Plan zarządzania interesariuszami: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Plan zarządzania interesariuszami''' robiony jest dla tworzenia pożądanych relacji oraz radzenia sobie z różnymi grupami interesariuszy. Składa się z funkcji planowania, organizowania, dowodzenia, motywowania i kontrolowania zasobów, które powtarzają się i są ze sobą powiązane. Pojawianie się nowych interesariuszy powoduje zainicjowanie tych funkcji od początku w każdym momencie podczas trwania projektu. Dzięki włączaniu w projekt zarządzania interesariuszami, istnieje możliwość interakcji interesariuszy w dowolnym momencie. Plan zarządzania interesariuszami jest ciągły i polega na dopasowaniu się do powstających możliwości i zagrożeń ze strony interesariuszy oraz na poprawieniu strategii wobec powstałych zmian. | '''[[Plan]] zarządzania interesariuszami''' robiony jest dla tworzenia pożądanych relacji oraz radzenia sobie z różnymi grupami interesariuszy. Składa się z funkcji planowania, organizowania, dowodzenia, motywowania i kontrolowania zasobów, które powtarzają się i są ze sobą powiązane. Pojawianie się nowych interesariuszy powoduje zainicjowanie tych funkcji od początku w każdym momencie podczas trwania projektu. Dzięki włączaniu w [[projekt]] zarządzania interesariuszami, istnieje możliwość interakcji interesariuszy w dowolnym momencie. Plan zarządzania interesariuszami jest ciągły i polega na dopasowaniu się do powstających możliwości i zagrożeń ze strony interesariuszy oraz na poprawieniu strategii wobec powstałych zmian. | ||
Według J. Phillipsa plan musi mieć postać osobnego dokumentu. Opisuje strategie postępowań kierownika projektu, za pomocą których będzie on działać wśród różnych grup interesariuszy w celu poparcia przedsięwzięcia. W pewien sposób zostanie zminimalizowany negatywny wpływ tych grup znajdujących się w otoczeniu, które nie są zainteresowane powodzeniem projektu oraz nastąpi zminimalizowanie zakłóceń. Plan postępowań obejmuje również informacje o tym, którzy interesariusze i w jaki sposób mogą znacznie wpłynąć na projekt, stopień ich zaangażowania w projekt oraz sposoby neutralizowania ich zastrzeżeń. | Według J. Phillipsa plan musi mieć postać osobnego dokumentu. Opisuje strategie postępowań kierownika projektu, za pomocą których będzie on działać wśród różnych grup interesariuszy w celu poparcia przedsięwzięcia. W pewien sposób zostanie zminimalizowany negatywny wpływ tych grup znajdujących się w otoczeniu, które nie są zainteresowane powodzeniem projektu oraz nastąpi zminimalizowanie zakłóceń. Plan postępowań obejmuje również [[informacje]] o tym, którzy [[interesariusze]] i w jaki sposób mogą znacznie wpłynąć na projekt, stopień ich zaangażowania w projekt oraz sposoby neutralizowania ich zastrzeżeń. | ||
==Etapy tworzenia planu zarządzania interesariuszami== | ==Etapy tworzenia planu zarządzania interesariuszami== | ||
| Linia 24: | Linia 24: | ||
# analiza otoczenia projektu, | # analiza otoczenia projektu, | ||
# określenie celów kluczowych interesariuszy, | # określenie celów kluczowych interesariuszy, | ||
# ocena własnych możliwości, | # [[ocena]] własnych możliwości, | ||
# zidentyfikowanie problemu, | # zidentyfikowanie problemu, | ||
# opracowanie możliwych rozwiązań, | # opracowanie możliwych rozwiązań, | ||
| Linia 35: | Linia 35: | ||
===Określenie celów kluczowych interesariuszy=== | ===Określenie celów kluczowych interesariuszy=== | ||
Aby zmniejszyć negatywne postrzeganie projektu przez interesariuszy, pierwszym krokiem jest określenie obiektywnego obrazu interesariuszy, który będzie opierać się na ich dokładnej analizie, bez koloryzowania rzeczywistości, a także będzie uwzględniać ich potrzeby. Następnie należy poznać prawdziwe potrzeby kluczowych grup interesariuszy, czyli takie, które są bodźcami ich zachowań; skryte cele i programy działania. | Aby zmniejszyć negatywne postrzeganie projektu przez interesariuszy, pierwszym krokiem jest określenie obiektywnego obrazu interesariuszy, który będzie opierać się na ich dokładnej analizie, bez koloryzowania rzeczywistości, a także będzie uwzględniać ich [[potrzeby]]. Następnie należy poznać prawdziwe potrzeby kluczowych grup interesariuszy, czyli takie, które są bodźcami ich zachowań; skryte [[cele]] i programy działania. | ||
===Ocena własnych możliwości=== | ===Ocena własnych możliwości=== | ||
Na tym etapie analizujemy mocne i słabe strony projektu; jakie są siły przetargowe wobec każdego z interesariuszy i gdzie można szukać pomocy, w razie potrzeby - czyli poznajemy potencjał projektu. Brak szczerości na tym etapie często powoduje niepowodzenie przedsięwzięcia. | Na tym etapie analizujemy mocne i [[słabe strony]] projektu; jakie są siły przetargowe wobec każdego z interesariuszy i gdzie można szukać pomocy, w razie potrzeby - czyli poznajemy [[potencjał]] projektu. Brak szczerości na tym etapie często powoduje niepowodzenie przedsięwzięcia. | ||
===Zidentyfikowanie problemu=== | ===Zidentyfikowanie problemu=== | ||
| Linia 44: | Linia 44: | ||
===Opracowanie możliwych rozwiązań=== | ===Opracowanie możliwych rozwiązań=== | ||
Pierwszym krokiem wypracowania rozwiązań jest tworzenie planu działań w celu zadowolenia różnych grup interesariuszy w kontekście interesów pozostałych grup. Na tym etapie kierownik projektu poznaje, jakie rozwiązania (potencjalnie) może przyjąć kierownictwo, jakie reakcje projekt może wywoływać u zespołu projektowego lub u klienta. Będzie to pomocne podczas realizacji rozwiązań, biorąc pod uwagę wzajemne powiązania różnych grup interesariuszy. Następnym, niezbędnym krokiem jest opracowanie przed stworzeniem konkretnych rozwiązań. | Pierwszym krokiem wypracowania rozwiązań jest tworzenie planu działań w celu zadowolenia różnych grup interesariuszy w kontekście interesów pozostałych grup. Na tym etapie [[kierownik]] projektu poznaje, jakie rozwiązania (potencjalnie) może przyjąć kierownictwo, jakie reakcje projekt może wywoływać u zespołu projektowego lub u klienta. Będzie to pomocne podczas realizacji rozwiązań, biorąc pod uwagę wzajemne powiązania różnych grup interesariuszy. Następnym, niezbędnym krokiem jest opracowanie przed stworzeniem konkretnych rozwiązań. | ||
Najważniejsze na tym etapie jest opracowanie jak największej ilości różnorodnych strategii działań, co pozwoli kierownikowi projektu być maksymalnie elastycznym. Strategie muszą zawierać różne sposoby działań, niezależne od okoliczności. | Najważniejsze na tym etapie jest opracowanie jak największej ilości różnorodnych strategii działań, co pozwoli kierownikowi projektu być maksymalnie elastycznym. Strategie muszą zawierać różne sposoby działań, niezależne od okoliczności. | ||
===Przetestowanie i modyfikacja rozwiązań=== | ===Przetestowanie i modyfikacja rozwiązań=== | ||
Tworząc rozwiązania, zakłada się, że interesariusze będą działać w przewidywalny sposób, co jest częstym błędem. Na tym etapie zarówno kierownik, jak i zespół projektowy muszą pogodzić się z interakcyjnym charakterem wdrażania rozwiązań. Wiele wcześniejszych analiz, które dotyczą interesariuszy, musi ponownie zostać zweryfikowanych, ponieważ wcześniejsze założenia mogą okazać się niewłaściwymi. Ten krok wymaga krytycznej samooceny własnych działań i założeń oraz elastyczności, aby wprowadzić nowe pomysły i informacje w istniejące strategie i dokonać właściwych poprawek planu zarządzania interesariuszami. | Tworząc rozwiązania, zakłada się, że interesariusze będą działać w przewidywalny sposób, co jest częstym błędem. Na tym etapie zarówno kierownik, jak i [[zespół]] projektowy muszą pogodzić się z interakcyjnym charakterem wdrażania rozwiązań. Wiele wcześniejszych analiz, które dotyczą interesariuszy, musi ponownie zostać zweryfikowanych, ponieważ wcześniejsze założenia mogą okazać się niewłaściwymi. Ten krok wymaga krytycznej samooceny własnych działań i założeń oraz elastyczności, aby wprowadzić nowe pomysły i informacje w istniejące strategie i dokonać właściwych poprawek planu zarządzania interesariuszami. | ||
==Zagrożenia dla projektu== | ==Zagrożenia dla projektu== | ||
Kiedy działania projektu są zbytnio ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb wszystkich interesariuszy, może to powodować dodatkowe zagrożenia projektu w postaci nakładów niezbędnych dla realizacji projektu, niekontrolowanego wzrostu zakresu projektu lub wydłużenie harmonogramów. W sytuacji, kiedy kierownikowi projektu brakuje poprawnych mechanizmów zarządczych, może on odejść od podstawowych założeń i celów strategicznych projektu lub stracić uzasadnienie biznesowe. | Kiedy działania projektu są zbytnio ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb wszystkich interesariuszy, może to powodować dodatkowe [[zagrożenia]] projektu w postaci nakładów niezbędnych dla realizacji projektu, niekontrolowanego wzrostu zakresu projektu lub wydłużenie harmonogramów. W sytuacji, kiedy kierownikowi projektu brakuje poprawnych mechanizmów zarządczych, może on odejść od podstawowych założeń i celów strategicznych projektu lub stracić uzasadnienie biznesowe. | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Krysiński M., Miller P. (2016). [http://www.krysinski.eu/wp-content/uploads/2015/10/Rola_Konfliktu_MK_PM_20150707v4.pdf ''Rola konfliktu w zarządzaniu projektami realizowanymi w metodyce PMBOK''], "Ekonomia i nauki o zarządzaniu w warunkach integracji europejskiej, red. P. Urbanek, E. Walińska, ser. "Ekonomia i Zarządzanie w Teorii i Praktyce”, T.9, Łódź | * Krysiński M., Miller P. (2016). [http://www.krysinski.eu/wp-content/uploads/2015/10/Rola_Konfliktu_MK_PM_20150707v4.pdf ''Rola konfliktu w zarządzaniu projektami realizowanymi w metodyce PMBOK''], "[[Ekonomia]] i nauki o zarządzaniu w warunkach integracji europejskiej, red. P. Urbanek, E. Walińska, ser. "Ekonomia i [[Zarządzanie]] w Teorii i Praktyce”, T.9, Łódź | ||
* Marcinkowska M. (2011). [http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/37-2011/FRFU-37-855.pdf ''Tworzenie wartości przedsiębiorstwa dla interesariuszy''],"Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki finansowe. Ubezpieczenia", nr 37, s. 855-870 | * Marcinkowska M. (2011). [http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/37-2011/FRFU-37-855.pdf ''Tworzenie wartości przedsiębiorstwa dla interesariuszy''],"Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki finansowe. Ubezpieczenia", nr 37, s. 855-870 | ||
* Phillips J. (2011). "Zarządzanie projektami IT. Wydanie III”, Helion, Gliwice | * Phillips J. (2011). "[[Zarządzanie projektami]] IT. Wydanie III”, Helion, Gliwice | ||
* Sznajder M. (2013). [https://www.infona.pl/resource/bwmeta1.element.baztech-70654cb3-faa7-4337-803f-50ba743a03bf/content/partContents/a51b0b11-5e59-343b-918a-d51bb14b1ffd ''Korzyści z wdrożenia koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (z uwzględnieniem koncepcji interesariuszy)''], "Ekonomia i Zarządzanie", nr 2, s. 194-211 | * Sznajder M. (2013). [https://www.infona.pl/resource/bwmeta1.element.baztech-70654cb3-faa7-4337-803f-50ba743a03bf/content/partContents/a51b0b11-5e59-343b-918a-d51bb14b1ffd ''Korzyści z wdrożenia koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (z uwzględnieniem koncepcji interesariuszy)''], "Ekonomia i Zarządzanie", nr 2, s. 194-211 | ||
* Trocki M., Bukłaha E. (2015). ‘’Zarządzanie projektami – wyzwania i wyniki badań", Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa | * Trocki M., Bukłaha E. (2015). ‘’Zarządzanie projektami – wyzwania i wyniki badań", Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa | ||
Wersja z 02:34, 21 maj 2020
| Plan zarządzania interesariuszami |
|---|
| Polecane artykuły |
Plan zarządzania interesariuszami robiony jest dla tworzenia pożądanych relacji oraz radzenia sobie z różnymi grupami interesariuszy. Składa się z funkcji planowania, organizowania, dowodzenia, motywowania i kontrolowania zasobów, które powtarzają się i są ze sobą powiązane. Pojawianie się nowych interesariuszy powoduje zainicjowanie tych funkcji od początku w każdym momencie podczas trwania projektu. Dzięki włączaniu w projekt zarządzania interesariuszami, istnieje możliwość interakcji interesariuszy w dowolnym momencie. Plan zarządzania interesariuszami jest ciągły i polega na dopasowaniu się do powstających możliwości i zagrożeń ze strony interesariuszy oraz na poprawieniu strategii wobec powstałych zmian.
Według J. Phillipsa plan musi mieć postać osobnego dokumentu. Opisuje strategie postępowań kierownika projektu, za pomocą których będzie on działać wśród różnych grup interesariuszy w celu poparcia przedsięwzięcia. W pewien sposób zostanie zminimalizowany negatywny wpływ tych grup znajdujących się w otoczeniu, które nie są zainteresowane powodzeniem projektu oraz nastąpi zminimalizowanie zakłóceń. Plan postępowań obejmuje również informacje o tym, którzy interesariusze i w jaki sposób mogą znacznie wpłynąć na projekt, stopień ich zaangażowania w projekt oraz sposoby neutralizowania ich zastrzeżeń.
Etapy tworzenia planu zarządzania interesariuszami
Poniżej przedstawiono uniwersalny plan procesu zarządzania interesariuszami, który proponuje stosowanie sześciu kroków zarządzania interesariuszami:
- analiza otoczenia projektu,
- określenie celów kluczowych interesariuszy,
- ocena własnych możliwości,
- zidentyfikowanie problemu,
- opracowanie możliwych rozwiązań,
- przetestowanie i modyfikacja rozwiązań.
Analiza otoczenia projektu
Na tym etapie kierownicy projektu muszą poznać nastrój otoczenia, w którym projekt będzie wprowadzony w życie. Należy sprawdzić, jaki będzie wpływ projektu na środowisko, czy będzie się wyróżniać. Niezbędne jest badanie "wrażliwości” projektu na otoczenie. Również ten etap wymaga przeanalizowania, ponieważ dla niektórych interesariuszy wewnętrznych projekt nie będzie mieć wielkiego znaczenia w ramach organizacji, a interesariusze zewnętrzni mogą być negatywnie nastawieni do projektu.
Określenie celów kluczowych interesariuszy
Aby zmniejszyć negatywne postrzeganie projektu przez interesariuszy, pierwszym krokiem jest określenie obiektywnego obrazu interesariuszy, który będzie opierać się na ich dokładnej analizie, bez koloryzowania rzeczywistości, a także będzie uwzględniać ich potrzeby. Następnie należy poznać prawdziwe potrzeby kluczowych grup interesariuszy, czyli takie, które są bodźcami ich zachowań; skryte cele i programy działania.
Ocena własnych możliwości
Na tym etapie analizujemy mocne i słabe strony projektu; jakie są siły przetargowe wobec każdego z interesariuszy i gdzie można szukać pomocy, w razie potrzeby - czyli poznajemy potencjał projektu. Brak szczerości na tym etapie często powoduje niepowodzenie przedsięwzięcia.
Zidentyfikowanie problemu
Po analizie środowiska, kluczowych grup interesariuszy oraz ocenie własnych możliwości, dokonywana jest analiza źródeł istniejących problemów oraz rozpoznawanie potencjalnych problemów, co jest punktem wyjściowym dla stworzenia strategii działań wobec interesariuszy. Na przykład, w sytuacji dużej niepewności dotyczącej nakładu pracy, który jest niezbędny dla realizacji przedsięwzięcia, można wskazywać na problemy między zespołem projektowym a księgowością.
Opracowanie możliwych rozwiązań
Pierwszym krokiem wypracowania rozwiązań jest tworzenie planu działań w celu zadowolenia różnych grup interesariuszy w kontekście interesów pozostałych grup. Na tym etapie kierownik projektu poznaje, jakie rozwiązania (potencjalnie) może przyjąć kierownictwo, jakie reakcje projekt może wywoływać u zespołu projektowego lub u klienta. Będzie to pomocne podczas realizacji rozwiązań, biorąc pod uwagę wzajemne powiązania różnych grup interesariuszy. Następnym, niezbędnym krokiem jest opracowanie przed stworzeniem konkretnych rozwiązań.
Najważniejsze na tym etapie jest opracowanie jak największej ilości różnorodnych strategii działań, co pozwoli kierownikowi projektu być maksymalnie elastycznym. Strategie muszą zawierać różne sposoby działań, niezależne od okoliczności.
Przetestowanie i modyfikacja rozwiązań
Tworząc rozwiązania, zakłada się, że interesariusze będą działać w przewidywalny sposób, co jest częstym błędem. Na tym etapie zarówno kierownik, jak i zespół projektowy muszą pogodzić się z interakcyjnym charakterem wdrażania rozwiązań. Wiele wcześniejszych analiz, które dotyczą interesariuszy, musi ponownie zostać zweryfikowanych, ponieważ wcześniejsze założenia mogą okazać się niewłaściwymi. Ten krok wymaga krytycznej samooceny własnych działań i założeń oraz elastyczności, aby wprowadzić nowe pomysły i informacje w istniejące strategie i dokonać właściwych poprawek planu zarządzania interesariuszami.
Zagrożenia dla projektu
Kiedy działania projektu są zbytnio ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb wszystkich interesariuszy, może to powodować dodatkowe zagrożenia projektu w postaci nakładów niezbędnych dla realizacji projektu, niekontrolowanego wzrostu zakresu projektu lub wydłużenie harmonogramów. W sytuacji, kiedy kierownikowi projektu brakuje poprawnych mechanizmów zarządczych, może on odejść od podstawowych założeń i celów strategicznych projektu lub stracić uzasadnienie biznesowe.
Bibliografia
- Krysiński M., Miller P. (2016). Rola konfliktu w zarządzaniu projektami realizowanymi w metodyce PMBOK, "Ekonomia i nauki o zarządzaniu w warunkach integracji europejskiej, red. P. Urbanek, E. Walińska, ser. "Ekonomia i Zarządzanie w Teorii i Praktyce”, T.9, Łódź
- Marcinkowska M. (2011). Tworzenie wartości przedsiębiorstwa dla interesariuszy,"Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki finansowe. Ubezpieczenia", nr 37, s. 855-870
- Phillips J. (2011). "Zarządzanie projektami IT. Wydanie III”, Helion, Gliwice
- Sznajder M. (2013). Korzyści z wdrożenia koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (z uwzględnieniem koncepcji interesariuszy), "Ekonomia i Zarządzanie", nr 2, s. 194-211
- Trocki M., Bukłaha E. (2015). ‘’Zarządzanie projektami – wyzwania i wyniki badań", Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
Autor: Kateryna Romanyuk
