Relacje między zadaniami w projekcie

Relacje między zadaniami w projekcie
Polecane artykuły
PERT Estymacja czasu trwania zadań Kamień milowy Wykres Gantta Technika MoSCoW Velocity Wyjątek Macierz odpowiedzialności Redundancja

Według A. Stabryly, "zadania projektowe to prace badawcze lub aplikacyjne o tematyce wynikającej z celów firmy i jej sytuacji gospodarczej. Dotyczą one różnych problemów praktycznych z dziedziny ekonomiki, organizacji i techniki. Ich rozwiązanie będzie wpływać w zasadniczym stopniu na rozwój firmy". (A. Stabryla 2006, s. 46)

W wielu przypadkach w projektach występują zależności pomiędzy zadaniami. To oznacza, że wykonanie i rozpoczęcie pierwszego zadania jest bardzo zależne od rozpoczęcia i wykonania innego zadania. Określa się to mianem zależności międzyzadaniowych. Te zadania, które muszą się wydarzyć najpierw, są zwane zadaniami bezpośrednio poprzedzającym. Następne zadania bezpośrednio następujące to takie, które od razu po nich następują. Nancy Mingus w książce “Zarządzanie projektami" podaje następną definicję: “Zadanie bezpośrednio poprzedzające to zadanie, od wykonania którego zależne jest inne zadanie, które z kolej jest nazywane zadaniem bezpośrednio następującym" (N. Mingus 2001, s. 121)

Można wskazać cztery podstawowe relacje między zadaniami:

• finish - start
• finish - finish
• start - start
• start - finish

TL;DR

Artykuł omawia różne rodzaje relacji między zadaniami w projektach. Wyróżnia się cztery podstawowe relacje: koniec-początek, początek-początek, koniec-koniec i początek-koniec. Relacje te określają zależności między zadaniami i wpływają na harmonogram projektu. Opisane są również przykłady z różnych dziedzin, takich jak budownictwo, biznes i systemy informatyczne. Autor zwraca uwagę na konieczność uwzględnienia opóźnień i przyspieszeń w relacjach zależności. Relacja początek-koniec jest rzadko stosowana, ale może być przykładem takiej relacji jest przygotowanie do egzaminu przed samym egzaminem.

Relacja koniec-początek

KP czyli relacja koniec-początek przedstawia wielokrotnie występującą relacje różnych zadań w projekcie. Takie bezpośrednio poprzedzające zadanie musi być zakończone w niej przed rozpoczęciem bezpośrednio następującego zadania.

W relacji finish-start w wielu przypadkach bezpośrednio następujące zadanie może rozpocząć się dopiero, kiedy bezpośrednio poprzedzające zadanie pozostanie zakończone. W wielu podręcznikach anglojęzycznych można zobaczyć jeszcze nazwę ASAP (As Soon As Possible) dla tej relacji albo ALAP (As Late as Possible). W trakcie definiowania zależności trzeba zwracać uwagę na jej typ oraz relację typu ALAP i ASAP. Nancy Mingus w książce “Zarządzanie projektami" podaje następną definicję: “Relacja ASAP (tak szybko, jak to możliwe) oznacza, że początek zadania bezpośrednio następującego zostanie zaplanowany tak blisko końca zadania bezpośredniego poprzedzającego, jak tylko to możliwe.Relacja ALAP oznacza, że zakończenie zadania poprzedzającego będzie zaplanowane w momencie najpóźniejszym z możliwych" (N. Mingus 2001, s. 122)

W książce “Zarządzanie projektami" N. Ningus wyświetla następne przykładowe relacje tego typu:

“ Przykład budowlany-cement musi być wymieszany zanim zostanie wylany.

Przykład biznesowy - faktura musi być wysłana przed zapłatą pieniędzy.

Przykład systemów informatycznych - projekt systemu musi być gotowy, zanim rozpocznie się jego kodowanie". (N. Mingus 2001, s. 122).

Nie możemy zignorować kwestii opóźnienia, kiedy rozwiązujemy relację zależności. Czasem powinien minąć pewien czas od wykonania pierwszego zadania, potem może zostać rozpoczęte kolejne. Nazywa się ten czas czasem opóźnienia. Może być wyrażane to opóźnienie w jednostkach czasu (często stosowana forma) albo w procentach (w stosunku do czasu trwania czynności poprzedzającej) Przeciwieństwem opóźnienia jest przyspieszenie. Ono zezwala na zazębianie się osobnych zadań. Przeważnie przyspieszenie jest wyrażane w procentach czasu trwania czynności poprzedzającej. Chociaż może także być wyrażane w jednostkach czasu. Warto pamiętać, że jeśli coś wydłuża czynność poprzedzającą, przyspieszenie też ulega przedłużeniu.

Relacja początek-początek

Trochę mniejszą popularność ma relacja finish-finish (PP). W tej relacji czynność bezpośrednio poprzedzająca ma zostać rozpoczęta, nim nastąpi rozpoczęcie czynności bezpośrednio następującej. Relację początek-początek błędnie wyraża się czasem jako oznaczająca w tym samym czasie rozpoczęcie dwóch czynności. To nie jest regułą, chociaż faktycznie czasem tak się zdarza. W przypadku relacji PP też zdarzą się opóźnienia. Nancy Mingus mówi tak: “Jednym ze sposobów ułożenia relacji pomiędzy projektowaniem systemu komputerowego a jego kodowaniem może być właśnie relacja początek-początek. Nadal możliwe jest zaznaczenie, że kodowanie następuje po wykonaniu 70% projektów" (N. Mingus 2001, s. 122). Musimy zachować ostrożność podczas określenia innych relacji niż tradycyjna (KP), ponieważ uzależniamy od tego prace całego projektu. Możemy mieć bardzo negatywny wpływ na harmonogram czynności, jeśli nie będziemy rozumieć relacji zależności.

W książce “Zarządzanie projektami" N. Ningus wyświetla następne przykładowe relacje tego typu:

“ Przykład budowlany - wylewanie cementu musi być rozpoczęte zanim rozpocznie się jego zasychanie.

Przykład biznesowy - drukowanie poleceń przelewów musi rozpocząć się wcześniej niż ich podpisywanie.

Przykład systemów informatycznych - ustalanie osób przeprowadzających rozmowy kwalifikacyjne musi rozpocząć się przed rozpoczęciem rozmów". (N. Mingus 2001, s. 122).

Relacja koniec-koniec

Relacja koniec-koniec (KK) również jest mało popularna. Nancy Mingus podaje następną definicję tej relacji: “Polega ona na tym, że czynność bezpośrednio poprzedzająca musi zostać ukończona wcześniej niż czynność następująca. Relacja ta jest równie często mylnie interpretowana, nie oznacza ona zawsze, jak twierdzą niektórzy, zakończenia dwóch czynności w tym samym momencie, choć czasem to się zdarza". (N. Mingus 2001, s. 122).

W książce “Zarządzanie projektami" N. Ningus wyświetla następne przykładowe relacje tego typu:

“Przykład budowlany - malowanie nie może zostać zakończone wcześniej niż gruntowanie.

Przykład biznesowy - drukowanie poleceń przelewów musi zostać zakończone wcześniej niż ich podpisywanie.

Przykład systemów informatycznych - testowanie systemu nie może zostać zakończone wcześniej niż programowanie". (N. Mingus 2001, s. 122)

Opóźnienia także występują w relacji koniec-koniec. W przykładzie opisanym powyżej, relacji między kodowaniem a zaprojektowaniem systemu komputerowego, kodowanie nie może być zakończone wcześniej od projektowania systemu. Opóźnienia muszą być z góry uwzględnione, ponieważ te zadania mogą być ujęte z harmonogramu jako prawie równolegle, ale w życiu nie jest to możliwe.

Relacje początek-koniec

Relacja początek-koniec (PK) jest bardzo rzadko stosowaną relacją. W tej relacji, zanim czynność bezpośrednio następująca zostanie zakończona, czynność bezpośrednio poprzedzająca już będzie rozpoczęta. Ta relacja ma sens w przypadku, kiedy są opóźnienia, choć teoretycznie może także występować bez niego. Używając relacji początek-koniec związujemy start czynności poprzedzającej z finiszem czynności następującej. Tak jak ta relacja jest niezwykle rzadko stosowana, niektóre pakiety, które wspomagają zarządzanie projektami nie mają możliwości wykorzystania relacji tego typu.

Przykładem może być syndrom studenta i przygotowanie do egzaminu. Przygotowanie do egzaminu jest skutkiem tego, że egzamin się odbędzie. Gdyby nie egzamin, to nikt by się nie przygotowywał. Jednak przygotowanie ma miejsce przed egzaminem, a nie po.

Bibliografia

• Janczura M., Kuchta D., (2012), ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI, "Rozmyty czas trwania zadań", nr 2
• Mingus N. (2002), Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice
• Pietras P., Szmit M. (2003), Zarządzanie projektami wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza Horyzont, Łódź
• Stabryla A. (2006), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Ekonomiczne SA, Warszawa
• Trevor L., (2011), Skuteczne zarządzanie projektami, "Realizacja projektu — najważniejsze kroki", nr 3
• Trocki M. (2011), Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice

Autor: Valentyn Shamych