Głowa rodziny: Różnice pomiędzy wersjami
m (→Bibliografia: Clean up) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 7 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Głowa rodziny''' - osoba, która jest odpowiedzialna za utrzymanie rodziny, podejmuje ważne decyzje z nią związane, najczęściej jest to mężczyzna. W ujęciu biznesowym głowa rodziny często jest właścicielem małego przedsiębiorstwa rodzinnego (Banasiak, A. 2014, s. 129) | '''Głowa rodziny''' - osoba, która jest odpowiedzialna za utrzymanie rodziny, podejmuje ważne decyzje z nią związane, najczęściej jest to mężczyzna. W ujęciu biznesowym głowa rodziny często jest właścicielem małego przedsiębiorstwa rodzinnego (Banasiak, A. 2014, s. 129) | ||
| Linia 26: | Linia 11: | ||
==Zarządzanie w rodzinnej firmie== | ==Zarządzanie w rodzinnej firmie== | ||
Rzadko kiedy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych występuje '''[[zarządzanie]] strategiczne''', które powinno być kluczowe w prowadzeniu interesu o takim charakterze. Właściciele posługują się strategiami, które powstają w aktualnych działaniach. Są często przypadkowe i chaotyczne. W ten sposób nie tworzy się sformalizowany [[plan]] strategiczny, [[misja]] i [[wizja]] przedsiębiorstwa. Głównie wykorzystywane są zdroworozsądkowe, ''jasne i zrozumiałe narzędzia zarządzania strategicznego'' (Sułkowski, Marjański 2009, s. 86). | Rzadko kiedy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych występuje '''[[zarządzanie]] strategiczne''', które powinno być kluczowe w prowadzeniu interesu o takim charakterze. Właściciele posługują się strategiami, które powstają w aktualnych działaniach. Są często przypadkowe i chaotyczne. W ten sposób nie tworzy się sformalizowany [[plan]] strategiczny, [[misja]] i [[wizja]] przedsiębiorstwa. Głównie wykorzystywane są zdroworozsądkowe, ''jasne i zrozumiałe narzędzia zarządzania strategicznego'' (Sułkowski, Marjański 2009, s. 86). | ||
'''Właściciele są oporni na zmiany i działają bardzo zachowawczo'''. Jest to spowodowane tym, że rodzina boi się ryzyka związanego z nowymi projektami. | '''Właściciele są oporni na zmiany i działają bardzo zachowawczo'''. Jest to spowodowane tym, że rodzina boi się ryzyka związanego z nowymi projektami. | ||
| Linia 32: | Linia 16: | ||
Małe firmy zazwyczaj działają krótkookresowo. Dążą do maksymalizacji [[zysk]]u w krótkim okresie czasu, a [[planowanie]] długookresowe nie występuje. Jest to niekorzystne przy tworzeniu nowych projektów dotyczących rozwoju przedsiębiorstw | Małe firmy zazwyczaj działają krótkookresowo. Dążą do maksymalizacji [[zysk]]u w krótkim okresie czasu, a [[planowanie]] długookresowe nie występuje. Jest to niekorzystne przy tworzeniu nowych projektów dotyczących rozwoju przedsiębiorstw | ||
(Banasiak, A. 2014, s. 129-130). | (Banasiak, A. 2014, s. 129-130). | ||
<google>n</google> | |||
==Problemy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych== | ==Problemy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych== | ||
| Linia 44: | Linia 30: | ||
'''Od głowy rodziny zależy jaką sytuację materialną ma [[dane]] gospodarstwo.''' Największe znaczenie ma [[wykształcenie]] oraz [[aktywność zawodowa]] jaką podejmuje głowa rodziny. Badania wykazują, że większe jest [[ryzyko]] życia w ubóstwie gospodarstwa domowego jeśli głowa rodziny jest bezrobotna niż osób bezrobotnych mieszkających w rodzinach w których głowa rodziny posiada pracę. Z analizy wynika także, że bierność zawodowa głowy rodziny ma większy wpływ na [[ubóstwo]] pozostałych członków rodziny niż [[bezrobocie]]. Dane pokazują też, że w Polsce w 2005 roku procent gospodarstw domowych, w których co najmniej jedna osoba nie posiadała pracy wyniósł 27 procent. Natomiast w gospodarstwach, w których nie było osób bezrobotnych odsetek ten pokazał zaledwie 9 procent (GUS 2006)(Kurowska, A. 2008, s. 12). | '''Od głowy rodziny zależy jaką sytuację materialną ma [[dane]] gospodarstwo.''' Największe znaczenie ma [[wykształcenie]] oraz [[aktywność zawodowa]] jaką podejmuje głowa rodziny. Badania wykazują, że większe jest [[ryzyko]] życia w ubóstwie gospodarstwa domowego jeśli głowa rodziny jest bezrobotna niż osób bezrobotnych mieszkających w rodzinach w których głowa rodziny posiada pracę. Z analizy wynika także, że bierność zawodowa głowy rodziny ma większy wpływ na [[ubóstwo]] pozostałych członków rodziny niż [[bezrobocie]]. Dane pokazują też, że w Polsce w 2005 roku procent gospodarstw domowych, w których co najmniej jedna osoba nie posiadała pracy wyniósł 27 procent. Natomiast w gospodarstwach, w których nie było osób bezrobotnych odsetek ten pokazał zaledwie 9 procent (GUS 2006)(Kurowska, A. 2008, s. 12). | ||
== | {{infobox5|list1={{i5link|a=[[Konsultant]]}} — {{i5link|a=[[Struktura organizacyjna a projekty]]}} — {{i5link|a=[[Account manager]]}} — {{i5link|a=[[Typy projektów i ich rodzajowy podział]]}} — {{i5link|a=[[Wymagane kwalifikacje kierownika]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie międzynarodowe]]}} — {{i5link|a=[[Umiejętności miękkie]]}} — {{i5link|a=[[Innowator]]}} — {{i5link|a=[[Przywództwo sytuacyjne]]}} }} | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Banasiak | * Banasiak A. (2014), ''[http://piz.san.edu.pl/docs/e-XV-7-3.pdf#page=125 Społeczna odpowiedzialność biznesu w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem rodzinnym]'', Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 15(7) | ||
* Kurowska | * Kurowska A. (2008), ''Skąd się bierze bieda'', Zeszyty Forum Obywatelskiego Rozwoju, Nr 5 | ||
* Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), ''Firmy rodzinne: jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń.'' Poltext, Warszawa | |||
* Sułkowski | |||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
Aktualna wersja na dzień 00:57, 5 sty 2024
Głowa rodziny - osoba, która jest odpowiedzialna za utrzymanie rodziny, podejmuje ważne decyzje z nią związane, najczęściej jest to mężczyzna. W ujęciu biznesowym głowa rodziny często jest właścicielem małego przedsiębiorstwa rodzinnego (Banasiak, A. 2014, s. 129)
TL;DR
Głowa rodziny w małej firmie rodzinnej pełni wiele funkcji, ale brakuje jej zarządzania strategicznego i innowacyjności. Właściciele są oporni na zmiany i działają zachowawczo. Brak wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu oraz finansowanie są problemami. Właściciele nie chcą zatrudniać pracowników z zewnątrz, a sytuacja materialna gospodarstwa domowego zależy od głowy rodziny. Kościół uważa, że ojciec powinien być głową rodziny.
Funkcje głowy rodziny w przedsiębiorstwie
Zarządzanie małą firmą rodzinną jest mniej zawiłe niż zarządzanie w dużym przedsiębiorstwie. Właściciel, który najczęściej jest głową rodziny ma wiele funkcji takich jak:
- pełni rolę kierownika firmy i głowy rodziny
- jest równocześnie realizatorem zadań (sprzedawcą, pracownikiem czy też księgowym) i menadżerem (Banasiak, A. 2014, s. 129).
Zarządzanie w rodzinnej firmie
Rzadko kiedy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych występuje zarządzanie strategiczne, które powinno być kluczowe w prowadzeniu interesu o takim charakterze. Właściciele posługują się strategiami, które powstają w aktualnych działaniach. Są często przypadkowe i chaotyczne. W ten sposób nie tworzy się sformalizowany plan strategiczny, misja i wizja przedsiębiorstwa. Głównie wykorzystywane są zdroworozsądkowe, jasne i zrozumiałe narzędzia zarządzania strategicznego (Sułkowski, Marjański 2009, s. 86).
Właściciele są oporni na zmiany i działają bardzo zachowawczo. Jest to spowodowane tym, że rodzina boi się ryzyka związanego z nowymi projektami. Wdrażanie innowacji, technologii oraz szukanie nowych rozwiązań jest konieczne w takim środowisku, ponieważ otoczenie jest bardzo konkurencyjne. Dla większości jest to spore wyzwanie, dlatego że koncepcja jest oparta na pomysłach rodziny, a nie na doświadczeniu i wiedzy, które są niezbędne do efektywnego prowadzenia jakiegokolwiek przedsiębiorstwa. Małe firmy zazwyczaj działają krótkookresowo. Dążą do maksymalizacji zysku w krótkim okresie czasu, a planowanie długookresowe nie występuje. Jest to niekorzystne przy tworzeniu nowych projektów dotyczących rozwoju przedsiębiorstw (Banasiak, A. 2014, s. 129-130).
Problemy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych
Do podstawowych problemów występujących w niewielkich firmach jest brak wiedzy, doświadczenia i profesjonalizacji zarządzania. Na początku właściciele zwykle nie posiadają odpowiedniego wykształcenia w tym kierunku ani też praktyki co skutkuje problemami z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Decyzje są często podejmowane pod wpływem chwili. Są nieuporządkowane i przypadkowe. Zarządzanie dokonuje się na zasadzie metody prób i błędów oraz własnej intuicji. Efektywność działań zakłóca także wprowadzanie kryteriów rodzinnych i emocji, które nie są profesjonalne.
Problemem, który rzutuje na zarządzanie małym przedsiębiorstwem rodzinnym jest aspekt finansowania rozwoju. Z reguły finansowanie oparte jest na kapitale właścicieli. Wykluczone jest korzystanie ze najczęstszego źródła finansowania jakim jest kredyt bankowy, z powodu braku gwarancji odpowiednich zabezpieczeń jak i nie posiadania właściwej historii dla oceny wiarygodności kredytowej.
Do problemów zalicza się także brak chęci zatrudniania pracowników z zewnątrz, którzy posiadają wysokie kwalifikacje. Przedsiębiorcy w obawie o obce wpływy redukują kontakty z otoczeniem. Na przeszkodzie stoi także aspekt finansowy. Właścicieli nie jest często stać na zatrudnienie wysoko wykwalifikowanego pracownika, mimo że tacy są najbardziej pożądani (Banasiak, A. 2014, s. 129-130).
Sytuacja materialna w gospodarstwach domowych
Od głowy rodziny zależy jaką sytuację materialną ma dane gospodarstwo. Największe znaczenie ma wykształcenie oraz aktywność zawodowa jaką podejmuje głowa rodziny. Badania wykazują, że większe jest ryzyko życia w ubóstwie gospodarstwa domowego jeśli głowa rodziny jest bezrobotna niż osób bezrobotnych mieszkających w rodzinach w których głowa rodziny posiada pracę. Z analizy wynika także, że bierność zawodowa głowy rodziny ma większy wpływ na ubóstwo pozostałych członków rodziny niż bezrobocie. Dane pokazują też, że w Polsce w 2005 roku procent gospodarstw domowych, w których co najmniej jedna osoba nie posiadała pracy wyniósł 27 procent. Natomiast w gospodarstwach, w których nie było osób bezrobotnych odsetek ten pokazał zaledwie 9 procent (GUS 2006)(Kurowska, A. 2008, s. 12).
| Głowa rodziny — artykuły polecane |
| Konsultant — Struktura organizacyjna a projekty — Account manager — Typy projektów i ich rodzajowy podział — Wymagane kwalifikacje kierownika — Zarządzanie międzynarodowe — Umiejętności miękkie — Innowator — Przywództwo sytuacyjne |
Bibliografia
- Banasiak A. (2014), Społeczna odpowiedzialność biznesu w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem rodzinnym, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 15(7)
- Kurowska A. (2008), Skąd się bierze bieda, Zeszyty Forum Obywatelskiego Rozwoju, Nr 5
- Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), Firmy rodzinne: jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń. Poltext, Warszawa
Autor: Magdalena Błasik
