Sprawozdawczość w projekcie

Sprawozdawczość w projekcie
Polecane artykuły


Sprawozdawczość w projekcie polega na dostarczaniu informacji odejmujących status realizacji projektu i umożliwianiu ich przepływu. Pozwala na tworzenie prognoz, które ujmują projekt w perspektywie dalekosiężnej. Do narzędzi sprawozdawczości możemy zaliczyć także audyt finansowy oraz przegląd projektu.[1]

Narzędziem jakie najczęściej jest wykorzystywane przy kontrolowaniu projektu są raporty. Pozwalają one na szybką identyfikację wszelkich odchyleń od planu. Forma raportów może być różna, zazwyczaj przedstawiane są za pomocą wykresów i tabel. Forma graficzna usprawnia odbiór zawartych w raporcie informacji.[2]

Dobrze zaplanowany system raportowania pozwoli na zniwelowanie skutków odchyleń. Należy na początku określić zakres zmiennych, które będą monitorowane. Wypracowany system raportowania powinien w sposób możliwie dokładny i z wyprzedzeniem informować o zaistniałych problemach. Pozwala to na podjęcie działań naprawczych. Im szybciej zostaną wdrożone działania naprawcze, tym mniejsze koszty i skutki dla projektu. Przygotowanie raportu nie powinno generować istotnego wzrostu kosztów i czasu, a sam raport zrozumiały dla jego odbiorców. [3]

Rodzaje raportów

Raporty bieżące – dotyczą tylko i wyłącznie rozpoczętych, trwających bądź zrealizowanych zadań i ich rezultatów z ostatniego zakończonego okresu sprawozdawczego. Raporty te najczęściej zawierają porównanie osiągniętych rezultatów poszczególnych działań w stosunku do planowanych. W przypadku pojawienia się istotnych odchyleń w raporcie powinno znaleźć się zdefiniowanie przyczyn oraz propozycje działań korygujących.[4]

Raporty skumulowane – obejmują okresy od początku projektu do ostatnio zakończonego okresu. Przedstawiają znacznie szerszy obraz przedsięwzięcia niż raporty bieżące. Całościowe ujęcie działań i rezultatów pozwala na przedstawienie trendu postępu projektu. To holistyczne podejście może być stosowane nie tylko do całości projektu, ale także do jego poszczególnych zadań. [5]

Raporty o wyjątkach – są dokumentami zawierającymi tylko i wyłącznie informacje o odchyleniach. Adresatami tego rodzaju raportów są zazwyczaj przełożeni kierownika projektu, czyli zarząd. Specyfika adresata wymaga przygotowania skondensowanego zestawienia, którego przeczytanie i przyswojenie informacji nie zajmie dużo czasu. Szczegółowe informacje o projekcie można zawrzeć w dodatkowym dokumencie w formie załącznika. [6] Raporty te stosuje się, kiedy kierownik projektu ma duże doświadczenie w tej dziedzinie. Zaufanie jakim został obdarzony przez zarząd oraz interesariuszy pozwala na tworzenie raportów tylko w momencie kiedy w projekcie przekroczone zostały wcześniej ustalone marginesy tolerancji.[7]

Raporty- semafory (system świateł drogowych) – status projektu jest oznaczany w raportach za pomocą kolorów. Zielony, oznacza, że wszystko idzie zgodnie z planem, żółty, że wstąpiły problemy, ale przygotowany został plan naprawczy i projekt za jakiś czas wróci do pożądanego stanu. W przypadku żółtego oznaczenia, koniecznym staje się dołączenie planu podejmowanych działań naprawczych. Czerwony kolor natomiast oznacza, że kierownik nie ma wpływu i możliwości reakcji na dany problem.[8] Oznaczenia te dołączane są do raportów np. w postaci małych karteczek, które są pierwszym sygnałem o stanie projektu dla zarządu. Można się spodziewać, że raporty oznaczone kolorem zielonym zostaną pobieżnie przeglądnięte, natomiast oznaczone czerwonym przeczytane bardzo skrupulatnie.[9]

Raporty o odchyleniach – pokazują różnicę pomiędzy osiągniętymi wynikami, a planowanymi na dany moment realizacji projektu. Przedstawiany zazwyczaj za pomocą tabeli zawierającej następujące zmienne: wielkość planowana, wielkość faktyczna oraz odchylenie pomiędzy nimi. Drugim sposobem prezentacji danych jest wykres, jedna krzywa opasuje wartości oczekiwane, druga osiągnięte, natomiast odchylenie stanowi odległość między nimi. Pierwszy sposób stosowany jest do omawiania okresów bieżących, natomiast drugi znacznie czytelniej ujmuje okres od początku projektu. [10]

Zakres raportowania

Zakres informacji zawarty w raportach oraz sposób ich przekazywania powinien być określony na początku realizacji projektu. Ustalenie stałej konstrukcji sprawozdania pozwoli na szybkie zestawienie porównywalnych zmiennych. Dane zawarte w raporcie powinny zbierać informacje finansowe oraz niefinansowe spoza organizacji oraz z jej środowiska wewnętrznego. Sposób raportowania powinien być dopasowany do hierarchii organizacji. Im wyższy szczebel zarządzania tym mniejsza szczegółowość raportu. Raport przygotowany dla kadry menadżerskiej najwyższego szczebla zawierać będzie informacje o niskiej szczegółowości, porównujący osiągnięte efekty z planami i prognozy dotyczące przyszłości, a także najważniejsze mierniki finansowe. Posuwając się coraz niżej po drabinie hierarchii organizacyjnej powodować będzie wzrost szczegółowości zawartych w raporcie informacji np. dokładna analiza kosztów, szczegółowe wykonanie budżetu. [11]

Częstotliwość raportowania

Częstotliwość raportowania w dużej mierze zależy od wielkości i złożoności projektu, a także od komórki organizacyjnej. Raporty powinny być generowanie w takich odstępach czasu, aby umożliwić swobodne podejmowanie decyzji. Jeżeli czas trwania projektu wynosi do kilkunastu tygodni, raporty powinny być przygotowywane w odstępach tygodniowych, natomiast dla projektów trwających dłużej, raporty mogą ukazywać się rzadziej. Kierownicy niższych szczebli mogą potrzebować raportów znacznie częściej niż wyżsi rangą menadżerowie. Ze względu na periodyzację raportów wyróżniamy:

  • Dzienne
  • Tygodniowe
  • Miesięczne
  • Kwartalne
  • Ad hoc [12]

Bibliografia

  • Kopczewski, M., (2015). Alfabet zarządzania projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 187-190
  • 'Nita, B. (2015), Sprawozdawczość wewnętrzna jako instrument kontroli zarządczej w sektorze publicznym, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, Nr 76 (t.2) s. 209-2018
  • Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 78-79
  • Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 343-348

Przypisy

  1. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 78
  2. Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 342-343
  3. Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 342-343
  4. Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 343-345
  5. Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 343-345
  6. Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 343-345
  7. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA® wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa, s. 77
  8. Kopczewski, M., (2015). Alfabet zarządzania projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 188-190
  9. Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 343-345
  10. Wysocki, R.K., (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helion s. 343-345
  11. Nita, B. (2015), Sprawozdawczość wewnętrzna jako instrument kontroli zarządczej w sektorze publicznym, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, Nr 76 (t.2), s. 213-215.
  12. Nita, B. (2015), Sprawozdawczość wewnętrzna jako instrument kontroli zarządczej w sektorze publicznym, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, Nr 76 (t.2), s. 215-217.

Autor: Joanna Świątkowska