Modele motywacji: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 13: | Linia 13: | ||
</ul> | </ul> | ||
}} | }} | ||
'''Modele motywacji''' – to swego rodzaju schemat, wzór ukazujący wzajemne powiązania występujące w procesie zarządzania organizacją pomiędzy motywacją, potrzebami a zachowaniem. Każdy z modeli motywacji skupia się na rolach pracownika i kierownika (osoby zarządzającej daną grupą), ich potrzebach, schematach zachowań i czynnikach motywacyjnych, które oddziałują na te dwie grupy<ref>Armstrong M. (2011). Zarządzanie zasobami ludzkimi , Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa</ref>. | '''[[Modele]] motywacji''' – to swego rodzaju schemat, wzór ukazujący wzajemne powiązania występujące w procesie zarządzania organizacją pomiędzy motywacją, potrzebami a zachowaniem. Każdy z modeli motywacji skupia się na rolach pracownika i kierownika (osoby zarządzającej daną grupą), ich potrzebach, schematach zachowań i czynnikach motywacyjnych, które oddziałują na te dwie grupy<ref>Armstrong M. (2011). [[Zarządzanie]] zasobami ludzkimi , Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa</ref>. | ||
== Klasyfikacja modeli motywacyjnych == | == Klasyfikacja modeli motywacyjnych == | ||
Wyróżnić można trzy podstawowe modele motywacji: | Wyróżnić można trzy podstawowe modele motywacji: | ||
* '''model tradycyjny''', | * '''[[model]] tradycyjny''', | ||
* '''model stosunków współdziałania''', | * '''model stosunków współdziałania''', | ||
* '''model zasobów ludzkich'''. | * '''model zasobów ludzkich'''. | ||
'''Model tradycyjny''' narodził się ze szkoły naukowej organizacji i poglądów Taylora. Głównym założeniem modelu tradycyjnego jest pogląd głoszący o tym, że osoby kierujące zespołem, przedsiębiorstwem (zarządzające) powinny kierować swoimi podwładnymi w taki sposób aby wykonywali oni zdania powtarzalne (realizowane kilkukrotnie, cyklicznie bądź nie) jak najsprawniej i jak najszybciej (efektywność). Pracownicy powinni analizować swoje działania i wyciągać z nich wnioski jak zrobić coś lepiej, efektywniej. Za wadę modelu tradycyjnego uznać można pogląd głoszący o tym, że pracownicy są leniwi z natury. Dodatkowo sformułowano również założenie, że to kierownik (menedżer) posiada umiejętność zrozumienia wykonywanych obowiązków swoich podwładnych dużo lepiej niż oni sami. Model tradycyjny za najlepszy sposób motywacji pracowników definiuje wynagrodzenie, a na rozwój firmy wpływa tylko i wyłącznie praca osób zatrudnionych w danej organizacji<ref>Warwas I. , Rogozińska- Pawełczyk A. (2016). ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji'', Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź</ref>. | '''Model tradycyjny''' narodził się ze szkoły naukowej organizacji i poglądów Taylora. Głównym założeniem modelu tradycyjnego jest pogląd głoszący o tym, że osoby kierujące zespołem, przedsiębiorstwem (zarządzające) powinny kierować swoimi podwładnymi w taki sposób aby wykonywali oni zdania powtarzalne (realizowane kilkukrotnie, cyklicznie bądź nie) jak najsprawniej i jak najszybciej ([[efektywność]]). Pracownicy powinni analizować swoje działania i wyciągać z nich wnioski jak zrobić coś lepiej, efektywniej. Za wadę modelu tradycyjnego uznać można pogląd głoszący o tym, że pracownicy są leniwi z natury. Dodatkowo sformułowano również [[założenie]], że to [[kierownik]] ([[menedżer]]) posiada umiejętność zrozumienia wykonywanych obowiązków swoich podwładnych dużo lepiej niż oni sami. Model tradycyjny za najlepszy sposób motywacji pracowników definiuje [[wynagrodzenie]], a na [[rozwój]] firmy wpływa tylko i wyłącznie [[praca]] osób zatrudnionych w danej organizacji<ref>Warwas I. , Rogozińska- Pawełczyk A. (2016). ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji'', Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź</ref>. | ||
<google>t</google> | <google>t</google> | ||
Za twórcę '''modelu stosunków współdziałania''' uznaje się E. Mayo. Głównym założeniem modelu był pogląd głoszący o tym, że pieniądze nie są jedynym motywatorem do podjęcia działań przez pracowników. Wprowadzenie tego modelu w organizacji umożliwiało dużo większą swobodę jej pracowników związaną z podejmowaniem decyzji. Metoda wymuszała na organizacji informowanie pracowników o stanie obecnym przedsiębiorstwa związanym z jego funkcjonowaniem oraz rozwojem bądź strategią (jednakże nie każde podjęte działanie związane z obraną strategią musi być przekazane pozostałym pracownikom, ale każdy już efekt finalny powinien być oficjalnie przedstawiony). Doprowadziło to do narodzin oczekiwania kierowników (w zamian za wysokie wynagrodzenie), że będą oni postrzegani jako liderzy godni szacunku, naśladowania (lider autorytet). Model przedstawia poza czynnikami technologicznymi pracy, motywatory takie jak: kontakty wśród zespołu, pracowników ogółem danej organizacji i szeroko pojęte stosunki międzyludzkie. | Za twórcę '''modelu stosunków współdziałania''' uznaje się E. Mayo. Głównym założeniem modelu był pogląd głoszący o tym, że pieniądze nie są jedynym motywatorem do podjęcia działań przez pracowników. Wprowadzenie tego modelu w organizacji umożliwiało dużo większą swobodę jej pracowników związaną z podejmowaniem decyzji. [[Metoda]] wymuszała na organizacji informowanie pracowników o stanie obecnym przedsiębiorstwa związanym z jego funkcjonowaniem oraz rozwojem bądź strategią (jednakże nie każde podjęte [[działanie]] związane z obraną strategią musi być przekazane pozostałym pracownikom, ale każdy już efekt finalny powinien być oficjalnie przedstawiony). Doprowadziło to do narodzin oczekiwania kierowników (w zamian za wysokie wynagrodzenie), że będą oni postrzegani jako liderzy godni szacunku, naśladowania ([[lider]] [[autorytet]]). Model przedstawia poza czynnikami technologicznymi pracy, motywatory takie jak: kontakty wśród zespołu, pracowników ogółem danej organizacji i szeroko pojęte stosunki międzyludzkie. | ||
Według '''modelu zasobów ludzkich''' stosunki współdziałania opierają się na manipulacji pracowników. Za motywatory model przedstawia: zadowolenie z wykonywanej pracy, osiągane korzyści finansowe, rozwój pracownika i docenienie przez przełożonego. Praca z natury nie może być niczym przyjemnym. Pracownicy dążą do realizacji wspólnie ustalonych celów. Posiadają oni umiejętności takie jak samoorganizacja i kreatywność, jednakże nie na każdym stanowisku mogą je rozwijać. Kierownicy powinni dążyć do tego aby jak najlepiej wykorzystać te umiejętności, tworząc ku temu sprzyjające warunki. Ich zadaniem jest: | Według '''modelu zasobów ludzkich''' stosunki współdziałania opierają się na manipulacji pracowników. Za motywatory model przedstawia: zadowolenie z wykonywanej pracy, osiągane korzyści finansowe, rozwój pracownika i docenienie przez przełożonego. Praca z natury nie może być niczym przyjemnym. Pracownicy dążą do realizacji wspólnie ustalonych celów. Posiadają oni [[umiejętności]] takie jak [[samoorganizacja]] i [[kreatywność]], jednakże nie na każdym stanowisku mogą je rozwijać. Kierownicy powinni dążyć do tego aby jak najlepiej wykorzystać te umiejętności, tworząc ku temu sprzyjające warunki. Ich zadaniem jest: | ||
* angażowanie podwładnych, | * angażowanie podwładnych, | ||
* przeprowadzanie, zapewnienie szkoleń, | * przeprowadzanie, zapewnienie szkoleń, | ||
* zlecanie dodatkowych zadań, | * zlecanie dodatkowych zadań, | ||
* kreowanie ścieżki kariery pracowników. | * kreowanie ścieżki kariery pracowników. | ||
Te działania mają za zadanie doprowadzić do pełnego wykorzystania zasobów jakie oferują pracownicy, ale i wytworzenie w nich umiejętności samokierowania i samokontroli, co doprowadzi przede wszystkim do poprawy efektywności ich pracy<ref>Sikora J. (2000). Motywowanie pracowników, Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz</ref>. | Te działania mają za [[zadanie]] doprowadzić do pełnego wykorzystania zasobów jakie oferują pracownicy, ale i wytworzenie w nich umiejętności samokierowania i samokontroli, co doprowadzi przede wszystkim do poprawy efektywności ich pracy<ref>Sikora J. (2000). [[Motywowanie]] pracowników, Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz</ref>. | ||
== Przypisy == | == Przypisy == | ||
| Linia 41: | Linia 41: | ||
* Krupski R. (2004). [https://wwszip.pl/wp-content/uploads/2017/07/01_Krupski_podstawy_organizacji_i_zarzadzania.pdf ''Podstawy organizacji i zarządzania''], Wydawnictwo IbS, Wałbrzych | * Krupski R. (2004). [https://wwszip.pl/wp-content/uploads/2017/07/01_Krupski_podstawy_organizacji_i_zarzadzania.pdf ''Podstawy organizacji i zarządzania''], Wydawnictwo IbS, Wałbrzych | ||
* Moczydłowska J.M. (2008), [http://moczydlowska.pl/files/ksi--ka-pdf---zarz-dzanie-kompetencjami-a-motywowanie-pracownikow.pdf ''Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników''], Difin, Warszawa | * Moczydłowska J.M. (2008), [http://moczydlowska.pl/files/ksi--ka-pdf---zarz-dzanie-kompetencjami-a-motywowanie-pracownikow.pdf ''Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników''], Difin, Warszawa | ||
* Sikora J. (2000). ''Motywowanie pracowników'', Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz | * Sikora J. (2000). ''[[Motywowanie pracowników]]'', Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz | ||
* Warwas I., Rogozińska-Pawełczyk A. (2016). ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji'', Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź | * Warwas I., Rogozińska-Pawełczyk A. (2016). ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji'', Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź | ||
[[Kategoria:Socjologia]] | [[Kategoria:Socjologia]] | ||
{{a|Justyna Kozak}} | {{a|Justyna Kozak}} | ||
Wersja z 20:48, 20 maj 2020
| Modele motywacji |
|---|
| Polecane artykuły |
Modele motywacji – to swego rodzaju schemat, wzór ukazujący wzajemne powiązania występujące w procesie zarządzania organizacją pomiędzy motywacją, potrzebami a zachowaniem. Każdy z modeli motywacji skupia się na rolach pracownika i kierownika (osoby zarządzającej daną grupą), ich potrzebach, schematach zachowań i czynnikach motywacyjnych, które oddziałują na te dwie grupy[1].
Klasyfikacja modeli motywacyjnych
Wyróżnić można trzy podstawowe modele motywacji:
- model tradycyjny,
- model stosunków współdziałania,
- model zasobów ludzkich.
Model tradycyjny narodził się ze szkoły naukowej organizacji i poglądów Taylora. Głównym założeniem modelu tradycyjnego jest pogląd głoszący o tym, że osoby kierujące zespołem, przedsiębiorstwem (zarządzające) powinny kierować swoimi podwładnymi w taki sposób aby wykonywali oni zdania powtarzalne (realizowane kilkukrotnie, cyklicznie bądź nie) jak najsprawniej i jak najszybciej (efektywność). Pracownicy powinni analizować swoje działania i wyciągać z nich wnioski jak zrobić coś lepiej, efektywniej. Za wadę modelu tradycyjnego uznać można pogląd głoszący o tym, że pracownicy są leniwi z natury. Dodatkowo sformułowano również założenie, że to kierownik (menedżer) posiada umiejętność zrozumienia wykonywanych obowiązków swoich podwładnych dużo lepiej niż oni sami. Model tradycyjny za najlepszy sposób motywacji pracowników definiuje wynagrodzenie, a na rozwój firmy wpływa tylko i wyłącznie praca osób zatrudnionych w danej organizacji[2].
Za twórcę modelu stosunków współdziałania uznaje się E. Mayo. Głównym założeniem modelu był pogląd głoszący o tym, że pieniądze nie są jedynym motywatorem do podjęcia działań przez pracowników. Wprowadzenie tego modelu w organizacji umożliwiało dużo większą swobodę jej pracowników związaną z podejmowaniem decyzji. Metoda wymuszała na organizacji informowanie pracowników o stanie obecnym przedsiębiorstwa związanym z jego funkcjonowaniem oraz rozwojem bądź strategią (jednakże nie każde podjęte działanie związane z obraną strategią musi być przekazane pozostałym pracownikom, ale każdy już efekt finalny powinien być oficjalnie przedstawiony). Doprowadziło to do narodzin oczekiwania kierowników (w zamian za wysokie wynagrodzenie), że będą oni postrzegani jako liderzy godni szacunku, naśladowania (lider autorytet). Model przedstawia poza czynnikami technologicznymi pracy, motywatory takie jak: kontakty wśród zespołu, pracowników ogółem danej organizacji i szeroko pojęte stosunki międzyludzkie.
Według modelu zasobów ludzkich stosunki współdziałania opierają się na manipulacji pracowników. Za motywatory model przedstawia: zadowolenie z wykonywanej pracy, osiągane korzyści finansowe, rozwój pracownika i docenienie przez przełożonego. Praca z natury nie może być niczym przyjemnym. Pracownicy dążą do realizacji wspólnie ustalonych celów. Posiadają oni umiejętności takie jak samoorganizacja i kreatywność, jednakże nie na każdym stanowisku mogą je rozwijać. Kierownicy powinni dążyć do tego aby jak najlepiej wykorzystać te umiejętności, tworząc ku temu sprzyjające warunki. Ich zadaniem jest:
- angażowanie podwładnych,
- przeprowadzanie, zapewnienie szkoleń,
- zlecanie dodatkowych zadań,
- kreowanie ścieżki kariery pracowników.
Te działania mają za zadanie doprowadzić do pełnego wykorzystania zasobów jakie oferują pracownicy, ale i wytworzenie w nich umiejętności samokierowania i samokontroli, co doprowadzi przede wszystkim do poprawy efektywności ich pracy[3].
Przypisy
- ↑ Armstrong M. (2011). Zarządzanie zasobami ludzkimi , Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
- ↑ Warwas I. , Rogozińska- Pawełczyk A. (2016). Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
- ↑ Sikora J. (2000). Motywowanie pracowników, Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz
Bibliografia
- Armstrong M. (2011). Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
- Janczewska J. (2018). Dylematy współczesnego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź – Warszawa
- Krupski R. (2004). Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo IbS, Wałbrzych
- Moczydłowska J.M. (2008), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa
- Sikora J. (2000). Motywowanie pracowników, Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, Bydgoszcz
- Warwas I., Rogozińska-Pawełczyk A. (2016). Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
Autor: Justyna Kozak
