Scrum of scrums: Różnice pomiędzy wersjami
mNie podano opisu zmian |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| Linia 13: | Linia 13: | ||
</ul> | </ul> | ||
}} | }} | ||
'''[[Scrum]] of scrums''' to [[technika]] umożliwiająca zwinne [[zarządzanie]] dużymi projektami, których [[zakres]] prac uniemożliwia ich realizację przez standardowy '''[[zespół]] Scrumowy''' liczący 3-9 osób (Schwaber K., Sutherland.J,2017). Jest jedną z metod skalowania metodyk zwinnych poprzez synchronizację zespołów, a jego elementy mogą być wykorzystane do implementacji innych metod skalowania takich jak '''[[Less]]''', '''[[Safe|SAFe]]''' lub '''DAD'''. Tak jak pozostałe metodyki zwinne, najpopularniejszym zastosowaniem jest [[branża]] IT, jednak może być używany także w badaniach naukowych i klinicznych, oraz pozostałych branżach wysokich technologii. | '''[[Scrum]] of scrums''' to [[technika]] umożliwiająca zwinne [[zarządzanie]] dużymi projektami, których [[zakres]] prac uniemożliwia ich realizację przez standardowy '''[[zespół]] Scrumowy''' liczący 3-9 osób (Schwaber K., Sutherland.J,2017). Jest jedną z metod skalowania metodyk zwinnych poprzez synchronizację zespołów, a jego elementy mogą być wykorzystane do implementacji innych metod skalowania takich jak '''[[Less]]''', '''[[Safe|SAFe]]''' lub '''DAD'''. Tak jak pozostałe metodyki zwinne, najpopularniejszym zastosowaniem jest [[branża]] IT, jednak może być używany także w badaniach naukowych i klinicznych, oraz pozostałych branżach wysokich technologii. | ||
| Linia 30: | Linia 28: | ||
Skalowania wymaga także zespół, który staje się zespołem liderów, lub ambasadorów wybranych przez zespoły deweloperskie ('''Zespół zespołów'''), oraz tych którzy według zespołu mogą być przydatni przy planowaniu. Wśród takich osób mogą znaleźć się dostawcy wewnętrzni, zewnętrzni oraz wewnętrzni konsultanci czyli osoby które kontrybuują do projektu, jednak nie pracują w Scrumie (Chrapko M.,2015). Przykładem takich wewnętrznych konsultantów mogą być Testerzy Systemowi, przedstawiciele działu marketingu, czy osoby odpowiedzialne za wprowadzenie praktyk '''[[DevOps]]''' i automatyzację procesów związanych z testowaniem i instalacją oprogramowania. | Skalowania wymaga także zespół, który staje się zespołem liderów, lub ambasadorów wybranych przez zespoły deweloperskie ('''Zespół zespołów'''), oraz tych którzy według zespołu mogą być przydatni przy planowaniu. Wśród takich osób mogą znaleźć się dostawcy wewnętrzni, zewnętrzni oraz wewnętrzni konsultanci czyli osoby które kontrybuują do projektu, jednak nie pracują w Scrumie (Chrapko M.,2015). Przykładem takich wewnętrznych konsultantów mogą być Testerzy Systemowi, przedstawiciele działu marketingu, czy osoby odpowiedzialne za wprowadzenie praktyk '''[[DevOps]]''' i automatyzację procesów związanych z testowaniem i instalacją oprogramowania. | ||
'''Spotkanie Scrum of Scrums (SoS)''' służy do synchronizacji wielu zespołów poprzez cykliczne spotkania mające na celu: | '''Spotkanie Scrum of Scrums (SoS)''' służy do synchronizacji wielu zespołów poprzez cykliczne spotkania mające na celu: | ||
* komunikację tego co zostało zrobione od ostatniego '''SoS''' i może dotyczyć innych zespołów | * komunikację tego co zostało zrobione od ostatniego '''SoS''' i może dotyczyć innych zespołów | ||
* komunikację tego co jest planowane do kolejnego '''SoS''' i może dotyczyć innych zespołów | * komunikację tego co jest planowane do kolejnego '''SoS''' i może dotyczyć innych zespołów | ||
| Linia 39: | Linia 37: | ||
Często jednak, zainteresowani rozwiązaniem danej zależności lub problemu, organizują kolejne spotkanie w wąskim gronie specjalistów w celu natychmiastowego rozwiązania. Jest to [[działanie]] bardzo sprawne i ogranicza ilość dokumentacji, nie jest jednak możliwe w każdej organizacji. | Często jednak, zainteresowani rozwiązaniem danej zależności lub problemu, organizują kolejne spotkanie w wąskim gronie specjalistów w celu natychmiastowego rozwiązania. Jest to [[działanie]] bardzo sprawne i ogranicza ilość dokumentacji, nie jest jednak możliwe w każdej organizacji. | ||
Spotkanie Scrum of scrums powinno odbywać się regularnie, jednak o częstotliwości i czasie trwania każdego ze spotkań należy podjąć na podstawie własnego doświadczenia. W zależności od dynamiki zadań dla jednych organizacji [[zbyt]] częste spotkania nie będą produktywne, dla innych nawet codzienne, 15 minutowe synchronizacje będą konieczne. | Spotkanie Scrum of scrums powinno odbywać się regularnie, jednak o częstotliwości i czasie trwania każdego ze spotkań należy podjąć na podstawie własnego doświadczenia. W zależności od dynamiki zadań dla jednych organizacji [[zbyt]] częste spotkania nie będą produktywne, dla innych nawet codzienne, 15 minutowe synchronizacje będą konieczne. | ||
Organizacją i prowadzeniem spotkania może zajmować się '''Scrum Master''', jednak często ze względu na obecność wśród liderów reprezentantów biznesu, czy też dostawców zewnętrznych, jest to rola zbyt słabo umocowana w hierarchii firmy. W tym wypadku najczęściej powierza się to [[zadanie]] przedstawicielom biznesu, lub '''Agile Coachom'''. | Organizacją i prowadzeniem spotkania może zajmować się '''Scrum Master''', jednak często ze względu na obecność wśród liderów reprezentantów biznesu, czy też dostawców zewnętrznych, jest to rola zbyt słabo umocowana w hierarchii firmy. W tym wypadku najczęściej powierza się to [[zadanie]] przedstawicielom biznesu, lub '''Agile Coachom'''. | ||
==Zespół zespołów== | ==Zespół zespołów== | ||
Szczególnie przydatnym elementem '''Scrum of Scrums''' jako samodzielnej techniki skalowania zarządzania zwinnego, jest stworzenie zespołu Scrum dla każdego obszaru działalności firmy i dokonywanie regularnych synchronizacji na różnych poziomach. | Szczególnie przydatnym elementem '''Scrum of Scrums''' jako samodzielnej techniki skalowania zarządzania zwinnego, jest stworzenie zespołu Scrum dla każdego obszaru działalności firmy i dokonywanie regularnych synchronizacji na różnych poziomach. | ||
Przykładem może tu być proste skalowanie spotkań synchronizacyjnych (Sutherland.J,2001): | Przykładem może tu być proste skalowanie spotkań synchronizacyjnych (Sutherland.J,2001): | ||
| Linia 59: | Linia 57: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Chrapko M., (2015), ''[http://mariuszchrapko.com/scrum-of-scrums/ Scrum of Scrums, czyli jak koordynować zależności w projektach agile]'' | <noautolinks> | ||
* Kniberg H., Ivarsson A., (2012), ''[https://creativeheldstab.com/wp-content/uploads/2014/09/scaling-agile-spotify-11.pdf Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds]'' | * Chrapko M., (2015), ''[http://mariuszchrapko.com/scrum-of-scrums/ Scrum of Scrums, czyli jak koordynować zależności w projektach agile]'' | ||
* Schwaber K., Sutherland.J, (2017), ''[https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf The Scrum Guide™ The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game]'' | * Kniberg H., Ivarsson A., (2012), ''[https://creativeheldstab.com/wp-content/uploads/2014/09/scaling-agile-spotify-11.pdf Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds]'' | ||
* Sutherland.J, (2001), ''[http://static1.1.sqspcdn.com/static/f/447037/6486358/1270929593650/Sutherland+200111+proof.pdf?token=Er5hhHzaUJiv%2Ff7y2u9sGnJpYNc%3D Agile Can Scale: Inventing and Reinventing SCRUM in Five Companies]''., December 2001 Cutter IT Journal – The Great Methodologies Debate: Part 1 | * Schwaber K., Sutherland.J, (2017), ''[https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf The Scrum Guide™ The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game]'' | ||
* Sutherland.J, Victorov A., Blount J., Puntikov N., (2007), '' | * Sutherland.J, (2001), ''[http://static1.1.sqspcdn.com/static/f/447037/6486358/1270929593650/Sutherland+200111+proof.pdf?token=Er5hhHzaUJiv%2Ff7y2u9sGnJpYNc%3D Agile Can Scale: Inventing and Reinventing SCRUM in Five Companies]''., December 2001 Cutter IT Journal – The Great Methodologies Debate: Part 1 | ||
* Sutherland.J, Victorov A., Blount J., Puntikov N., (2007), ''Distributed Scrum: Agile Project Management with Outsourced Development Teams''., HICSS 2007. 40th Annual Hawaii International Conference on System Sciences | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Marcin Ziarnik}} | {{a|Marcin Ziarnik}} | ||
Wersja z 08:55, 28 paź 2023
| Scrum of scrums |
|---|
| Polecane artykuły |
Scrum of scrums to technika umożliwiająca zwinne zarządzanie dużymi projektami, których zakres prac uniemożliwia ich realizację przez standardowy zespół Scrumowy liczący 3-9 osób (Schwaber K., Sutherland.J,2017). Jest jedną z metod skalowania metodyk zwinnych poprzez synchronizację zespołów, a jego elementy mogą być wykorzystane do implementacji innych metod skalowania takich jak Less, SAFe lub DAD. Tak jak pozostałe metodyki zwinne, najpopularniejszym zastosowaniem jest branża IT, jednak może być używany także w badaniach naukowych i klinicznych, oraz pozostałych branżach wysokich technologii.
TL;DR
Scrum of scrums to technika skalowania metodyki Scrum, która umożliwia zwinne zarządzanie dużymi projektami. Polega na synchronizacji wielu zespołów Scrumowych poprzez spotkania Scrum of Scrums. Spotkania te służą do komunikacji, identyfikacji przeszkód i aktualizacji planu działania. Technika ta może być stosowana w różnych branżach, nie tylko w IT. Jest także wykorzystywana w innych technikach skalowania zwinnego zarządzania.
Geneza Scrum of scrums
Scrum of scrums jest próbą odpowiedzi na zapotrzebowanie realizacji dużych projektów lub programów przy wykorzystaniu metodyki Scrum. Głównym celem pozostaje synchronizacja kilku zespołów Scrumowych w sposób przyspieszający realizację projektu, lub też nie zakłócający ciągłego przyrostu wartości w programie złożonym z kilku powiązanych projektów, nie używając przy tym dodatkowych procesów i zbędnej biurokracji. Idea zakłada, że Scrum jako zespół ram i zaleceń związanych z procesem pozostaje niezmienny, zmienia się jedynie kontekst w jakim są one implementowane.
Zasady i praktyczna implementacja
W praktyce technika skalowania wykorzystuje wybrane ceremonie i artefakty Scruma, które po przeskalowaniu na wyższy poziom służą do synchronizacji wielu zespołów. W pierwszej kolejności jest to spotkanie Daily Scrum czyli spotkanie planistyczne w oryginale mające na celu synchronizację członków zespołu deweloperskiego w celu aktualizacji planu działania oraz identyfikacji przeszkód w kontekście osiągnięcia zamierzonego celu Sprintu.
Skalowania wymaga także zespół, który staje się zespołem liderów, lub ambasadorów wybranych przez zespoły deweloperskie (Zespół zespołów), oraz tych którzy według zespołu mogą być przydatni przy planowaniu. Wśród takich osób mogą znaleźć się dostawcy wewnętrzni, zewnętrzni oraz wewnętrzni konsultanci czyli osoby które kontrybuują do projektu, jednak nie pracują w Scrumie (Chrapko M.,2015). Przykładem takich wewnętrznych konsultantów mogą być Testerzy Systemowi, przedstawiciele działu marketingu, czy osoby odpowiedzialne za wprowadzenie praktyk DevOps i automatyzację procesów związanych z testowaniem i instalacją oprogramowania.
Spotkanie Scrum of Scrums (SoS) służy do synchronizacji wielu zespołów poprzez cykliczne spotkania mające na celu:
- komunikację tego co zostało zrobione od ostatniego SoS i może dotyczyć innych zespołów
- komunikację tego co jest planowane do kolejnego SoS i może dotyczyć innych zespołów
- identyfikację przeszkód i problemów
Na tej podstawie aktualizowany jest plan działania. Jeśli jest to konieczne skaluje się także artefakt Scrum, jakim jest Backlog zadań. Wynikiem każdego ze spotkań SoS jest wtedy zaktualizowana lista zadań umożliwiających sprawną synchronizację zespołów. W tej sytuacji można wspomagać się tablicą Kanban, aby wizualizować stan zadań.
Często jednak, zainteresowani rozwiązaniem danej zależności lub problemu, organizują kolejne spotkanie w wąskim gronie specjalistów w celu natychmiastowego rozwiązania. Jest to działanie bardzo sprawne i ogranicza ilość dokumentacji, nie jest jednak możliwe w każdej organizacji.
Spotkanie Scrum of scrums powinno odbywać się regularnie, jednak o częstotliwości i czasie trwania każdego ze spotkań należy podjąć na podstawie własnego doświadczenia. W zależności od dynamiki zadań dla jednych organizacji zbyt częste spotkania nie będą produktywne, dla innych nawet codzienne, 15 minutowe synchronizacje będą konieczne.
Organizacją i prowadzeniem spotkania może zajmować się Scrum Master, jednak często ze względu na obecność wśród liderów reprezentantów biznesu, czy też dostawców zewnętrznych, jest to rola zbyt słabo umocowana w hierarchii firmy. W tym wypadku najczęściej powierza się to zadanie przedstawicielom biznesu, lub Agile Coachom.
Zespół zespołów
Szczególnie przydatnym elementem Scrum of Scrums jako samodzielnej techniki skalowania zarządzania zwinnego, jest stworzenie zespołu Scrum dla każdego obszaru działalności firmy i dokonywanie regularnych synchronizacji na różnych poziomach.
Przykładem może tu być proste skalowanie spotkań synchronizacyjnych (Sutherland.J,2001):
- Daily Scrum zespołu deweloperskiego codziennie
- SoS liderów zespołów co tydzień
- SoS kadry zarządzającej wyższego szczebla co miesiąc
Zespół taki będzie pracował ze sobą przede wszystkim poza spotkaniami SoS, ponieważ aktualizacja planu będzie wskazywać zależności i problemy, które należy rozwiązać pomiędzy spotkaniami. Poza aspektem synchronizacyjnym, wchodzi więc w grę aspekt pracy zespołowej, która jest nie tylko bardziej wydajna, ale także bardziej skupiona wokół dostarczania wartości dla organizacji, a nie indywidualnych ambicji.
Warto zauważyć, że taki zespół należy budować zgodnie z innymi wartościami Scrum, oraz do wypracowania sprawnych metod działania Zespołu zespołów, może być potrzebny doświadczony Scrum Master tzw. Agile Coach pracujący z liderami lub wyższym kierownictwem firmy.
SoS w innych technikach skalowania
Spotkanie synchronizacyjno-planistyczne może być wykorzystane także w innych, bardziej formalnych, technikach skalowania zwinnego zarządzania. W tym wypadku będą one służyć przede wszystkim w celu usprawniania komunikacji projektowej pomiędzy zespołami Scrumowymi. Zgodnie z ideą zwinnego tworzenia oprogramowania, SoS jako spotkanie promuje bezpośrednią komunikację ograniczając formalności i biurokrację. Niektóre z technik skalowania wprost korzystają także z idei skalowania Backlogu zadań, czy też tworzenia Zespołu zespołów, odpowiadającego za dostarczanie odpowiednio przeskalowanej wartości biznesowej.
Bibliografia
- Chrapko M., (2015), Scrum of Scrums, czyli jak koordynować zależności w projektach agile
- Kniberg H., Ivarsson A., (2012), Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds
- Schwaber K., Sutherland.J, (2017), The Scrum Guide™ The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game
- Sutherland.J, (2001), Agile Can Scale: Inventing and Reinventing SCRUM in Five Companies., December 2001 Cutter IT Journal – The Great Methodologies Debate: Part 1
- Sutherland.J, Victorov A., Blount J., Puntikov N., (2007), Distributed Scrum: Agile Project Management with Outsourced Development Teams., HICSS 2007. 40th Annual Hawaii International Conference on System Sciences
Autor: Marcin Ziarnik
