizacji zignorowało rozwiązanie rekomendowane przez projektantów Rozwiązanie nie było dostosowane do potrzeb organizacji Kierownictwo organizacji nie zachęca innych komórek do wykorzystania rozwiązania

Źródło: opracowanie własne na podstawie (J. Kisielnicki, H. Sroka 1999, s. 138)

Rola kadry kierowniczej

Konieczność włączenia kadr kierowniczych w budowę SIM jest bardzo istotna dla prawidłowej oceny efektywności wykorzystywanych rozwiązań, gdyż tylko one mogą ustalić praktyczne kryteria oceny efektywności oraz udzielić najważniejszych informacji na temat informacyjnej zawartości SIM, a także stwierdzić, w jaki sposób zainstalowany system spełnia stawiane przed nim cele i zadania.

Bibliografia

• Kisielnicki J., Sroka H. (1999), Systemy informacyjne biznesu, Placet, Warszawa
• Woźniak K. (2005), System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków

Autor: Krzysztof Woźniak