Delegowanie zadań: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Czyszczenie tekstu) |
mNie podano opisu zmian |
||
| (Nie pokazano 8 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''[[Delegowanie]] zadań''' wiąże się z ustaleniem podziału zadań pomiędzy przełożonego a jego podwładnych. Ma to na celu odciążenie kierownika, łącznie z zadaniami konieczne jest przekazanie również uprawnień, aby było możliwe osiągnięcie zamierzonego celu<ref>M. Dźwigoł-Barosz 2011, s. 148</ref>. | '''[[Delegowanie]] zadań''' wiąże się z ustaleniem podziału zadań pomiędzy przełożonego a jego podwładnych. Ma to na celu odciążenie kierownika, łącznie z zadaniami konieczne jest przekazanie również uprawnień, aby było możliwe osiągnięcie zamierzonego celu<ref>M. Dźwigoł-Barosz 2011, s. 148</ref>. | ||
| Linia 20: | Linia 5: | ||
==Istota== | ==Istota== | ||
Delegowanie jest niezbędne aby móc właściwie zarządzać podwładnymi. [[Kierownik]] nie jest w stanie zrobić wszystkiego, więc powinien skupić się na zadaniach, które tylko on może wykonać. Delegowanie nie jest jedynie oddaleniem zadań.Co więcej traci sens jeśli narzucimy jak dokładnie ma zostać wykonane nie pozostawiając miejsca dla kreatywności i inicjatywy podległego pracownika.Dlatego delegując powinno określić się rezultaty, które mają zostać osiągnięte, a sposób ich wykonania pozostawić pracownikowi. Delegowanie powinno się dokładnie przemyśleć, a w trakcie realizacji obserwować przebieg realizacji zadania | Delegowanie jest niezbędne aby móc właściwie zarządzać podwładnymi. [[Kierownik]] nie jest w stanie zrobić wszystkiego, więc powinien skupić się na zadaniach, które tylko on może wykonać. Delegowanie nie jest jedynie oddaleniem zadań.Co więcej traci sens jeśli narzucimy jak dokładnie ma zostać wykonane nie pozostawiając miejsca dla kreatywności i inicjatywy podległego pracownika.Dlatego delegując powinno określić się rezultaty, które mają zostać osiągnięte, a sposób ich wykonania pozostawić pracownikowi. Delegowanie powinno się dokładnie przemyśleć, a w trakcie realizacji obserwować przebieg realizacji zadania. | ||
==Co pozwala osiągnąć?== | ==Co pozwala osiągnąć?== | ||
| Linia 30: | Linia 14: | ||
Tak więc dzięki delegowaniu uprawnień możemy wzmocnić kulturę organizacyjną, tworzyć partnerskie relacje między przełożonymi a pracownikami i dodatkowo pozwala kształtować poczucie odpowiedzialności pracowników za własny rozwój<ref>M. Sidor-Rządkowska 2013, s. 103</ref>. | Tak więc dzięki delegowaniu uprawnień możemy wzmocnić kulturę organizacyjną, tworzyć partnerskie relacje między przełożonymi a pracownikami i dodatkowo pozwala kształtować poczucie odpowiedzialności pracowników za własny rozwój<ref>M. Sidor-Rządkowska 2013, s. 103</ref>. | ||
<google>n</google> | |||
==Bariery== | ==Bariery== | ||
| Linia 42: | Linia 28: | ||
# '''Potrafi-Nie wykona''' - jest to osoba, która ma problemy z pracą w zespole. Nie potrafi zaakceptować opinii innych osób oraz nie wykazuję chęci do nauki i poszerzania wiedzy. | # '''Potrafi-Nie wykona''' - jest to osoba, która ma problemy z pracą w zespole. Nie potrafi zaakceptować opinii innych osób oraz nie wykazuję chęci do nauki i poszerzania wiedzy. | ||
# '''Nie potrafi-Nie wykona''' jest to najgorszy typ pracownika, nie posiada potrzebnych kwalifikacji, a jednocześnie nie jest zmotywowany i chętny do nauki. | # '''Nie potrafi-Nie wykona''' jest to najgorszy typ pracownika, nie posiada potrzebnych kwalifikacji, a jednocześnie nie jest zmotywowany i chętny do nauki. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Delegowanie uprawnień]]}} — {{i5link|a=[[Szkolenia wewnętrzne]]}} — {{i5link|a=[[Kompetencje miękkie]]}} — {{i5link|a=[[Samorealizacja]]}} — {{i5link|a=[[Zespół projektowy]]}} — {{i5link|a=[[Metody szkoleń]]}} — {{i5link|a=[[Rotacja na stanowiskach pracy]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie ludźmi w zespole projektowym]]}} — {{i5link|a=[[Counselling]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 48: | Linia 36: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Glinka B. (2008), ''Delegowanie uprawnień jako czynnik rozwoju małych przedsiębiorstw'', Master of business Administration, tom 16 nr 5 | * Glinka B. (2008), ''Delegowanie uprawnień jako czynnik rozwoju małych przedsiębiorstw'', Master of business Administration, tom 16 nr 5 | ||
* Heller R. (2011), ''Poradnik menedżera. Kierowanie zespołem'', Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa | * Heller R. (2011), ''Poradnik menedżera. Kierowanie zespołem'', Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa | ||
* Ruszkowski J. (2012), ''Pierwotne i wtórne delegowanie kompetencji w wielopoziomowym systemie zarządzania Unii Europejskiej'', Rocznik Integracji Europejskiej, nr 6 | |||
* Ruszkowski J. (2012), | * Sidor-Rządkowska M. (2013), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Sidor-Rządkowska M. (2013), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej | * Dźwigoł-Barosz M. (2011), ''Delegowanie uprawnień jako metoda rozwoju kompetencji pracowniczych'', Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, z. 59 nr kol. 1864 | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
[[Kategoria: | |||
[[Kategoria:Kierownik]] | |||
{{a|Patrycja Oleś}} | {{a|Patrycja Oleś}} | ||
{{#metamaster:description|Delegowanie zadań - podział obowiązków między przełożonego a podwładnych w celu odciążenia kierownika i osiągnięcia zamierzonego celu. Uprawnienia są również przekazywane wraz z zadaniami.}} | {{#metamaster:description|Delegowanie zadań - podział obowiązków między przełożonego a podwładnych w celu odciążenia kierownika i osiągnięcia zamierzonego celu. Uprawnienia są również przekazywane wraz z zadaniami.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 18:21, 25 gru 2023
Delegowanie zadań wiąże się z ustaleniem podziału zadań pomiędzy przełożonego a jego podwładnych. Ma to na celu odciążenie kierownika, łącznie z zadaniami konieczne jest przekazanie również uprawnień, aby było możliwe osiągnięcie zamierzonego celu[1].
TL;DR
Delegowanie zadań jest istotne dla efektywnego zarządzania, umożliwia rozwój kompetencji, ocenę zaangażowania pracowników i odkrywanie utalentowanych osób. Jednak kierownicy często obawiają się błędów i utraty kontroli. Ważne jest więc odpowiednie przyporządkowanie zadań do cech i umiejętności pracowników.
Istota
Delegowanie jest niezbędne aby móc właściwie zarządzać podwładnymi. Kierownik nie jest w stanie zrobić wszystkiego, więc powinien skupić się na zadaniach, które tylko on może wykonać. Delegowanie nie jest jedynie oddaleniem zadań.Co więcej traci sens jeśli narzucimy jak dokładnie ma zostać wykonane nie pozostawiając miejsca dla kreatywności i inicjatywy podległego pracownika.Dlatego delegując powinno określić się rezultaty, które mają zostać osiągnięte, a sposób ich wykonania pozostawić pracownikowi. Delegowanie powinno się dokładnie przemyśleć, a w trakcie realizacji obserwować przebieg realizacji zadania.
Co pozwala osiągnąć?
Delegowanie zadań[2]:
- Jest metodą rozwoju kompetencji, przy założeniu że poziom trudności zadań będzie zwiększany stopniowo, a pracownik będzie mógł liczyć na wsparcie przełożonego w trudnych dla niego sytuacjach. Taki proces prowadzi do nabywania nowych kompetencji ich rozwoju oraz zwiększenia samodzielności decyzyjnej pracownika.
- Umożliwia ocenę zaangażowania i kompetencji podwładnego. Dzięki delegowaniu kierownik jest w stanie wyznaczyć zadania na granicy możliwości swojego podwładnego, a następnie ocenić ich wykonanie.
- Pozwala na odkrycie i rozwój utalentowanych pracowników, a to z kolei prowadzi do wzrostu pracowników posiadających określone umiejętności, dzięki którym mogą realizować zadania pod nieobecność menadżera, a także wspierać nowe pomysły i rozwiązania.
Tak więc dzięki delegowaniu uprawnień możemy wzmocnić kulturę organizacyjną, tworzyć partnerskie relacje między przełożonymi a pracownikami i dodatkowo pozwala kształtować poczucie odpowiedzialności pracowników za własny rozwój[3].
Bariery
Mimo wielu zalet tego rozwiązania kierownicy mają problem ze stosowaniem delegowania zadań. "Duża liczba menadżerów zapomina, że zarządzanie to nic innego jak zlecanie odpowiednich zadań odpowiednim osobom" [4].Najczęstszymi przyczynami nie wykorzystania tej metody są[5]:
- Strach przed błędnym wykonaniem zadania przez podwładnego. Często kierownicy mają problem z zaufaniem i powierzeniu zadania innej osobie z obawy przed porażką. Nie można w stu procentach zapewnić sukcesu jednakże poprzez dokładną obserwację podległych pracowników i poznanie ich kwalifikacji, uzdolnień oraz preferencji możemy zwiększyć szanse na jego odniesienie.
- Obawa, że podległy pracownik wykona swoje zdanie za dobrze. Jest to ludzki odruch, boimy się że taka sytuacja spowoduje osłabienia naszej pozycji, Taki stan rzeczy nie powinien mieć miejsca wręcz przeciwnie kierownik powinien być z siebie zadowolony, ponieważ dokonał właściwego wyboru w przyporządkowywaniu zadań.
Osobowość pracownika w delegowaniu zadań
W całym procesie to właśnie podwładny odgrywa kluczową rolę, tak więc warto zastanowić się jakimi cechami dysponuje, co nim kieruje, a także jakie kompetencje i umiejętności posiada. Możemy wyróżnić cztery typy osobowości pracownika[6]:
- Potrafi-Wykona - możemy w ten sposób opisać pracownika idealnego. Nie boi się on wzięcia odpowiedzialności za wykonania zadania, potrafi także współpracować z zespołem, wykorzystując udzielone mu porady.
- Nie potrafi-Wykona - określimy tak podwładnego, który do wykonania powierzonego zadania potrzebuje odpowiedniego szkolenia, aby nabyć niezbędne umiejętności. Może też wymagać odrobinę zachęty ze strony przełożonego na samym początku.
- Potrafi-Nie wykona - jest to osoba, która ma problemy z pracą w zespole. Nie potrafi zaakceptować opinii innych osób oraz nie wykazuję chęci do nauki i poszerzania wiedzy.
- Nie potrafi-Nie wykona jest to najgorszy typ pracownika, nie posiada potrzebnych kwalifikacji, a jednocześnie nie jest zmotywowany i chętny do nauki.
| Delegowanie zadań — artykuły polecane |
| Delegowanie uprawnień — Szkolenia wewnętrzne — Kompetencje miękkie — Samorealizacja — Zespół projektowy — Metody szkoleń — Rotacja na stanowiskach pracy — Zarządzanie ludźmi w zespole projektowym — Counselling |
Przypisy
Bibliografia
- Glinka B. (2008), Delegowanie uprawnień jako czynnik rozwoju małych przedsiębiorstw, Master of business Administration, tom 16 nr 5
- Heller R. (2011), Poradnik menedżera. Kierowanie zespołem, Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa
- Ruszkowski J. (2012), Pierwotne i wtórne delegowanie kompetencji w wielopoziomowym systemie zarządzania Unii Europejskiej, Rocznik Integracji Europejskiej, nr 6
- Sidor-Rządkowska M. (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Wolters Kluwer, Warszawa
- Dźwigoł-Barosz M. (2011), Delegowanie uprawnień jako metoda rozwoju kompetencji pracowniczych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, z. 59 nr kol. 1864
Autor: Patrycja Oleś
