Wpływ informacji na proces decyzyjny
| Wpływ informacji na proces decyzyjny |
|---|
| Polecane artykuły |
Pojęcie informacji, literatura przedmiotu definiuje, jako treść (znaczenie) wiadomości przekazywanej od nadawcy do odbiorcy i wyrażonej w odpowiednim języku lub kodzie. (Z. Kruczek, B. Walas 2010, s.199) Najważniejszą cechą informacji jest jej zdolność do wprowadzania uporządkowania, a zarazem zmniejszania chaosu w otoczeniu, w którym się znalazła. Następną cechą informacji jest to, iż do praktycznego jej zastosowania potrzeba współdziałających podmiotów, należy przez to rozumieć fakt, iż informacja znajdują swoje praktyczne zastosowanie wówczas, gdy zostaje przekazywana od nadawcy do odbiorcy. Kolejnymi cechami treści jest ich zdolność do przenoszenia ich w czasie i przestrzeni. Przenoszenie w czasie to magazynowanie lub zapamiętywanie informacji, natomiast przenoszenie w przestrzeni to przekazywanie, przesyłanie lub komunikowanie. (Z. Kruczek, B. Walas 2010, s. 203)
Proces decyzyjny konsumenta
Proces podejmowania decyzji przez konsumenta składa się z pięciu etapów, do których należy:
- Odczucie potrzeby
- Poszukiwanie wariantów rozwiązania problemu
- Ocena wariantów
- Podjęcie decyzji
- Odczucie po podjętej decyzji
Literatura rozróżnia dwa poziomy zaangażowania konsumenta w proces poszukiwania informacji w celu podjęcia najbardziej racjonalnej decyzji. Pierwszy poziom to mało aktywne poszukiwanie informacji. Konsument jest wrażliwy na informacji dotyczące problemu, zwraca uwagę na potencjalne rozwiązania tego problemu. Kolejnym poziomem zaangażowania konsumenta w poszukiwaniu informacji jest aktywne pozyskiwanie treści. Poszukuje on informacji na temat problemu, szuka informatorów w ceku uzyskania jak najpełniejszej informacji. Skala i intensywność poszukiwania zależy od bodźca jak kieruje konsumentem. (L. Rudnicki, 2010, s. 35)
Proces decyzyjny w przedsiębiorstwie
Znaczenie różnego rodzaju informacji dla podejmowania decyzji zilustrowano na poniższym rysunku, który przedstawia schemat procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Ilość i jakość posiadanych przez decydenta informacji wpływa na efektywność i racjonalność podejmowanych decyzji. H. Simon wyróżnia pojęcie tzw. ograniczonej racjonalności, występuje ona wtedy, gdy decydent dąży do osiągnięcia "satysfakcji", a nie "maksymalizacji" lub "optymalizacji". "Satysfakcja" oznacza zaakceptowanie przez decydenta zadowalającego go minimum, osiągnięcia rozwiązania "satysfakcjonującego" kończy proces zbierania informacji i generowania rozwiązań. (K. Bolesta-Kukułka 2003, s. 152).
Źródło: (J. Penc 2001b, s. 229)
Racjonalność decyzji
Należy tutaj zwrócić uwagę na różnice pomiędzy efektywnością i racjonalnością procesu podejmowania decyzji. Decyzje racjonalne metodologicznie są podejmowane według posiadanej wiedzy i sugestii, zbiorów posiadanych informacji, za pomocą technik, metod i narzędzi wypracowanych przez naukę. Racjonalność rzeczowa decyzji odnosi się do jej treści merytorycznej, jest ona utożsamiana ze skutecznością i użytecznością dla organizacji. Racjonalność rzeczowa ma charakter subiektywny, podjęta decyzja powinna maksymalizować funkcję celu menedżera (co jest oceniane ex ante). Efektywność decyzji natomiast można ocenić ex post, to znaczy po rzeczywistym wdrożeniu jej w życie i zebraniu informacji dotyczących jej skutków.
Racjonalne postępowanie w organizacji polega na rozpoznaniu i wyborze tego rozwiązania problemu, które cechuje maksymalizacja osiągniętych celów organizacji, przy narzuconych ograniczeniach (wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania).
Najważniejsze zasady racjonalnego podejmowania decyzji (W. Walczak, 2012):
- Problem należy określić jednoznacznie
- Przestrzeganie wcześniej określonej hierarchii celów
- Rozpoznanie wszystkich możliwych alternatyw rozwiązania problemu oraz ich skutków
- Działania podejmować na podstawie zebranych informacji
Modele procesu podejmowania decyzji
W literaturze przedmiotu wyróżnia się dwa podstawowe modele podejmowani decyzji. Pierwszy z nich nosi nazwę modelu klasycznego, inaczej nazywanego normatywnym, drugi model to model administracyjny. Pierwsze podejście określa menadżera, jako osobę logiczną i racjonalną, a jego działania definiuję, jako działania podjęte na korzyść organizacji. Według powyższego modelu decydent ma pełną wiedzę na temat możliwych działań i ich skutków oraz potrafi działać pod wpływem stresu, a także potrafi racjonalnie i logicznie ocenić wszystkie dostępne możliwości. Drugi model zakłada możliwość, iż podejmowane decyzje nie są w pełni racjonalne i logiczne. Taki model znajduję zastosowanie, gdy menadżer dysponuje niepełnymi lub niedokładnymi informacjami lub nie jest w pełni kompetentny.
Sposoby podejmowania decyzji
Wyróżnia się dwa podstawowe sposoby podjęcia decyzji, ze względu na ilość osób w procesie dojęcia decyzji. Indywidualne podejmowanie decyzji znajduje swoje zastosowanie w problemach prostych, bieżących lub rutynowych. Ponadto taki sposób podejmowania decyzji sprawdza się w problemach wymagających natychmiastowej reakcji lub związanych z niskimi kosztami. Odmiennym od indywidualnego sposobem podejmowania decyzji jest proces, w którym udział bierze więcej niż jedna osoba czyli tzw. grupowe podejmowanie decyzji. Podejście grupowe stosuje się, gdy do podjęcia decyzji niezbędna jest duża ilość informacji. Dzięki podejściu grupowemu łatwiej jest uzyskać pełniejszą informację i wiedzę. Ponadto taki proces generuje więcej racjonalnych rozwiązań problemu niż w przypadku podejścia indywidualnego. Podejmowanie decyzji w grupie jest niezbędne w przypadku potrzeby uzyskania informacji z wielu dziedzin działalności organizacji oraz, gdy menadżerowi niezbędne są informacje od innych decydentów lub specjalistów. (J. Piwowarczyk)
Trudności w podejmowaniu trafnych decyzji
M. Romanowska wyróżnia trzy podstawowe typy barier w podjęciu trafnych decyzji, należą do nich (M. Romanowska, 2008):
- bariery kompetencyjne,
- bariery organizacyjne,
- bariery informacyjne.
Kolejnymi, istotnymi czynnikami utrudniającymi podjęcie szybkiej i racjonalnej decyzji mogą stać się następujące uwarunkowania (W. Walczak, 2012):
- Presja czasu
- Obowiązujące przepisy prawa
- Ograniczone środki finansowe
- Dostępne zasoby (materialne i niematerialne)
- Niepewność
- Ryzyko
Bibliografia
- Bolesta-Kukułka K. (2003), Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa
- Dean, J. W. & Sharfman, M. P. (1996), Does decision process matter? A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of management journal, Vol. 39 Nr 2, s. 368-392
- Järvelin, K. & Wilson, T. D (2003), On conceptual models for information seeking and retrieval research. Information research, Centre for Advanced Study University of Tampere Vol. 9 Nr 1, s. 9-1
- Kruczek Z. & Walas B. (2010), Promocja i informacja w turystyce PROKSENIA, Kraków
- Penc J. (2001) (b), Decyzje menedżerskie - o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
- Piwowarczyk J. (2008), Decyzje w sferze personalnej przedsiębiorstwa Zeszyty naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Nr 784, Kraków
- Rogala A. (2013), DETERMINANTY SKUTECZNOŚCI KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE, praca doktorska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań
- Saaty, T. L. (2008), Decision making with the analytic hierarchy process. International journal of services sciences, Vol. 1 Nr 1, s. 83-98
- Walczak W. (2012), Czynniki i uwarunkowania wpływające na decyzje w zarządzaniu organizacją e-mentor, Vol. 45 Nr 3
- Woźniak K. (2005), System informacji menedżerskiej jako instrument zarządzania strategicznego w firmie, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
Autor: Krzysztof Woźniak, Mariusz Kaczor
