Żelazny trójkąt

Żelazny trójkąt inaczej złoty trójkąt, magiczny, trójkąt ograniczeń lub potrójne ograniczenie. W literaturze można spotkać się z różną ilością parametrów wchodzących w skład trójkąta ograniczeń m.in. według standardów Project Management Institute do trzech podstawowych parametrów tj. zakres, czas i budżet dodano kolejny - jakość.

Złoty trójkąt stanowi fundament do zarządzania projektami. Najważniejszą cechą trójkąta jest wzajemna zależność parametrów, gdyż to od nich zależy sukces projektu.Sukces projektu był rozpatrywany przez badaczy w różnych okresach czasu. Pierwszy miał miejsce w latach 60 XX wieku. Wtedy to sukces projektu kojarzony był z żelaznym trójkątem. Dopiero później przy ocenie sukcesu zaczęto brać inne czynniki tj. satysfakcja klienta, utrzymywanie pozytywnych relacji w zespole projektowym, czy wdrożenia produktu projektu Za utrzymanie trójkąta w równowadze odpowiada kierownik projektu, dlatego ważne jest prawidłowe zdefiniowanie parametrów tak, aby umożliwić kierownikowi wykonywanie jego zadań, które przede wszystkim polegające na planowaniu, motywowaniu, koordynacji, monitorowaniu i kontroli [P. Pietras, M. Szmit 2003, s.13; A. Klaus-Rosińska 2019, s. 25-27].

Elementy żelaznego trójkąta

Do kluczowych parametrów w projekcie zaliczamy

Jakość wyniku (ang. performance) – są to różnego typu wymagania stawiane danemu projektowi i mogą odnosić się do [B. Grucza 2019, s.25]:

• Osiągów - w ramach nich określa się parametry techniczne projektu oraz maksimum wydajności
• Niezawodności – czyli spełniania powierzonych czynności i funkcji;
• Właściwości – są to wartości wzbogacające osiągi projektu;
• Trwałości – czyli czas, w którym dany produkt funkcjonuje bez zarzutów;
• Zgodności z przyjętymi normami – czyli produkt spełnia wszelkie normy i zasady;
• Estetyki – czyli sposobu wykonania danego produktu pod względem wizualnym;
• Dostępu do serwisu – czyli, w przypadku wystąpienia wady produktu zapewnienie naprawy;
• Reputacji – tzn. zgodność produktu z wcześniejszym zapewnieniem.

Jakość może dotyczyć zarówno jakości produktu, jak i jakości samego procesu. Ważna jest nieustanna kontrola, aby wciąż doskonalić i usprawniać proces jakości. W kontrolowaniu jakości może pomoc dobry program do jego zarządzania, umożliwia on wykorzystanie zasobów w sposób efektywny, zmniejszając przy tym marnotrawstwo. Korzyści z tego osiągają zarówno klienci, ale także sam wykonawca [Robert K. Wysocki, R. McGary 2005, s.52].

Ponadto, jakość wyniku projektu ma dostarczać korzyści i spełniać wymagania jego interesariuszy. Często tymi interesariuszami są sponsorzy lub beneficjenci. Właśnie dlatego jednym z głównych zadań kierownika projektu jest znajomość norm, wymagań i kryteriów jakości danego projektu. Wymagania te mogą dotyczyć np. zakresu zadań, funkcjonalności, poziomu wydajności, czy ergonomii i mają spełniać oczekiwania interesariuszy [P. Wyrozębski 2012,s. 15].

Koszt realizacji(ang. cost) – na którego składa się zużycie zasobów po wyznaczonej ich cenie, wyróżnia się [B. Grucza 2019, s.25]:

• oszacowanie kosztu, czyli określenie przedziałów wydatków niezbędnych do zrealizowania projektu;
• budżetowanie kosztów, czyli wybór źródła finansowania projektu;
• kontrola kosztów, czyli bieżące sprawdzanie wydatkowania, czy mieści się w ustalonych przedziałach

Koszty to łączna wartość powierzonych środków pieniężnych, zasobów rzeczowych i pracy, które zostały przeznaczone na wykonanie projektu. Są bardzo ważnym aspektem w czasie realizacji projektu. Zrealizowanie projektu ma w efekcie wpłynąć na zwiększenie przychodów z działalności. Zdarza się, iż projekty zlecone przez klienta mają odgórnie przez nich określony budżet. W takim wypadku budżety te mogą być bliskie rzeczywistej wartości realizacji, bądź bardzo dalekie w zależności od wiedzy i doświadczenia klienta, wtedy zakres takiego projektu musi być dostosowany do określonego budżetu. W innym wypadku, kierownik projektu po wycenie sam przedstawia koszt projektu, a klient decyduje o rozpoczęciu lub pozostawieniu projektu [ Robert K. Wysocki, R. McGary 2005, s.52-53].

Czas i termin realizacji (ang. time) – jest to cały okres czasu, w którym odbywa się realizacja projektu, a w ramach jego znajduję się [B. Grucza 2019, s.26]:

• Ustalenie harmonogramu wraz z kontrolą nad wykonywanymi działaniami;
• Przyjęcie czasu trwania wszystkich zadań wchodzących w skład projektu oraz określenie ich kolejności

Czas należy do zasobów, których nie ma możliwości magazynować. Upływa bez względu na to w jaki sposób jest wykorzystywany, dlatego celem kierownika projektu jest jego wykorzystanie w najbardziej efektywny sposób. Podczas wykonywania projektu, bardzo ważne, aby pamiętać o harmonogramie i zmieścić się w przydzielonym czasie. Należy zachowywać terminy rozpoczęcia i zakończenia wykonywania poszczególnych zadań w projekcie uwzględnionych w harmonogramie. Czas można skrócić, jednak wraz z tym rosną koszty wykonania projektu. Czas jest mierzony od zatwierdzenia planu projektu do końca jego realizacji. [ Robert K. Wysocki, R. McGary 2005, s. 53; P. Wyrozębski 2012,s. 16]

Zakres projektu (ang. score) –uważany jest za najważniejszy parametr, na którego składają się wszystkie działania potrzebne do wykonania zamierzonego celu projekt. W skład zakresu wchodzi to co ma zostać wykonane, ale też to co wykonane nie zostanie. Inaczej zakres projektu nazywany jest również formularzem projektu, czy dokumentem porozumienia. Prawidłowo przygotowany zakres zwiększa gwarancję satysfakcji klienta[B. Grucza 2019, s. 26; R. K. Wysocki, R. McGary 2005, s.51-52 ].

Rys.1 Ograniczenia w projekcie(źródło: B. Grucza 2019, s.26)

Ważnym aspektem w zarządzaniu projektami jest jego realizacja zgodna harmonogramem, ale z uwzględnieniem wyżej wymienionych parametrów. Rysunek obok przedstawia zależność, jaka występuję pomiędzy tymi czynnikami. W Literaturze można spotkać się z różną konfiguracją tego trójkąta. Projekt ukończony powinien charakteryzować się wysoką jakością wykonania, możliwie niskim kosztem oraz szybkim czasem realizacji. Są one zależne od siebie, ponieważ zmiana jednego parametru zawsze wpłynie na zmianę pozostałych. Przykładowo, zmiana terminu realizacji na wcześniejszy termin i zmniejszenie kosztów przeznaczonych na wykonanie spowoduje zmniejszenie zakresu realizacji. Żelazny trójkąt obowiązuje w każdym projekcie. Wpływa na sposób planowania, zarządzania ryzykiem, a także będzie przesądzał o jego sukcesie lub porażce. [B. Grucza 2019, s.26].

Z kolei, według Roberta K. Wysockiego w projekcie istnieje pięć różnych parametrów:

• jakość
• koszt
• czas
• zakres
• zasoby

Zasoby projektu można rozpatrywać w podziale na kilka grup [R. K. Wysocki, R. McGary 2005, s.53-54]:

• kapitałowe tj. wyposażenie i sprzęt, nieruchomości, środki transportu, a także surowce i materiały,
• zasoby technologiczne, najczęściej występują w postaci patentów i licencji,
• zasoby ludzkie,
• zasoby informacyjne.

Zasoby są ograniczone i ulegają zużyciu w mniejszym lub większym stopniu. W razie konieczności zasoby można pozyskiwać z zewnątrz. Są kluczowe podczas tworzenia harmonogramu działania i w trakcie jego realizacji.

Funkcje parametrów

Do funkcji parametrów zaliczamy [P. Pietras, M. Szmit 2003, s.12]:

1. Funkcja orientacyjna, ma na celu ukazanie osobom realizującym projekt odpowiedniego kierunku działania.
2. Funkcja selekcyjna, odpowiada za wybór rozwiązania, który będzie najoptymalniejszy ze względów np. ekonomicznych.
3. Funkcja koordynacyjna (koordynacja jest na mfiles), polega na połączeniu ze sobą działań w taki sposób, aby osiągnąć efekt spójności.
4. Funkcja kontrolna, wiąże się z wyznaczeniem określonej wartości dla np. kosztu lub czasu w badanym czasie po to, aby zorientować się na jakim poziomie realizacji projekt się znajduj.

Ze złotym trójkątem związana jest również Macierz Kompromisów. Polega ona na podziale parametrów w następujący sposób: jeden parametr jest ustalony, jeden optymalizowany, a pozostałe traktuje się jako negocjowane. Decyzja taka powinna zapaść jeszcze na etapie analizy celów projektu. Kluczowy, parametrem jest ten ustalony, w trakcie realizacji projektu nie ulega on jakiejkolwiek zmianie. Parametry negocjowane mogą ulec zmianie w granicach uprzednio ustalonych. Podział parametrów będzie wpływał na dalsze działania, dlatego wybór powinien zostać dokładnie przemyślany.

Bibliografia

• Batko R.,(2011).Zarządzanie zmianą w organizacjach publicznych Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie
• Grucza B., (2019). Zarządzanie interesariuszami w projekcie, PWE, Warszawa
• Klaus-Rosińska A., (2019). Sukces projektów badawczych i badawczo-rozwojowych w sektorze nauki. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław
• Pietras P., (2003). Szmit M., Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza Horyzont, wyd. I, Łódź
• Trocki M., Grucza B., Ogonek K., (2003). Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
• Trocki M., Bukłaha E.,(2016).Zarządzanie projektami- wyzwania i wyniki badań, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
• Wyrozębski P.,(2012). Zarządzanie projektami, "Wiedza dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami". Wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH
• Wysocki R. K., McGary R., (2005) Efektywne zarządzanie projektami Wydanie III, Wydawnictwo Onepress

Autor: Ewa Ćwięka