Globalizacja a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Sposób w jaki firma się organizuje - jak alokuje obowiązki, planuje usługi wsparcia, selekcjonuje, grupuje produkt, marki oraz usługi, niejednokrotnie ma znaczący wpływ na efektywność firmy. Globalizacja, a co za tym idzie zwiększająca się liczba podmiotów działających na rynkach wielu różnorakich krajów zaczęła dostrzegać, to iż opcja struktur globalnych stwarza zarówno ogromną liczbę wyzwań jak i korzyści (M. Chmielecki M. 2021).

TL;DR

Artykuł omawia wyzwania, jakie stoją przed globalnymi przedsiębiorstwami w kontekście organizacji i struktury. Przedstawione są różne podejścia do znalezienia odpowiedniej struktury, takie jak globalna standaryzacja, lokalna elastyczność czy tworzenie samodzielnych, globalnych jednostek. Artykuł porusza także temat struktur regionalnych i ich ewolucji, wskazując na trend redukcji biur regionalnych. Omówione są również sposoby zarządzania złożonością w organizacjach globalnych.

Wyzwania przedsiębiorstw globalnych

Wiele firm budujących swoją pozycję na rynkach międzynarodowych koncentrowało się na standaryzacji struktur (Global Business Strategies… 2021). Przejrzyste i klarowne, a co za tym idzie łatwe w nawigacji struktury, wpływają na obniżenie kosztów, a także ułatwiają dzielenie się ryzykiem i informacjami, a zatem wspierają wiele korzyści wynikających z bycia firmą globalną. Obecnie przedsiębiorstwa globalne często stwierdzają, że osiągają granice tej korzyści. Ich standaryzacja stała się tak gruntowna, że trudno im osiągnąć elastyczność potrzebną do reagowania na wymagania rynków lokalnych. Wiele z nich zaczyna więc ponownie rozważać kwestię kompromisu między standaryzacją a lokalną elastycznością (The Text Normal 2020, s.9).

Innym wyzwaniem strukturalnym, przed którym stoją przedsiębiorstwa, jest stworzenie właściwej równowagi pomiędzy minimalizacją złożoności (co ułatwia załatwianie spraw i podejmowanie decyzji) a pozyskiwaniem wiedzy i innowacji. Często trudno jest załatwić sprawy w przedsiębiorstwie globalnym ze względu na ich rozmiar i wielość stref czasowych, które obejmują. Ponadto, nieuniknione powielanie niektórych działań w różnych firmach, regionach i funkcjach powoduje niepewność co do tego, gdzie należy się udać, aby wykonać zadanie lub uzyskać odpowiedź na pytanie. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest tworzenie samodzielnych, pionowo zintegrowanych, globalnych przedsiębiorstw w których decyzje mogą być podejmowane szybko, a złożoność jest zminimalizowana. Jednak takie silosy znacznie utrudniają znajdowanie, udostępnianie i czerpanie korzyści z wiedzy pomiędzy firmami (M. Dewhurts, S. Heywood, J. Harris 2012, s.5). Dla większości organizacji globalnych te kompromisy są w dużym stopniu uzależnione od ich archetypu. Właściwa odpowiedź na pytanie o kompromis pomiędzy złożonością, a dzieleniem się wiedzą dla firmy zajmującej się dostosowywaniem produktów i usług do potrzeb każdego rynku, która w związku z tym musi tworzyć wiele lokalnych innowacji wszędzie tam, gdzie działa, będzie prawdopodobnie zupełnie inna niż dla globalnego oferenta, który oferuje standardowe produkty (M. Dewhurts, S. Heywood, J. Harris 2012, s.6).

Nowe strukury w przedsiębiorstwach globalnych

Każda firma, która planuje, z czasem będzie musiała zmierzyć się z podobnym zestawem wyzwań z zależności od archetypu oraz strategii. Niemniej jednak da się wyodrębnić kilka podejść, które z czasem mogą pomóc globalnym przedsiębiorstwom znaleźć właściwą strukturę dla ich sytuacji (R. Denemark, T.D. Hall 2017, s. 4).

Jasne podejście do tego co powinno być globalne

Globalizacja biznesu, produktów lub funkcji może ułatwić uchwycenie korzyści strategicznych i kosztowych oraz dzielenie się wiedzą i umiejętnościami w celu napędzania innowacji. Może to oznaczać przejście od struktury geograficznej (np. cztery regionalne centra rozwoju produktu) do pojedynczej struktury globalnej, która grupuje wszystkie powiązane ze sobą działania (R. Denemark, T.D. Hall 2017, s. 4).

Koncentrowanie organizacji krajowej na tym, co powinno być lokalne

W myśl zasady "myśl globalnie, ale działaj lokalnie" możemy mówić o konieczności racjonalizacji działań gospodarczych w każdym zakresie. Nawet jeśli firmy określają, co powinno mieć charakter globalny, muszą równie świadomie decydować o tym, co powinno mieć charakter lokalny. Globalizacja może zniszczyć wartość, jeśli działania poddane globalizacji w rzeczywistości muszą być dostosowane do potrzeb lokalnych. W tym przypadku duży wpływ będzie miał archetyp organizacji. Ale nie jest to jedyny aspekt, gdyż inne kwestie mogą być równie istotne. W branżach, w których lokalne ryzyko może zagrozić całej organizacji - takich jak ropa naftowa i gaz, metale i górnictwo, globalna przejrzystość ryzyka jest krytyczna i dlatego procesy związane z ryzykiem muszą być bardziej zglobalizowane (R. Denemark, T.D. Hall 2017, s. 4-5).

Istotne znaczenie może mieć również przewidywane tempo wzrostu rynku. Rynki, które szybko się rozwijają, często wymagają bardziej lokalnego podejmowania decyzji w sprawach niezbędnych do konkurowania, takich jak innowacje produktowe, marketing i partnerstwo. Więcej działań będzie prawdopodobnie lokalnych, gdy firma po raz pierwszy wchodzi na rynek i jest z nim mniej zaznajomiona. Może to mieć miejsce szczególnie na rynkach wschodzących, gdzie budowanie relacji z lokalnymi interesariuszami, takimi jak urzędy jest często krytyczne (R. Denemark, T.D. Hall 2017, s. 6).

W miarę rozwoju lokalnego biznesu, niektóre z tych decyzji mogą zostać przeniesione z powrotem ponad poziom kraju do oddziału lub centrum korporacyjnego. Firmy muszą systematycznie rozważać wszystkie te kwestie przy podejmowaniu decyzji o tym, co powinno być lokalne, i być świadome zarówno korzyści, jak i ograniczeń wynikających z lokalizacji procesu decyzyjnego, a także możliwości, że właściwa odpowiedź może się różnić w zależności od firmy i kraju (R. Denemark, T.D. Hall 2017, s. 6-7).

Logika struktur regionalnych

Tradycyjnym uzasadnieniem dla struktur regionalnych była potrzeba istnienia tzw. "span breaker", czyli osoby która zarządza wieloma aspektami działalności, zbiera informacje z organizacji lokalnych i przekazuje je do centrum korporacyjnego. Ponieważ komunikacja i podróże między regionami stały się łatwiejsze, rola ta jest często znacznie mniej istotna i nie musi być pełniona w ramach struktury regionalnej. Biorąc pod uwagę, że struktury regionalne są często kosztowne - szybko zaczynają dublować funkcje korporacyjne, takie jak finanse, HR i marketing, które istnieją zarówno na poziomie lokalnym, jak i globalnym (M. Dewhurts, S. Heywood, J. Harris 2012, s.7), (M. Chmielecki M. 2021).

Trendy w strukturach regionalnych

Zaczynamy dostrzegać trend w kierunku usuwania lub radykalnego zmniejszania rozmiarów biur regionalnych. W niektórych przypadkach, firmy redukują te biura do małych zespołów, które koncentrują się na zarządzaniu wydajnością ludzi (a nie biznesu), coachingu oraz działaniach z zakresu wywiadu gospodarczego, takich jak wykrywanie zagrożeń regionalnych i krajowych, zagrożeń konkurencyjnych i możliwości (R. Tijssen, W. Van de Klippe, A. Yegros 2020).

Problemy struktur regionalnych

Te nowe struktury regionalne zazwyczaj nie poświęcają czasu na agregację danych finansowych i innych na poziomie regionalnym, a następnie na ich ponowną agregację na poziomie globalnym. Istnieją oczywiście wyjątki od tego trendu. W organizacjach, w których logika struktur regionalnych jest jasna, personel powinien zostać zachowany (R. Tijssen, W. van de Klippe, A. Yegros 2020).

Na przykład, niektóre firmy zatrzymują dotychczasowy personel, jeśli funkcja korporacyjna ma tendencję do działania na poziomie regionalnym (np. zaopatrzenie, jeśli dostawcy działają na poziomie regionalnym) lub jeśli główni konkurenci są regionalni. Na rynkach wschodzących, struktury regionalne mogą być ważne, jeśli firma stara się budować zdolności specyficzne dla działania na szybciej rozwijających się rynkach (np. nowe podejścia do innowacji). Jednak nawet w takich przypadkach firmy odniosą korzyści z upewnienia się, że struktury te nie dublują innych działań, które przynoszą większą wartość dodaną, jeśli są realizowane globalnie lub lokalnie. Firmy powinny również rozważyć, czy przesłanka leżąca u podstaw wielu struktur regionalnych - tradycyjna logika zarządzania krajami w grupach opartych na ich bliskości - jest nadal aktualna (R. Tijssen, W. van de Klippe, A. Yegros 2020).

Wraz ze spadkiem barier w podróżowaniu i komunikacji, bardziej sensowne może okazać się grupowanie firm według ich potrzeb strategicznych i tempa wzrostu, jeśli są one ważniejsze przy określaniu wsparcia potrzebnego ze strony biura regionalnego. Należy przy tym jednak ocenić, czy tworzone nowe struktury obejmują role, które można utrzymać w dłuższym czasie (R. Tijssen, W. van de Klippe, A. Yegros 2020).

Sposoby zarządzania złożonością

Nieuniknione jest, że organizacja globalnej firmy będzie wymagała zastosowania macierzy, ale złożoność, jaką to powoduje można zminimalizować. W związku z tym ważne jest (W.G. Egelhoff 2020), (C. Mombeuil, B. Zhang 2020), (K. Blind, J.A. Müller 2020), (R. Rodrigueza, F.J. Molina-Castillob, G. Svensson, 2020):

• prawidłowe przypisanie odpowiedzialności - jasne określenie, kto jest odpowiedzialny za co, usunięcie powielania odpowiedzialności. Jest to jeden z głównych sposobów, w jaki firmy mogą ułatwić sobie realizację zadań
• standaryzacja struktur - ułatwia tworzenie powiązań. Firmy zmniejszają również złożoność poprzez redukcję liczby komórek w strukturze macierzowej, zamiast zakładać, że każdy punkt przecięcia w macierzy wymaga odrębnego zarządzania zarządzania
• Tworzenie globalnych usług biznesowych typu end-to-end z przejrzystymi interfejsami dla klientów - połącznie powszechnie używanych usług informatycznych, kadrowych, zakupowych, sprawozdawczości finansowej itp
• Integracja usługi back-office - zapewnienie kompleksowego pakietu usług dla pojedynczych procesów - na przykład integracja danych kadrowych i finansowych w celu wsparcia jednego procesu raportowania. Takie podejście może wyeliminować trudne do zauważenia powielanie zadań funkcjonalnych i stworzyć usługi, które są lepiej dostosowane do potrzeb użytkowników. Zapewnienie wszystkich usług potrzebnych do realizacji danego procesu może również pomóc firmom w uzyskaniu większych korzyści skali i stworzeniu bardziej atrakcyjnych ról dla liderów usług

Globalizacja a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa — artykuły polecane

Strategia organizacyjna — Marketing wewnętrzny — Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa — Centralizacja — BIMBO — Koncepcje zarządzania — Model biznesowy — Marketing personalny — Struktura macierzowa

Bibliografia

• Blind K., Müller J. (2020), Why corporate groups care about company standards, International Journal of Production Research, nr 58/11
• Chmielecki M. (2021), Globalizacja wady i zalety, Projekt przywództwo
• Denemark R., Hall T. (2017), Globalization in the long run. Spatial and temporal boundaries of world systems
• Egelhoff W. (2020), How a Flexible Matrix Structure Could Create Ambidexterity at the Macro Level of Large, Complex Organizations Like MNCs, Management International Review, nr 60
• McKinsey&Company (2020), The Next Normal - The recovery will be digital. Digitizing at speed and scale, McKinsey Global Publishing
• Mombeuil C., Zhang B. (2020), Authentic or cosmetic. Stakeholders’ attribution of firms’ corporate social responsibility claims, Social Responsibility Journal
• Reeves M., Love C., Tillmanns P. (2012), Your Strategy Needs a Strategy, Competitive Strategy, Harvard business review, nr 9
• Rodrigueza R., Molina-Castillob F., Svensson G. (2020), The mediating role of organizational complexity between enterprise resource planning and business model innovation, Industrial Marketing Management, nr 84
• Tijssen R., Van de Klippe W., Yegros A. (2020), Localization, regionalization and globalization of university-business research co-operation in the United Kingdom, The Regional Science Association International, nr 99

Autor: Aleksandra Miśtak