Rodzaje kontraktów w projektach

Rodzaje kontraktów to zbiór różnych typów rozliczenia umów. Kontrakty stosowane są przy projektowej organizacji pracy, ponieważ każdy projekt jest procesem niepowtarzalnym. Z powodu swojej wyjątkowości, projekty stwarzają trudności w ich rozliczeniu, ponieważ często nie było podobnych przedsięwzięć w przeszłości, do których możliwe byłoby odniesienie się w celu jak najdokładniejszego oszacowania kosztów jak i wyceny całego projektu (K.M. Manuel 2010, s. 1-4). Do podstawowych rodzajów kontraktów zalicza się rozliczenie w oparciu o koszt (Time and Material) oraz rozliczenie oparte na stałej cenie (Fixed Price).

Projekty są specyficzną formą organizacji współpracy między firmami jak również wewnątrz organizacji. W zależności od branży i charakteru projektu występuje różna trudność w końcowej wycenie projektu. W szczególności, gdy projekt jest realizowany pomiędzy dwoma lub większą ilością organizacji w formie Business to Business już na etapie negocjacji musi być ustalona konkretna i przejrzysta dla obu stron forma rozliczenia projektu. Najtrudniejsze do wyceny są obecnie projekty, w których wysoki jest poziom ryzyka ze względu na liczbę niewiadomych czynników podczas trwania projektu (K. Kozubek 2016).

TL;DR

Artykuł omawia różne rodzaje kontraktów stosowanych przy projektowej organizacji pracy. Wyróżnia się rozliczenie oparte na kosztach i rozliczenie oparte na stałej cenie. Wybór formy kontraktu zależy od rodzaju projektu, jego złożoności, czasu trwania, stabilności rynku i innych czynników. Rozliczenie na podstawie kosztów i materiałów daje większą elastyczność, ale wymaga dokładniejszego oszacowania kosztów i doliczenia rezerwowej kwoty. Rozliczenie oparte na stałej cenie daje pewność co do końcowej kwoty, ale może być droższe i mniej elastyczne. Obie formy mają swoje zalety i wady zarówno dla zleceniodawcy, jak i zleceniobiorcy.

Time and materials

Rozliczenie w oparciu o koszt wynikający z czasu pracy i zużycia materiałów. Koszt jest szacunkowy i może się zmieniać w trakcie trwania projektu, zmiany mogą być dokonywane na życzenie klienta w trakcie trwania projektu bez dodatkowej potrzeby renegocjacji umowy.

Sposób rozliczenia na podstawie kosztów materiałów i czasu stosowany jest przy projektach, w których utrudnione jest oszacowanie kosztów i tym samym ceny całego projektu. Do kosztu materiałów i czasu doliczana jest często prowizja wykonawcy. Często ustalana jest również maksymalna cena całego projektu, która nie może zostać przekroczona (J. Phillips 2007, s. 59).

Fixed price

Rozliczenie oparte na stałej cenie, która jest ustalana przed rozpoczęciem projektu. Cena pozostaje niezmienna do końca trwania projektu. W przypadku zmian może zostać poddana renegocjacjom (B. Pułaska-Turyna, J. Turyna, E. Kalwasińska 2006, s. 91-109).

Odmiany kontraktów opartych na stałej cenie (K. Heldman, V. Mangano 2009, s. 149-150):

• Klasyczny kontrakt ze stałą ceną zakłada całkowitą odpowiedzialność za wykonanie projektu w określonym czasie i budżecie na wykonawcy, bez względu na możliwe koszty.
• Kontrakt ze stałą ceną z ekonomiczną korektą ceny przewiduje pewną korektę na plus lub minus od ustalonej ceny w przypadku wystąpienia określonych w umowie okoliczności zmian cenowych robocizny i materiałów.
• Kontrakt motywacyjny ze stałą ceną wykorzystuje wzór oparty na stosunku ostatecznego wynegocjowanego całkowitego kosztu do całkowitego kosztu docelowego w celu przewidzenia dostosowania zysku i ustalenia ostatecznego poziomu ceny kontraktowej.
• Umowa o stałej cenie z możliwością ponownego ustalenia ceny ma od początku ustaloną cenę, ale przewidziana jest również w umowie możliwość renegocjowania ceny w określonych warunkach.
• Umowa o stałej cenie i ponownym ustaleniu ceny z mocą wsteczną ma określoną stałą cenę maksymalną i dopuszcza możliwość ponownego ustalenia ceny po zakończeniu projektu.

Determinanty wyboru formy kontraktu w zależności od charakteru projektu

Ponieważ rodzaj umowy ma znaczący wpływ koszt i cenę wynikającą z jego wyboru, przed podjęciem decyzji dotyczącej rodzaju zastosowanego kontraktu, osoba odpowiedzialna za to zadanie powinna wziąć pod uwagę szereg czynników determinujących odpowiedzialny wybór najlepszej opcji. Do czynników tych należą:

• rodzaj projektu
• złożoność projectu i realizowanego produktu lub usługi
• ilość specyficznych funkcji i wymagań,
• pilnosć realizacji,
• okres trwania projektu,
• długość procesu produkcyjnego,
• konkurencję,
• doświadczenie w realizacji podobnych projektów,
• możliwość błędu w szacowanych kosztach,
• poziom stabilności projektu,
• możliwość określenia i sprecyzowania wymagań i rozwiazań będących odpowiedzią na nie,
• stabilność płac i [Wynagrodzenie| wynagrodzeń],
• analiza danych porównawczych dotyczących cen i kosztów w podobnych projektach reaizowanych przez inne podmioty,
• stabilność rynku,
• poprzednie doświadczenia ze współpracy z klientem,
• zakres i charakter prac, możliwość wydelegowania pracy po tańszych cenach na zewnątrz organizacji,
• możliwości techniczne,
• odpowiedzialność finansowa,
• możliwości finansowe,
• wysokość kosztów administracyjnych.

W praktyce, największe trudności oszacowania kosztów projektu występują przy projektach o charakterze innowacyjnym, do których zaliczane są zazwyczaj poniższe rodzaje projektów:

• naukowo-rozwojowe,
• farmaceutyczne,
• medyczne,
• nowoczesnych technologii,
• informatyczne.

Projekty innowacyjne charakteryzują się dużą ilością nieznanych czynników i ‘zagrożeń, które mogą wpłynąć negatywnie na projekt, generując dodatkowe, trudne do określenia koszty i opóźnienia. Długość projektu ma również kluczowe znaczenie dla wyboru metody rozliczenia, ponieważ wraz ze wzrostem długości trwania projektu wzrasta również prawdopodobieństwo wystąpienia niespodziewanych czynników oraz zmian cenowych (J.A. DiMasi, H.G. Grabowski 2007).

Wady i zalety

Fixed price

Fixed price jest jedną z najbardziej powszechnych form rozliczania projektów. Jest to korzystne dla firm, które mają sztywny budżet i zależy im na tym, aby cena nie zmieniła się w trakcie trwania kontraktu. Nie oznacza to, że ta opcja będzie najtańsza i najbardziej zadawalająca pod względem jakości dla klienta. Wykonawcy często zawyżają cenę by w przypadku niedoszacowania projektu lub zmian cen materiałów w trakcie trwania projektu nie być zmuszonym do pokrycia różnicy z własnych środków. Doliczanie kilku lub kilkunastu procent zapasu do ceny jest formą zabezpieczenia dla wykonawców. Możliwe jest również zaniżanie jakości materiału lub pracy, by koszty były jak najniższe a zysk jak najwyższy. Podział wad i zalet ze względu na stronę kontraktu wygląda następująco (E. Sońta-Drączkowska 2012, s. 96):

Strona kontraktu	Zalety	Wady
Zleceniodawca	znana, gwarantowana końcowa kwota kosztu projektu, łatwiejsze zaplanowanie budżetu, brak ryzyka poniesienia kosztów w przypadku wzrostu cen materiałów i robocizny,	koszt może być większy niż w przypadku rozliczenia na podstawie kosztu i materiałów ze względu na zawyżenie szacowanej kwoty przez wykonawcę, mniejsze możliwości dokonania zmian w trakcie projektu bez renegocjacji umowy.
Zleceniobiorca	możliwość większego zarobku w przypadku spadku cen niż w przypadku rozliczenia time&materials.	większa odpowiedzialność, ryzyko poniesienia kosztów w przypadku wzrostu cen materiałów i robocizny, niezbędny jest jak najdokładniejsze oszacowanie kosztów, uwzględnienie możliwych wzrostów cen i doliczenie odpowiedniej kwoty rezerwowej, która pozwoli pokryć koszty projekty i zagwarantować niezbędny zysk, ryzyko strat w przypadku złego oszacowania kosztów lub nagłego wzrostu cen.

Time and Materials

Jest coraz częściej wykorzystywaną formą rozliczenia ze względu na elastyczność. Jest to rozwiązanie, które wymaga również elastyczności w budżecie, ponieważ ustalenie dokładnej ceny projektu jest bardzo trudna. Formą zabezpieczenia jest kwota maksymalna projektu, którą się uzgadnia przed rozpoczęciem projektu i uwzględnia w umowie. Jednak ta kwota jest maksymalną kwotą przedziału, a nie ostateczną kwotą. Fakt ten jest dla wielu firm dyskwalifikującym czynnikiem, ponieważ wiele z nich, szczególnie mniejszych lub średnich, nie ma możliwości zarezerwowania w budżecie dużej bliżej nieokreślonej kwoty, tylko niezbędna jest im konkretna, znana kwota. Podział wad i zalet ze względu na stronę kontraktu prezentuje się następująco (E. Sońta-Drączkowska 2012, s. 97):

Strona kontraktu	Zalety	Wady
Zleceniodawca	koszt może okazać się mniejszy niż w przypadku stałej ceny, większa możliwość dokonywania zmian w trakcie projektu bez konieczności renegocjacji całej umowy, potencjalnie lepsza jakość wykonania projektu i końcowego produktu.	nieznana dokładna kwota i dokładny czas trwania projektu, ryzyko wzrostu cen materiałów i robocizny, brak możliwości dokładnego zaplanowania dużego wydatku.
Zleceniobiorca	brak konieczności poniesienia kosztów w przypadku wzrostu cen materiałów i robocizny, większa możliwość wykorzystania zwinnych metod zarządzania projektami, stały, gwarantowany zarobek dzięki prowizji bez względu na wzrost cen.	nieznana dokładna kwota i dokładny czas trwania projektu.

Rodzaje kontraktów w projektach — artykuły polecane

Rodzaje kontraktów w projekcie — Formy wynagrodzeń — Fast tracking — Podatność na ryzyko — Finansowa ocena projektu — Rezerwy w projekcie — Produkcja na zamówienie — Ekstremalne zarządzanie projektami — Podatność ekonomiczna

Bibliografia

• DiMasi J., Grabowski H. (2007), The cost of biopharmaceutical R&D: is biotech different?, Managerial and Decision Economics, nr 28
• Kozubek K. (2016), Wycena kontraktów długoterminowych na przykładzie branży informatycznej, Zeszysty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 285
• Manuel K. (2010), Contract Types: An overview of the Legal Requirements and Issues, Congressional Research Service, Waszyngton
• Phillips J. (2011), Zarządzanie projektami IT, Helion, Gliwice
• Pułaska-Turyna B., Turyna J., Kalwasińska E. (2006), Rozliczenie długoterminowych umów budowlanych w świetle MSSF, US GAAP oraz polskiego prawa bilansowego - analiza porównawcza, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, nr 34
• Sońta-Drączkowska E. (2012), Problemy zarządzania dostawcami w projektach informatycznych, Organization and Management, nr 152

Autor: Maciej Pietruszka