Głowa rodziny: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 18 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Głowa rodziny''' - osoba, która jest odpowiedzialna za utrzymanie rodziny, podejmuje ważne decyzje z nią związane, najczęściej jest to mężczyzna. W ujęciu biznesowym głowa rodziny często jest właścicielem małego przedsiębiorstwa rodzinnego (Banasiak, A. 2014, s. 129) | |||
==TL;DR== | |||
Głowa rodziny w małej firmie rodzinnej pełni wiele funkcji, ale brakuje jej zarządzania strategicznego i innowacyjności. Właściciele są oporni na zmiany i działają zachowawczo. Brak wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu oraz finansowanie są problemami. Właściciele nie chcą zatrudniać pracowników z zewnątrz, a sytuacja materialna gospodarstwa domowego zależy od głowy rodziny. Kościół uważa, że ojciec powinien być głową rodziny. | |||
==Funkcje głowy rodziny w przedsiębiorstwie== | ==Funkcje głowy rodziny w przedsiębiorstwie== | ||
Zarządzanie małą firmą rodzinną jest mniej zawiłe niż [[zarządzanie]] w dużym przedsiębiorstwie. [[Właściciel]], który najczęściej jest głową rodziny ma wiele funkcji takich jak: | |||
Zarządzanie małą firmą rodzinną jest mniej zawiłe niż [[zarządzanie]] w dużym przedsiębiorstwie. Właściciel, który najczęściej jest głową rodziny ma wiele funkcji takich jak: | |||
* pełni rolę '''kierownika firmy i głowy rodziny''' | * pełni rolę '''kierownika firmy i głowy rodziny''' | ||
* jest równocześnie '''realizatorem zadań (sprzedawcą, pracownikiem czy też księgowym) i menadżerem''' (Banasiak, A. 2014, s. 129). | * jest równocześnie '''realizatorem zadań (sprzedawcą, pracownikiem czy też księgowym) i menadżerem''' (Banasiak, A. 2014, s. 129). | ||
==Zarządzanie w rodzinnej firmie== | ==Zarządzanie w rodzinnej firmie== | ||
Rzadko kiedy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych występuje '''[[zarządzanie]] strategiczne''', które powinno być kluczowe w prowadzeniu interesu o takim charakterze. Właściciele posługują się strategiami, które powstają w aktualnych działaniach. Są często przypadkowe i chaotyczne. W ten sposób nie tworzy się sformalizowany [[plan]] strategiczny, [[misja]] i [[wizja]] przedsiębiorstwa. Głównie wykorzystywane są zdroworozsądkowe, ''jasne i zrozumiałe narzędzia zarządzania strategicznego'' (Sułkowski, Marjański 2009, s. 86). | |||
'''Właściciele są oporni na zmiany i działają bardzo zachowawczo'''. Jest to spowodowane tym, że rodzina boi się ryzyka związanego z nowymi projektami. | |||
Wdrażanie innowacji, technologii oraz szukanie nowych rozwiązań jest konieczne w takim środowisku, ponieważ otoczenie jest bardzo konkurencyjne. Dla większości jest to spore wyzwanie, dlatego że koncepcja jest oparta na pomysłach rodziny, a nie na doświadczeniu i wiedzy, które są niezbędne do efektywnego prowadzenia jakiegokolwiek przedsiębiorstwa. | |||
Małe firmy zazwyczaj działają krótkookresowo. Dążą do maksymalizacji [[zysk]]u w krótkim okresie czasu, a [[planowanie]] długookresowe nie występuje. Jest to niekorzystne przy tworzeniu nowych projektów dotyczących rozwoju przedsiębiorstw | |||
(Banasiak, A. 2014, s. 129-130). | |||
<google>n</google> | |||
==Problemy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych== | ==Problemy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych== | ||
Do podstawowych problemów występujących w niewielkich firmach jest '''brak wiedzy, doświadczenia i profesjonalizacji zarządzania.''' Na początku właściciele zwykle nie posiadają odpowiedniego wykształcenia w tym kierunku ani też praktyki co skutkuje problemami z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Decyzje są często podejmowane pod wpływem chwili. Są nieuporządkowane i przypadkowe. Zarządzanie dokonuje się na zasadzie metody prób i błędów oraz własnej intuicji. [[Efektywność]] działań zakłóca także wprowadzanie kryteriów rodzinnych i emocji, które nie są profesjonalne. | |||
Problemem, który rzutuje na zarządzanie małym przedsiębiorstwem rodzinnym jest aspekt finansowania rozwoju. '''Z reguły [[finansowanie]] oparte jest na kapitale właścicieli.''' Wykluczone jest korzystanie ze najczęstszego źródła finansowania jakim jest [[kredyt]] bankowy, z powodu braku gwarancji odpowiednich zabezpieczeń jak i nie posiadania właściwej historii dla oceny wiarygodności kredytowej. | |||
Problemem, który rzutuje na zarządzanie małym przedsiębiorstwem rodzinnym jest aspekt finansowania rozwoju. '''Z reguły finansowanie oparte jest na kapitale właścicieli.''' Wykluczone jest korzystanie ze najczęstszego źródła finansowania jakim jest kredyt bankowy, z powodu braku gwarancji odpowiednich zabezpieczeń jak i nie posiadania właściwej historii dla oceny wiarygodności kredytowej. | |||
Do problemów zalicza się także '''brak chęci zatrudniania pracowników z zewnątrz''', którzy posiadają wysokie kwalifikacje. Przedsiębiorcy w obawie o obce wpływy redukują kontakty z otoczeniem. | Do problemów zalicza się także '''brak chęci zatrudniania pracowników z zewnątrz''', którzy posiadają wysokie [[kwalifikacje]]. Przedsiębiorcy w obawie o obce wpływy redukują kontakty z otoczeniem. | ||
Na przeszkodzie stoi także aspekt finansowy. Właścicieli nie jest często stać na zatrudnienie wysoko wykwalifikowanego pracownika, mimo że tacy są najbardziej pożądani (Banasiak, A. 2014, | Na przeszkodzie stoi także aspekt finansowy. Właścicieli nie jest często stać na [[zatrudnienie]] wysoko wykwalifikowanego pracownika, mimo że tacy są najbardziej pożądani (Banasiak, A. 2014, s. 129-130). | ||
==Sytuacja materialna w gospodarstwach domowych== | ==Sytuacja materialna w gospodarstwach domowych== | ||
'''Od głowy rodziny zależy jaką sytuację materialną ma [[dane]] gospodarstwo.''' Największe znaczenie ma [[wykształcenie]] oraz [[aktywność zawodowa]] jaką podejmuje głowa rodziny. Badania wykazują, że większe jest [[ryzyko]] życia w ubóstwie gospodarstwa domowego jeśli głowa rodziny jest bezrobotna niż osób bezrobotnych mieszkających w rodzinach w których głowa rodziny posiada pracę. Z analizy wynika także, że bierność zawodowa głowy rodziny ma większy wpływ na [[ubóstwo]] pozostałych członków rodziny niż [[bezrobocie]]. Dane pokazują też, że w Polsce w 2005 roku procent gospodarstw domowych, w których co najmniej jedna osoba nie posiadała pracy wyniósł 27 procent. Natomiast w gospodarstwach, w których nie było osób bezrobotnych odsetek ten pokazał zaledwie 9 procent (GUS 2006)(Kurowska, A. 2008, s. 12). | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Konsultant]]}} — {{i5link|a=[[Struktura organizacyjna a projekty]]}} — {{i5link|a=[[Account manager]]}} — {{i5link|a=[[Typy projektów i ich rodzajowy podział]]}} — {{i5link|a=[[Wymagane kwalifikacje kierownika]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie międzynarodowe]]}} — {{i5link|a=[[Umiejętności miękkie]]}} — {{i5link|a=[[Innowator]]}} — {{i5link|a=[[Przywództwo sytuacyjne]]}} }} | |||
== | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Banasiak | <noautolinks> | ||
* Kurowska | * Banasiak A. (2014), ''[http://piz.san.edu.pl/docs/e-XV-7-3.pdf#page=125 Społeczna odpowiedzialność biznesu w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem rodzinnym]'', Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 15(7) | ||
* Kurowska A. (2008), ''Skąd się bierze bieda'', Zeszyty Forum Obywatelskiego Rozwoju, Nr 5 | |||
* Sułkowski | * Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), ''Firmy rodzinne: jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń.'' Poltext, Warszawa | ||
</noautolinks> | |||
{{a|Magdalena Błasik}} | {{a|Magdalena Błasik}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Relacje społeczne]] | ||
{{#metamaster:description|Głowa rodziny - osoba odpowiedzialna za utrzymanie rodziny, podejmowanie ważnych decyzji. Często właściciel małego przedsiębiorstwa rodzinnego.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 00:57, 5 sty 2024
Głowa rodziny - osoba, która jest odpowiedzialna za utrzymanie rodziny, podejmuje ważne decyzje z nią związane, najczęściej jest to mężczyzna. W ujęciu biznesowym głowa rodziny często jest właścicielem małego przedsiębiorstwa rodzinnego (Banasiak, A. 2014, s. 129)
TL;DR
Głowa rodziny w małej firmie rodzinnej pełni wiele funkcji, ale brakuje jej zarządzania strategicznego i innowacyjności. Właściciele są oporni na zmiany i działają zachowawczo. Brak wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu oraz finansowanie są problemami. Właściciele nie chcą zatrudniać pracowników z zewnątrz, a sytuacja materialna gospodarstwa domowego zależy od głowy rodziny. Kościół uważa, że ojciec powinien być głową rodziny.
Funkcje głowy rodziny w przedsiębiorstwie
Zarządzanie małą firmą rodzinną jest mniej zawiłe niż zarządzanie w dużym przedsiębiorstwie. Właściciel, który najczęściej jest głową rodziny ma wiele funkcji takich jak:
- pełni rolę kierownika firmy i głowy rodziny
- jest równocześnie realizatorem zadań (sprzedawcą, pracownikiem czy też księgowym) i menadżerem (Banasiak, A. 2014, s. 129).
Zarządzanie w rodzinnej firmie
Rzadko kiedy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych występuje zarządzanie strategiczne, które powinno być kluczowe w prowadzeniu interesu o takim charakterze. Właściciele posługują się strategiami, które powstają w aktualnych działaniach. Są często przypadkowe i chaotyczne. W ten sposób nie tworzy się sformalizowany plan strategiczny, misja i wizja przedsiębiorstwa. Głównie wykorzystywane są zdroworozsądkowe, jasne i zrozumiałe narzędzia zarządzania strategicznego (Sułkowski, Marjański 2009, s. 86).
Właściciele są oporni na zmiany i działają bardzo zachowawczo. Jest to spowodowane tym, że rodzina boi się ryzyka związanego z nowymi projektami. Wdrażanie innowacji, technologii oraz szukanie nowych rozwiązań jest konieczne w takim środowisku, ponieważ otoczenie jest bardzo konkurencyjne. Dla większości jest to spore wyzwanie, dlatego że koncepcja jest oparta na pomysłach rodziny, a nie na doświadczeniu i wiedzy, które są niezbędne do efektywnego prowadzenia jakiegokolwiek przedsiębiorstwa. Małe firmy zazwyczaj działają krótkookresowo. Dążą do maksymalizacji zysku w krótkim okresie czasu, a planowanie długookresowe nie występuje. Jest to niekorzystne przy tworzeniu nowych projektów dotyczących rozwoju przedsiębiorstw (Banasiak, A. 2014, s. 129-130).
Problemy w małych przedsiębiorstwach rodzinnych
Do podstawowych problemów występujących w niewielkich firmach jest brak wiedzy, doświadczenia i profesjonalizacji zarządzania. Na początku właściciele zwykle nie posiadają odpowiedniego wykształcenia w tym kierunku ani też praktyki co skutkuje problemami z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Decyzje są często podejmowane pod wpływem chwili. Są nieuporządkowane i przypadkowe. Zarządzanie dokonuje się na zasadzie metody prób i błędów oraz własnej intuicji. Efektywność działań zakłóca także wprowadzanie kryteriów rodzinnych i emocji, które nie są profesjonalne.
Problemem, który rzutuje na zarządzanie małym przedsiębiorstwem rodzinnym jest aspekt finansowania rozwoju. Z reguły finansowanie oparte jest na kapitale właścicieli. Wykluczone jest korzystanie ze najczęstszego źródła finansowania jakim jest kredyt bankowy, z powodu braku gwarancji odpowiednich zabezpieczeń jak i nie posiadania właściwej historii dla oceny wiarygodności kredytowej.
Do problemów zalicza się także brak chęci zatrudniania pracowników z zewnątrz, którzy posiadają wysokie kwalifikacje. Przedsiębiorcy w obawie o obce wpływy redukują kontakty z otoczeniem. Na przeszkodzie stoi także aspekt finansowy. Właścicieli nie jest często stać na zatrudnienie wysoko wykwalifikowanego pracownika, mimo że tacy są najbardziej pożądani (Banasiak, A. 2014, s. 129-130).
Sytuacja materialna w gospodarstwach domowych
Od głowy rodziny zależy jaką sytuację materialną ma dane gospodarstwo. Największe znaczenie ma wykształcenie oraz aktywność zawodowa jaką podejmuje głowa rodziny. Badania wykazują, że większe jest ryzyko życia w ubóstwie gospodarstwa domowego jeśli głowa rodziny jest bezrobotna niż osób bezrobotnych mieszkających w rodzinach w których głowa rodziny posiada pracę. Z analizy wynika także, że bierność zawodowa głowy rodziny ma większy wpływ na ubóstwo pozostałych członków rodziny niż bezrobocie. Dane pokazują też, że w Polsce w 2005 roku procent gospodarstw domowych, w których co najmniej jedna osoba nie posiadała pracy wyniósł 27 procent. Natomiast w gospodarstwach, w których nie było osób bezrobotnych odsetek ten pokazał zaledwie 9 procent (GUS 2006)(Kurowska, A. 2008, s. 12).
| Głowa rodziny — artykuły polecane |
| Konsultant — Struktura organizacyjna a projekty — Account manager — Typy projektów i ich rodzajowy podział — Wymagane kwalifikacje kierownika — Zarządzanie międzynarodowe — Umiejętności miękkie — Innowator — Przywództwo sytuacyjne |
Bibliografia
- Banasiak A. (2014), Społeczna odpowiedzialność biznesu w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem rodzinnym, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 15(7)
- Kurowska A. (2008), Skąd się bierze bieda, Zeszyty Forum Obywatelskiego Rozwoju, Nr 5
- Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), Firmy rodzinne: jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń. Poltext, Warszawa
Autor: Magdalena Błasik
