Zarządzanie operacyjne: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 13 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''[[Zarządzanie]] operacyjne ''' według D. Watersa ''jest funkcją zarządzania odpowiedzialną za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu: za gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe'' <ref> Waters D., 2001, s. 32</ref>. | |||
'''[[Zarządzanie]] operacyjne ''' według D. Watersa ''jest funkcją zarządzania odpowiedzialną za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu: za gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe'' <ref> Waters D., 2001, s. 32</ref>. | |||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
Artykuł omawia zarządzanie operacyjne i jego pięć filarów, czyli CRM, HR, zarządzanie produkcją, finanse i księgowość oraz handel, logistyka i serwis. Wskazuje również na zagrożenia w zarządzaniu operacyjnym związanym z brakiem spójności i niejasno określonymi celami. Artykuł przedstawia również etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, włączając analizę sytuacji, wyszukiwanie rozwiązań, ocenę możliwości i wybór najlepszych oraz wdrażanie decyzji i śledzenie ich skutków. | Artykuł omawia zarządzanie operacyjne i jego pięć filarów, czyli CRM, HR, zarządzanie produkcją, finanse i księgowość oraz handel, logistyka i serwis. Wskazuje również na zagrożenia w zarządzaniu operacyjnym związanym z brakiem spójności i niejasno określonymi celami. Artykuł przedstawia również etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, włączając analizę sytuacji, wyszukiwanie rozwiązań, ocenę możliwości i wybór najlepszych oraz wdrażanie decyzji i śledzenie ich skutków. | ||
== 5 filarów zarządzania operacyjnego == | ==5 filarów zarządzania operacyjnego== | ||
# CRM (ang. Customer relationship management)- jest to zbiór narzędzi stosowanych w zarządzaniu kontaktami z klientami<ref> Dejnaka A., 2002, s. 109-116 </ref>, | # CRM (ang. Customer relationship management) - jest to zbiór narzędzi stosowanych w zarządzaniu kontaktami z klientami<ref> Dejnaka A., 2002, s. 109-116 </ref>, | ||
# HR (ang. Human Resources)- dział zajmujący się pracownikami- ich zatrudnianiem, zwalnianiem czy szkoleniem <ref> Burkiewicz M. i in., 2006 </ref>, | # HR (ang. Human Resources) - dział zajmujący się pracownikami - ich zatrudnianiem, zwalnianiem czy szkoleniem <ref> Burkiewicz M. i in., 2006 </ref>, | ||
# [[Zarządzanie produkcją]]- najważniejszym zadaniem zarządzania produkcją jest przetwarzanie surowych materiałów w [[wyroby]] <ref> Borkowski S., Ulewicz R., 2008 </ref>, | # [[Zarządzanie produkcją]] - najważniejszym zadaniem zarządzania produkcją jest przetwarzanie surowych materiałów w [[wyroby]] <ref> Borkowski S., Ulewicz R., 2008 </ref>, | ||
# Finanse i [[Księgowość]], | # Finanse i [[Księgowość]], | ||
# [[Handel]], [[Logistyka]], [[Serwis]]. | # [[Handel]], [[Logistyka]], [[Serwis]]. | ||
== Zagrożenia w zarządzaniu operacyjnym == | ==Zagrożenia w zarządzaniu operacyjnym== | ||
Zarządzanie operacyjne działa przede wszystkim na krótkookresowych operacjach. Pewne problemy mogą się również pojawić, jeżeli podejmowane decyzje nie będą wystarczająco spójne. Na brak spójności może wpłynąć wiele czynników, najbardziej prawdopodobna jest nieodpowiednio zorganizowany strumień komunikacyjny między kierownikami operacyjnymi zajmującymi się opieką konkretnych działów. Procesy zarządzania operacyjnego mogą zostać zaburzone także przez niejasno określone [[cele]] lub nieuwzględnienie wszystkich funkcji i czynników mających wpływ na określone [[akcje]] <ref>Zawiła- Niedźwiedzki J., 2013 </ref>. | Zarządzanie operacyjne działa przede wszystkim na krótkookresowych operacjach. Pewne problemy mogą się również pojawić, jeżeli podejmowane decyzje nie będą wystarczająco spójne. Na brak spójności może wpłynąć wiele czynników, najbardziej prawdopodobna jest nieodpowiednio zorganizowany strumień komunikacyjny między kierownikami operacyjnymi zajmującymi się opieką konkretnych działów. Procesy zarządzania operacyjnego mogą zostać zaburzone także przez niejasno określone [[cele]] lub nieuwzględnienie wszystkich funkcji i czynników mających wpływ na określone [[akcje]] <ref>Zawiła - Niedźwiedzki J., 2013 </ref>. | ||
<google>n</google> | |||
== Etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji == | ==Etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji== | ||
=== Etap 1- Analiza sytuacji === | ===Etap 1 - Analiza sytuacji=== | ||
Kompletna analiza obejmuje trzy zagadnienia: | Kompletna analiza obejmuje trzy zagadnienia: | ||
* definicję problemu - niezrozumiałość przy określaniu problemu może wynikać stąd, że wydarzenia przykuwające uwagę mogą być objawem innego, bardziej kluczowego problemu. Na przykład: niepokojący może być fakt, iż liczba składanych przez pracowników wypowiedzeń narasta, nie jest to problemem dotąd dopóki nie zagraża to realizacji określonych celów. Szczególnie, jeżeli umowy wypowiadają pracownicy o słabej wydajności, a [[rynek]] pracy pozwala na [[zatrudnienie]] nowych, bardziej efektywnych osób. Wówczas problem staje się wręcz okazją na usprawnienie działalności. | |||
* ustalenie przyczyn - najlepiej definiować je, przez zadawanie sobie wielu pytań, które doprowadzą do zdiagnozowania problemu. Dużo łatwiej zdefiniować objaw, niż przyczynę. Przy jej wykrywaniu opłaca się polegać na intuicji. | |||
* określenie celów decyzji - po określeniu problemu i jego przyczyn należy skupić się na ustaleniu w jaki sposób zlikwidować daną trudność. Zwykle problemy są wieloelementowe, więc prawdopodobne jest znalezienie wielu możliwych rozwiązań naszego dylematu, aby pozbyć się każdego z elementów. | |||
===Etap 2 - Wyszukiwanie możliwych rozwiązań=== | |||
=== Etap 2- Wyszukiwanie możliwych rozwiązań === | |||
Jeżeli decyzje są programowane to etap ten jest bardzo prosty do pokonania. Niestety w przypadku gdy tak nie jest mogą pojawić się trudności, szczególnie jeżeli mamy dość spore ograniczenia czasowe. Problem stanowi właśnie sama trudność, ponieważ pierwszy możliwy sposób rozwiązania sytuacji, nie zawsze jest tym najlepszym i tutaj pojawiają się przysłowiowe "schody", które blokują nas przed wyszukiwaniem najlepszego, niekoniecznie najprostszej metody pokonania trudności. Przydatna w tej sytuacji może być grupowa [[burza mózgów]], z której można wyłonić najlepsze z proponowanych rozwiązań, często na pierwszy rzut oka wydające się niemal niemożliwe do wykonania. | Jeżeli decyzje są programowane to etap ten jest bardzo prosty do pokonania. Niestety w przypadku gdy tak nie jest mogą pojawić się trudności, szczególnie jeżeli mamy dość spore ograniczenia czasowe. Problem stanowi właśnie sama trudność, ponieważ pierwszy możliwy sposób rozwiązania sytuacji, nie zawsze jest tym najlepszym i tutaj pojawiają się przysłowiowe "schody", które blokują nas przed wyszukiwaniem najlepszego, niekoniecznie najprostszej metody pokonania trudności. Przydatna w tej sytuacji może być grupowa [[burza mózgów]], z której można wyłonić najlepsze z proponowanych rozwiązań, często na pierwszy rzut oka wydające się niemal niemożliwe do wykonania. | ||
=== Etap 3- Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszych z nich === | ===Etap 3 - Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszych z nich=== | ||
W momencie, gdy opracujemy już wszystkie możliwe rozwiązania, warto zadać sobie 3 pytania, które pomogą nam wybrać najlepsze z nich: | W momencie, gdy opracujemy już wszystkie możliwe rozwiązania, warto zadać sobie 3 pytania, które pomogą nam wybrać najlepsze z nich: | ||
# Czy analizowana możliwość jest osiągalny? | # Czy analizowana możliwość jest osiągalny? | ||
| Linia 52: | Linia 32: | ||
# Jakie skutki dana [[zmiana]] wniesie na pozostałe elementy organizacji? | # Jakie skutki dana [[zmiana]] wniesie na pozostałe elementy organizacji? | ||
=== Etap 4- Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków === | ===Etap 4 - Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków=== | ||
Po poprzednich etapach pora na realizację postanowionych działań, która składa się między innymi na opracowanie budżetu potrzebnego do jej wdrożenia. Kiedy wszystkie działania zostaną już podjęte i można [[dane]] rozwiązanie wprowadzać w życie. Trzeba pamiętać, że nawet jeśli dane rozwiązanie jest odpowiednie, to nie będzie ono odpowiednie, jeżeli brakować będzie chęci innych do jego zrealizowania lub możliwości im na to nie pozwolą <ref> Romanowicz M., 2017, s. 2-6 </ref>. | Po poprzednich etapach pora na realizację postanowionych działań, która składa się między innymi na opracowanie budżetu potrzebnego do jej wdrożenia. Kiedy wszystkie działania zostaną już podjęte i można [[dane]] rozwiązanie wprowadzać w życie. Trzeba pamiętać, że nawet jeśli dane rozwiązanie jest odpowiednie, to nie będzie ono odpowiednie, jeżeli brakować będzie chęci innych do jego zrealizowania lub możliwości im na to nie pozwolą <ref> Romanowicz M., 2017, s. 2-6 </ref>. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Modelowanie procesów]]}} — {{i5link|a=[[RACI]]}} — {{i5link|a=[[Diagram pokrewieństwa]]}} — {{i5link|a=[[TCO]]}} — {{i5link|a=[[Zasada sukcesywności]]}} — {{i5link|a=[[Konceptualizacja]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie zmianą w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Wdrożenie]]}} — {{i5link|a=[[Metoda GROW]]}} }} | |||
==Przypisy== | |||
<references /> | |||
== Bibliografia == | ==Bibliografia== | ||
* Borkowski S., Ulewicz R. | <noautolinks> | ||
* Burkiewicz M. i in. | * Borkowski S., Ulewicz R. (2008), ''Zarządzanie produkcją: systemy produkcyjne'', Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec | ||
* Dejnaka A. | * Burkiewicz M. i in. (2006) ''Efektywne motywowanie pracowników'', Warszawa | ||
* Kupiec T. | * Dejnaka A. (2002), ''CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami'', Helion, Gliwice | ||
* Romanowicz M. | * Kupiec T. (2015), ''Ewaluacja jako narzędzie zarządzania w sektorze publicznym'', Studia z Polityki Publicznej, nr 2 | ||
* Tyrańska M., Walczak M. | * Romanowicz M. (2017), ''Zarządzanie Operacyjne'', Tarnów | ||
* Waters D. | * Tyrańska M., Walczak M. (2013), ''Systemy informacyjne w zarządzaniu operacyjnym'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 22 | ||
* Zawiła- | * Waters D. (2001), ''Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | ||
* Zieliński G., Łopatowska J. | * Zawiła-Niedźwiecki J. (2013), ''[https://repo.pw.edu.pl/docstore/download/WUT276708/JZN+hab+zarz-ryz-oper_ebook.pdf Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w zapewnianiu ciągłości działania organizacji]'', Edu-Libri, Kraków | ||
* Zieliński G., Łopatowska J. (2012), ''Czynniki zmian obszaru wejścia w zarządzaniu operacyjnym usług gastronomicznych'', Prace i materiały wydziału zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Izabela Migas}} | {{a|Izabela Migas}} | ||
[[Kategoria:Zarządzanie strategiczne]] | [[Kategoria:Zarządzanie strategiczne]] | ||
{{#metamaster:description|Zarządzanie operacyjne - funkcja zarządzania obejmująca produkcję i przetwarzanie składników w produkty końcowe. Dowiedz się więcej na naszej stronie.}} | {{#metamaster:description|Zarządzanie operacyjne - funkcja zarządzania obejmująca produkcję i przetwarzanie składników w produkty końcowe. Dowiedz się więcej na naszej stronie.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 13:06, 6 sty 2024
Zarządzanie operacyjne według D. Watersa jest funkcją zarządzania odpowiedzialną za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu: za gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe [1].
TL;DR
Artykuł omawia zarządzanie operacyjne i jego pięć filarów, czyli CRM, HR, zarządzanie produkcją, finanse i księgowość oraz handel, logistyka i serwis. Wskazuje również na zagrożenia w zarządzaniu operacyjnym związanym z brakiem spójności i niejasno określonymi celami. Artykuł przedstawia również etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, włączając analizę sytuacji, wyszukiwanie rozwiązań, ocenę możliwości i wybór najlepszych oraz wdrażanie decyzji i śledzenie ich skutków.
5 filarów zarządzania operacyjnego
- CRM (ang. Customer relationship management) - jest to zbiór narzędzi stosowanych w zarządzaniu kontaktami z klientami[2],
- HR (ang. Human Resources) - dział zajmujący się pracownikami - ich zatrudnianiem, zwalnianiem czy szkoleniem [3],
- Zarządzanie produkcją - najważniejszym zadaniem zarządzania produkcją jest przetwarzanie surowych materiałów w wyroby [4],
- Finanse i Księgowość,
- Handel, Logistyka, Serwis.
Zagrożenia w zarządzaniu operacyjnym
Zarządzanie operacyjne działa przede wszystkim na krótkookresowych operacjach. Pewne problemy mogą się również pojawić, jeżeli podejmowane decyzje nie będą wystarczająco spójne. Na brak spójności może wpłynąć wiele czynników, najbardziej prawdopodobna jest nieodpowiednio zorganizowany strumień komunikacyjny między kierownikami operacyjnymi zajmującymi się opieką konkretnych działów. Procesy zarządzania operacyjnego mogą zostać zaburzone także przez niejasno określone cele lub nieuwzględnienie wszystkich funkcji i czynników mających wpływ na określone akcje [5].
Etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji
Etap 1 - Analiza sytuacji
Kompletna analiza obejmuje trzy zagadnienia:
- definicję problemu - niezrozumiałość przy określaniu problemu może wynikać stąd, że wydarzenia przykuwające uwagę mogą być objawem innego, bardziej kluczowego problemu. Na przykład: niepokojący może być fakt, iż liczba składanych przez pracowników wypowiedzeń narasta, nie jest to problemem dotąd dopóki nie zagraża to realizacji określonych celów. Szczególnie, jeżeli umowy wypowiadają pracownicy o słabej wydajności, a rynek pracy pozwala na zatrudnienie nowych, bardziej efektywnych osób. Wówczas problem staje się wręcz okazją na usprawnienie działalności.
- ustalenie przyczyn - najlepiej definiować je, przez zadawanie sobie wielu pytań, które doprowadzą do zdiagnozowania problemu. Dużo łatwiej zdefiniować objaw, niż przyczynę. Przy jej wykrywaniu opłaca się polegać na intuicji.
- określenie celów decyzji - po określeniu problemu i jego przyczyn należy skupić się na ustaleniu w jaki sposób zlikwidować daną trudność. Zwykle problemy są wieloelementowe, więc prawdopodobne jest znalezienie wielu możliwych rozwiązań naszego dylematu, aby pozbyć się każdego z elementów.
Etap 2 - Wyszukiwanie możliwych rozwiązań
Jeżeli decyzje są programowane to etap ten jest bardzo prosty do pokonania. Niestety w przypadku gdy tak nie jest mogą pojawić się trudności, szczególnie jeżeli mamy dość spore ograniczenia czasowe. Problem stanowi właśnie sama trudność, ponieważ pierwszy możliwy sposób rozwiązania sytuacji, nie zawsze jest tym najlepszym i tutaj pojawiają się przysłowiowe "schody", które blokują nas przed wyszukiwaniem najlepszego, niekoniecznie najprostszej metody pokonania trudności. Przydatna w tej sytuacji może być grupowa burza mózgów, z której można wyłonić najlepsze z proponowanych rozwiązań, często na pierwszy rzut oka wydające się niemal niemożliwe do wykonania.
Etap 3 - Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszych z nich
W momencie, gdy opracujemy już wszystkie możliwe rozwiązania, warto zadać sobie 3 pytania, które pomogą nam wybrać najlepsze z nich:
- Czy analizowana możliwość jest osiągalny?
- Czy jest ona satysfakcjonująca?
- Jakie skutki dana zmiana wniesie na pozostałe elementy organizacji?
Etap 4 - Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków
Po poprzednich etapach pora na realizację postanowionych działań, która składa się między innymi na opracowanie budżetu potrzebnego do jej wdrożenia. Kiedy wszystkie działania zostaną już podjęte i można dane rozwiązanie wprowadzać w życie. Trzeba pamiętać, że nawet jeśli dane rozwiązanie jest odpowiednie, to nie będzie ono odpowiednie, jeżeli brakować będzie chęci innych do jego zrealizowania lub możliwości im na to nie pozwolą [6].
| Zarządzanie operacyjne — artykuły polecane |
| Modelowanie procesów — RACI — Diagram pokrewieństwa — TCO — Zasada sukcesywności — Konceptualizacja — Zarządzanie zmianą w projekcie — Wdrożenie — Metoda GROW |
Przypisy
Bibliografia
- Borkowski S., Ulewicz R. (2008), Zarządzanie produkcją: systemy produkcyjne, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec
- Burkiewicz M. i in. (2006) Efektywne motywowanie pracowników, Warszawa
- Dejnaka A. (2002), CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami, Helion, Gliwice
- Kupiec T. (2015), Ewaluacja jako narzędzie zarządzania w sektorze publicznym, Studia z Polityki Publicznej, nr 2
- Romanowicz M. (2017), Zarządzanie Operacyjne, Tarnów
- Tyrańska M., Walczak M. (2013), Systemy informacyjne w zarządzaniu operacyjnym, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 22
- Waters D. (2001), Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Zawiła-Niedźwiecki J. (2013), Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w zapewnianiu ciągłości działania organizacji, Edu-Libri, Kraków
- Zieliński G., Łopatowska J. (2012), Czynniki zmian obszaru wejścia w zarządzaniu operacyjnym usług gastronomicznych, Prace i materiały wydziału zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk
Autor: Izabela Migas
