Controlling projektów

Controlling projektów
Polecane artykuły
Procedura budżetowania Zarządzanie komunikacją wg PMBOK Arkusz analizy ryzyka Ewaluacja projektu Prognozowanie przychodów i kosztów Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia systemu informatycznego Budżet projektu Proces controllingu finansowego PCM - Etap oceny i audytu

Controlling projektów - to zbiór metod i technik wspomagających proces zarządzania projektami poprzez dostarczanie określonych informacji, które wymagane są do podejmowania racjonalnych decyzji na poszczególnych poziomach zarządzania projektami. Do jego zadań należy przede wszystkim scalanie poszczególnych czynności kontrolnych w taki sposób, aby tworzyły spójną całość, co odróżnia je od procesów kontroli, dotyczących zazwyczaj ograniczonego obszaru działania organizacji i wykonywanych przez jej autonomiczne jednostki. Stanowi on przykład przystosowania systemów organizacyjnych do specyfiki wykonywania projektów (Bukłaha 2016, s. 144).

Controlling projektów pełni funkcje sterująco-kontrolne, jest istotnym elementem systemu wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami, a także pozwala identyfikować pojawiające się możliwości i potencjały (Nesterak, Głodziński, Kowalski 2018, s. 17). Nie zastępuje on zarządzania, ale wzmacnia racjonalność podejmowanych decyzji poprzez pełnienie funkcji analitycznych, interpretacyjnych oraz wspierająco-koordynujących (Bukłaha 2018, s. 184).

TL;DR

Controlling projektów to zbiór metod i technik zarządzania projektami, które dostarczają informacji potrzebnych do podejmowania decyzji. Pełni funkcje sterująco-kontrolne, identyfikuje zagrożenia i możliwości w projekcie. Zakres controllingu projektów obejmuje planowanie, monitorowanie, analizę kosztów i ścieżki krytycznej. Współczesny controlling projektów to kompleksowy proces, który uwzględnia wiele zagadnień projektowych. Podstawową informacją w controllingu są koszty. Dzieli się na strategiczny (koordynacja projektów w portfelu) i operacyjny (regulowanie realizacji projektów). Narzędzia controllingu projektów to m.in. analiza ryzyka, ocena efektywności finansowej projektu, kontrola budżetu.

Zakres controllingu projektów

Zakres controllingu projektów obejmuje planowanie, monitorowanie, analizę i ocenę kosztów, a także tzw. controlling ścieżki krytycznej. Jego stosowanie ma na celu zarówno śledzenie kamieni milowych przedsięwzięcia, jak i koordynację zdefiniowanych w harmonogramie działań determinujących realizację kluczowych zadań (osiąganie celów cząstkowych). Jest to ważne, ponieważ controlling w coraz większym zakresie wykorzystywany jest do minimalizowania poziomu niepewności podczas realizacji projektów (Głodziński, Marciniak 2016, s. 142). Początkowo koncepcja controllingu projektów dotyczyła głównie aspektów finansowych pojedynczych projektów. Po pewnym czasie zaczęła obejmować już całe programy projektów, a także przedsiębiorstwa projektowe. Współcześnie w najszerszym ujęciu controlling projektów jest traktowany jako kompleksowy proces, który składa się z działań planistycznych, kierowniczych, koordynacyjnych, regulacyjnych, kontrolnych i sterowniczych oraz obejmuje wiele zagadnień projektowych (m.in. zasoby, koszty, przychody, wydatki, jakość, harmonogram, uzasadnienie biznesowe przedsięwzięcia) (Bukłaha 2018, s. 183-184). Dużą rolę przywiązuje się w nim nie tylko do analizy i oceny kosztów, ale także do badania harmonogramów, ryzyka, niepewności oraz wpływu projektu na portfel projektów danego przedsiębiorstwa. Istotne znaczenie ma również zrównoważony rozwój, gdyż w dzisiejszych czasach firmy w coraz większym stopniu muszą radzić sobie z mechanizmami rynkowymi, nowymi regulacjami i ujawnianiem informacji dotyczących kwestii środowiskowych i społecznych (Nesterak, Głodziński, Kowalski 2018, s. 19).

Zadania controllingu projektów

Do najważniejszych zadań controllingu projektów zaliczyć można m.in (Willems, Vanhoucke 2015, s. 1625):

• automatyzację zbierania i rejestrowania danych niezbędnych w procesie zarządzania,
• doskonalenie planowania i prognozowania w trakcie realizacji projektu, zwłaszcza we wczesnych fazach cyklu życia,
• rozwijanie systemu wczesnego ostrzegania, w celu poprawy skuteczności projektu,
• usprawnianie przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi interesariuszami przedsięwzięcia, w szczególności między podmiotami, które tworzą łańcuch cyklu życia projektu,
• pomiar wyników projektu, w tym czasu, kosztów i innych ważnych elementów,
• dostarczanie bieżących i rzetelnych informacji o wynikach projektu i jego wpływie na pozostałą działalność przedsiębiorstwa,
• budowanie bazy wiedzy umożliwiającej wymianę informacji na poziomie portfela projektów.

Koszty w controllingu projektów

W controllingu projektów podstawową informację stanowią koszty. Występują one w każdym typie projektów, a ich wysokość zależy od rodzaju podejmowanych działań. Można je planować i analizować w różnych układach, biorąc pod uwagę potrzeby sprawozdawcze, szczegółowość ewidencji, a także specyfikę danego projektu. Koszty projektów można podzielić na (Węgrzynek 2016, s. 324):

• koszty bezpośrednie (związane z projektem jednoznacznie i bezpośrednio, ponoszone w trakcie jego realizacji, np. koszty wynagrodzeń, koszty materiałów) oraz koszty pośrednie (mające częściowy związek z projektem, np. amortyzacja maszyn i urządzeń, koszty utrzymania pomieszczeń biurowych),
• koszty rodzajowe - podział ze względu na rodzaj zużytych zasobów: zużycie materiałów i energii, amortyzacja, usługi obce, podatki i opłaty, wynagrodzenia, ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia i pozostałe koszty rodzajowe,
• koszty poszczególnych faz projektu (powstające przed realizacją projektu, w trakcie jego trwania oraz w okresie gwarancyjnym).

Biorąc pod uwagę horyzont czasowy i szczegółowość planowania działań projektowych controlling projektów dzieli się na strategiczny (długookresowy) oraz operacyjny (inaczej bieżący lub operatywny) (Bukłaha 2016, s. 144).

Strategiczny controlling projektów

Strategiczny controlling projektów obejmuje portfel projektów realizowanych przez dane przedsiębiorstwo. Jego celem jest koordynacja projektów czy programów w taki sposób, aby zapewnić jak najlepsze efekty możliwe do uzyskania w danych warunkach (Fiedler 2013, s. 15-16). Poszczególnym projektom nadaje się priorytet, a ich cele odpowiednio się modyfikuje, aby były spójne i korzystne dla strategii firmy (Niedbała 2008, s. 55).

Controlling strategiczny bada mocne i słabe strony przedsięwzięć projektowych w odniesieniu do aktualnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, ocenia wykonalność, opłacalność i efektywność projektów pod kątem przyjętych wytycznych, a także tworzy listy rankingowe projektów oraz analizuje zbieżność celów projektów z celami strategicznymi firmy (Trocki, Sońta-Drączkowska 2009, s. 207-208).

Strategiczny controlling projektów dotyczy perspektywy obejmującej całe cykle życia produktów. Koncentruje się na wynikach końcowych, czego przejawem jest monitorowanie, analizowanie, kontrolowanie czy raportowanie prognoz projektów (stanów na koniec) i kamieni milowych, a także określanie wpływu przedsięwzięć na otoczenie, m.in. środowisko naturalne oraz społeczność lokalną (Nesterak, Głodziński, Kowalski 2018, s. 26).

W strategicznym controllingu projektów wykorzystuje się różne narzędzia i techniki, które umożliwiają m.in. lepsze opracowywanie portfela projektów, analizę ryzyka, określanie siły wpływu interesariuszy, a także ustalanie rzeczywistych oczekiwań zleceniodawców wobec jakości czy kosztów przedsięwzięć. Narzędzia te to m.in (Bukłaha 2016, s. 145):

• ocena strategiczna projektu - wielowymiarowa ocena efektywności projektu, która uwzględnia uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne,
• rachunek kosztów docelowych projektu - ustalenie zakresu, jakości i terminu zakończenia projektu w oparciu o koszty projektu i jego cenę docelową,
• analiza łańcucha wartości projektu - analiza wartości i kosztów na poszczególnych etapach tworzenia projektu, wykonywanych w organizacji oraz poza nią,
• analiza wartości projektu dla klienta - wykorzystywana do ustalania ostatecznej ceny projektu metodą rynkową,
• rachunek kosztów cyklu życia projektu - analiza kosztów projektu, która uwzględnia zarówno fazę realizacji, jak i fazę użytkowania produktów projektu,
• analiza ryzyka prowadzenia programu bądź portfela projektów, jak również pojedynczych projektów o strategicznym znaczeniu dla organizacji,
• analiza portfelowa projektów - analiza wartości i kosztów, która uwzględnia projekty jako element całego portfela związanych ze sobą w pewien sposób przedsięwzięć,
• pomiar dokonań w projektach - ocena korzyści dostarczanych przez projekt w trakcie jego realizacji, dokonywana m.in. za pomocą zrównoważonej karty wyników.

Operacyjny controlling projektów

Operacyjne planowanie projektu jest kontynuacją procesu strategicznego planowania. Związane jest z fazą realizacji projektu, stanowi punkt wyjścia do wykonywania planów operacyjnych projektów, spójnych z celami strategicznymi organizacji (Bukłaha 2016, s. 146). Operacyjny controlling projektów skupia się na regulowaniu realizacji przedsięwzięć w krótkich horyzontach czasowych (zwykle do jednego roku) oraz planowaniu, wykonaniu i kontroli projektów, które zostały wybrane do zrealizowania na etapie controllingu strategicznego (Trocki, Sońta-Drączkowska 2009, s. 207-208).

Controlling bieżący obejmuje pojedynczy projekt lub portfel projektów. Zapewnia realizację przedsięwzięcia z punktu widzenia jakości, kosztów, czasu oraz funkcjonalności (Fiedler 2013, s. 15-16). Koncentruje się na efektywności projektu obliczanej w oparciu o rachunek inwestycyjny (Niedbała 2008, s. 55).W projekcie reprezentowany jest zazwyczaj na poziomie kierownika projektu (Bukłaha 2016, s. 145-146).

Operatywny controlling projektów zajmuje się w szczególności monitorowaniem bieżącej działalności w projekcie, określaniem aktualnego wyniku i stanu zaawansowania, zapewnianiem odpowiedniej jakości wykonywanych prac oraz porównywaniem kolejnych punktów harmonogramu z faktyczną realizacją. W związku z tym uwaga controllerów projektów skupia się na aktualnych rezultatach i ponoszonych nakładach (Nesterak, Głodziński, Kowalski 2018, s. 26).

Narzędzia stosowane w operacyjnym controllingu projektów to m.in (Bukłaha 2016, s. 146):

• ocena efektywności finansowej projektu - analiza kosztów i korzyści finansowych wynikających z realizacji projektu,
• analiza ryzyka projektu - odnosząca się do pożądanych wymiarów (czasowego, finansowego, jakościowego czy technicznego), istotna przede wszystkim na etapie realizacji projektu,
• planowanie przebiegu i kosztów projektu - ustalenie spodziewanych efektów finansowych, wynikających bezpośrednio z realizacji projektu,
• ewidencja i rozliczanie kosztów projektów - regularny pomiar rzeczywistych efektów finansowych realizowanych projektów,
• przygotowanie i kontrola realizacji budżetu projektu - analiza rzeczywistych efektów finansowych projektów w porównaniu do budżetu bazowego,
• sprawozdania do celów decyzyjnych - zestaw informacji przydatnych w podejmowaniu decyzji dotyczących pozyskiwania i alokacji zasobów do projektów,
• analiza powykonawcza projektu - analiza rzeczywistych kosztów i korzyści (pieniężnych oraz niepieniężnych) realizacji projektu, a także zbieranie doświadczeń poprojektowych.

Bibliografia

• Bukłaha, E. (2016), Controlling projektów w organizacjach działających w Polsce - wyniki badań, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 136, 143-158
• Bukłaha, E. (2018), Wybrane aspekty controllingu projektów w świetle badań empirycznych, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 159, 181-200
• Fiedler, R. (2013). Controlling von Projekten. Mit konkreten Beispielen aus Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle. Springer Vieweg, Wiesbaden
• Głodziński E., Marciniak S. (2016), Rozwój koncepcji controllingu w zarządzaniu projektami: stan obecny i dalsze perspektywy badawcze, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 421, 137–147
• Nesterak J., Głodziński E., Kowalski M. (2018), Controlling projektu w praktyce przedsiębiorstw działających w Polsce, Stowarzyszenie Krakowska Szkoła Controllingu, Kraków-Warszawa-Wrocław
• Niedbała, B. (2008), Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Wolters Kluwer Polska, Kraków
• Trocki M., Sońta-Drączkowska E. (red.) (2009), Strategiczne zarządzanie projektami, Bizarre, Warszawa
• Węgrzynek, M. (2016), Informatyczne wspomaganie controllingu projektów w działalności budowlanej, Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, nr 299, 321-335
• Willems, L. L., & Vanhoucke, M. (2015), Classification of articles and journals on project control and earned value management, International Journal of Project Management, nr 33(7), 1610-1634

Autor: Paulina Wądolna