Bariery wejścia

Bariery wejścia powodują, że bardzo ciężko jest wejść na dany rynek. Ich znajomość jest istotna dla powodzenia danego biznesu - na ich podstawie da się ocenić ile będzie kosztowało wejście do danego sektora rynku oraz czy w ogóle jest to możliwe. Dla osób, które chcą założyć własną firmę, informacja o barierach wejścia pomaga stwierdzić, czy warto w ogóle poświęcać czas i energię na start w danym sektorze, natomiast dla osób prowadzących już własną działalność, znajomość barier wejścia pomaga bronić się przed nowymi konkurentami na rynku.

Wysokie bariery wejścia ograniczają możliwość konkurencyjnego ataku ze strony nieoczekiwanych, nowych konkurentów, w uproszczeniu oznaczają bowiem wysokie koszty wejścia na dany rynek.

Zadaniem barier wejścia jest utrudnienie konkurencyjnej firmie wejścia na rynek. Bariery wejścia mogą powstawać samoistnie (wówczas nazywamy je naturalnymi) lub są wynikiem celowych działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa funkcjonujące w danym sektorze (określane jako strategiczne)

TL;DR

Bariery wejścia na rynek są trudnościami, które utrudniają wejście na dany rynek. Wysokość tych barier zależy od różnych czynników, takich jak ekonomie skali produkcji, wymogi kapitałowe, dostęp do technologii, regulacje rządowe, groźba nowych wejść na rynek i siła przetargowa dostawców i odbiorców. Zrozumienie tych barier jest istotne zarówno dla osób, które chcą założyć własną firmę, jak i dla tych, którzy już prowadzą własną działalność.

Determinanty barier wejścia

Wysokość bariery wejścia, a więc i przewidywalność oraz intensywność konkurencji w danej branży zależy od wielu zmiennych:

• ekonomii skali produkcji (w połączeniu z krzywą doświadczenia),
• wymogi kapitałowe,
• siła marek produktów,
• koszty zamiany - czyli ile kosztuje rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego
• dostęp do kanałów dystrybucji,
• dostęp do technologii,
• regulacje rządowe, np. kontyngenty (ograniczenia ilościowe),
• oczekiwane działania odwetowe - przekonanie o silnym odwecie może odstraszać,
• cena zapobiegająca wejściu,
• doświadczenie
• polityka rządowa

Bariery wejścia na rynek wg 5 sił Portera

1. Natężenie rywalizacji konkurencyjnej

Gdy rynek jest bardzo konkurencyjny, przedsiębiorstwa prześcigają się w zdobywaniu klienta, co powoduje, że marże przeważnie są stosunkowo niskie. Rywalizacja między przedsiębiorcami może odbywać się nie tylko na poziomie cen, lecz także poprzez wyróżnienie swojego produktu spośród innych, tworzenie powiązań z klientem, czy tworzenie lub wykorzystywanie nowych, nietypowych kanałów dystrybucji.

2. Groźba nowych wejść na dany rynek

Ryzyko nowych wejść na dany rynek jest odwrotnie proporcjonalne do barier wejścia oraz wprost proporcjonalne do rentowności danego rynku - im łatwiej jest wejść na dany rynek, tym więcej osób zakłada firmę w tym segmencie. Do najczęstszych barier można zaliczyć: kapitałochłonność bariery prawne know-how zróżnicowanie produktów pośród konkurentów koszty zmiany dostawcy przez klienta.

3. Zagrożenie ze strony substytutów

Jeśli oferowany przez naszą firmę produkt może być zastąpiony innym, podobnym produktem (jak np. masło i margaryna, które mogą być stosowane zamiennie), to nie dość, że musimy walczyć ze swoją konkurencją, to jeszcze konkurentami dla nas są firmy produkujące substytuty naszego produktu. W przypadku wzrostu cen klienci zaczną kupować tańsze zamienniki, dlatego ważne jest aby dokonywać analizy rynku nie tylko naszych bezpośrednich konkurentów, ale także firm produkujących substytuty.

4. Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa dostawców, którzy narzucają wysokie ceny powoduje zajęcie części marży ze sprzedaży danego produktu.

Siła przetargowa dostawców jest wysoka, gdy:

• ilość dostawców na rynku jest ograniczona
• koszty zmiany dostawcy są bardzo wysokie
• dostawcy mogą pominąć odbiorców i sprzedać produkty bezpośrednio konsumentom.

Siła przetargowa dostawców jest niska, gdy:

• produkty oferowane przez dostawców są jednolite
• dostawcy są rozdrobnieni i jest ich wielu
• firma może zagrozić dostawcy stworzeniem własnej produkcji.

5. Siła przetargowa odbiorców

Siła przetargowa odbiorców pozwala im wywierać wpływ na wysokości cen danych produktów.

Siła przetargowa odbiorców jest wysoka, gdy:

• produkty oferowane przez różne firmy nie różnią się znacząco między sobą
• odbiorcy są w stanie uzyskać dostęp do danego produktu z innego źródła
• są zorganizowani w grupy dokonujące razem zakupy.

Siła przetargowa odbiorców jest niska, gdy:

• koszty zmiany dostawcy przez klienta będą duże
• producenci pominą swoich odbiorców i przekażą produkt bezpośrednio do konsumenta
• odbiorcy będą rozdrobnieni i nieskoordynowani we wspólnych zakupach.

Bariery wejścia i wyjścia

Pojęcia te funkcjonują w strategii zarządzania firmą. Określają przeszkody, jakie firmy konkurencyjne napotykają wchodząc na dany segment rynku, bądź chcąc go opuścić. Bariery te mogą być rozpatrywane jako przeszkody dla funkcjonowania wolnego rynku, gdyż podnoszą koszty (nie tylko finansowe) podjęcia działalności gospodarczej lub zakończenia jej. Przyczyną stawiania takich barier jest chęć uzyskania przez dane firmy przewagi konkurencyjnej na określonym rynku.

Bariery wejścia na przykładzie firmy meblarskiej

Jeżeli chcemy konkurować z dużymi firmami (Swarzędz, IKEA, Forte, Kler, Oborniak, VOX czy Black Red & White) to bariery wejścia są bardzo duże: ogromne wymogi kapitałowe na zakup aktywów niezbędnych do wytwarzania mebli podobnych do ww. producentów, ekonomia skali produkcji - a to w przypadku ww. firm się liczy, duże firmy dysponują wielką siłą marek produktów (IKEA, Swarzędz), posiadają one przeważnie swoje kanały dystrybucji - sklepy i salony firmowe, można oczekiwać ze strony dużych producentów silnych działań odwetowych w przypadku próby wejścia na rynek - np. obniżki cen, produkcję cechuje sezonowość - trzeba się umiejętnie wstrzelić w rynek Jeżeli chcemy natomiast stać się kolejną mała firmą meblarską to bariery wejścia są o wiele niższe (przez analogię)

Bariery wejścia — artykuły polecane

Strategia konkurencji — Monopol, oligopol, konkurencja — Otoczenie konkurencyjne — Strategia błękitnego oceanu — Spadek sprzedaży — Konkurencja monopolistyczna — Rynek docelowy — Strategia koncentracji — Strategia penetracji — Słomiany zapał

Bibliografia

• Faulkner D. (1996), Strategie konkurencji, Gebethner i s-ka, Warszawa
• Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Leśniewski M. (2016), Realizacja procesu zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych, Acta Universitatis Nicolai Copernici Zarządzanie, 43(2), 7-16
• Marchesnay M. (1994), Zarządzanie strategiczne, Geneza i rozwój, Poltex
• Sobociński M., Chłąd M., Lewandowska K. (2016), Aktualne problemy i wyzwania w branży gier wideo, Studia Ekonomiczne, 254
• Szymanik E. (2016), Konkurencyjność przedsiębiorstwa-główne aspekty, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 5 (953)

Autor: Magdalena Lubecka, Kinga Madej