Produkty cząstkowe

Z Encyklopedia Zarządzania
Wersja z dnia 04:55, 27 wrz 2023 autorstwa Sw (dyskusja | edycje) (Dodanie TL;DR)
Produkty cząstkowe
Polecane artykuły


Produkty cząstkowe są rodzajem wyników uzyskiwanych w ramach projektu, których syntezą są jego produkty końcowe. Posiadają one cechę pewnej niezależności. O ile wynikają one z ustaleń danego projektu i powstają w ramach podległych mu procesów oraz czynności, o tyle przynajmniej część z nich można wykorzystać przy okazji realizacji innych projektów. W tym sensie stanowią one dodatkową wartość wyniesioną z poszczególnych inicjatyw projektowych, wartość często jednak niedostrzeganą (H. Kerzner 2005, s. 39). Produkty cząstkowe zawsze podlegają weryfikacji, czy też ocenie w zgodzie z przyjętymi uprzednio kryteriami oraz – w zależności od owych kryteriów – według określonych wag (M. Trocki 2012, s. 14).

TL;DR

Artykuł opisuje pojęcie produktów cząstkowych w ramach projektu. Są to wyniki działalności projektowej, które mogą być wykorzystane również w innych projektach. Produkty cząstkowe podlegają weryfikacji i ocenie. Artykuł omawia również definicje produktów cząstkowych oraz ich rolę w metodologiach PRINCE2 i PMBOK®.

Tło pojęcia produktów cząstkowych

Projekt jest działaniem racjonalnym, biorącym swój początek w określonej potrzebie powstałej w ramach organizacji, a prowadzącym do wytworzenia realnej wartości dla inicjatora tego rodzaju przedsięwzięcia. Owa racjonalność implikuje celowość. Niekoniecznie oznacza to jasny, z góry określony cel zdefiniowany w początkowej fazie inicjatywy, czego przykładem może być chociażby ekstremalne zarządzanie projektami. Z tego powodu naturalnym zdaje się być formułowanie sub-celów, skutkujących wytworzeniem mniej lub bardziej autonomicznych sub-produktów, nazywanych poniżej produktami cząstkowymi.

Wybrane definicje produktów cząstkowych zaczerpnięte z literatury przedmiotu

  • „Na produkty końcowe projektu składają się produkty cząstkowe (pośrednie) projektu (ang. Project deliverables) wynikające z realizacji poszczególnych procesów wykonawczych i czynności składowych projektu.” (M. Trocki 2012, s. 13)
  • „W efekcie realizacji projektu powstają produkty podlegające akceptacji klienta po stwierdzeniu zrealizowania zakresu produktu. Niemniej istnieją także inne produkty cząstkowe, które mogą zostać stworzone lub nabyte w ramach projektu: narzędzia, szablony, raporty, plany i inne produkty pomocnicze. Zostają one w organizacji realizującej projekt i stanowią dla niej dodatkową korzyść. Zwykle wchodzą w skład aktywów procesów organizacyjnych i mogą być wykorzystywane przez inne zespoły projektowe podczas realizacji innych przedsięwzięć.” (J. Phillips 2011, s. 73)

Pierwsza z powyższych definicji jest bardziej syntetyczna i ujmuje produkty cząstkowe wyłącznie jako element danego projektu, w ramach którego powstają. Druga z nich rozszerza zakres znaczeniowy pojęcia, przede wszystkim o jego wartość dodaną z punktu widzenia użyteczności dla późniejszych aktywności.

Produkty cząstkowe projektu z perspektywy PRINCE2

W metodologii PRINCE2 wyróżnia się osiem części składowych, będących oparciem dla zarządzania projektami. Część źródeł nazywa je następująco: Business Case, Organization, Plans, Controls, Management of Risk, Quality in a Project Environment, Configuration Management, Change Control (J. Siegelaub 2004, s. 1). Pojęcia te można kolejno przełożyć na język polski tworząc następujące tłumaczenia: Uzasadnienie Biznesowe, Organizacja, Plany, Kontrola, Zarządzanie Ryzykiem, Jakość w Środowisku Projektowym, Zarządzanie Konfiguracją (bądź konfiguracjami, lub poprzez konfigurowanie), Kontrola Zmian. Poniższe rozwinięcia tych terminów wyjaśniają miejsce produktów cząstkowych w omawianej metodologii:

  • Uzasadnienie Biznesowe: jest to oczekiwana wartość, którą projekt ma dostarczyć. Wartość ta jest nie tylko początkiem, ale przede wszystkim sensem podejmowania inicjatywy projektowej. Podlega ona systematycznej weryfikacji, a jej zanik powinien być bodźcem do zaniechania całego projektu.
  • Organizacja: Ze względu na specyficzną rolę kierownika projektu, zarządzającego personelem podlegającym innej strukturze zarządczej, pojawia się konieczność stworzenia dodatkowej organizacji gwarantującej nadzór nad wysiłkiem obsady w ramach projektu. Organizacja ta sprawuje również pieczę nad decyzjami zarządu w kwestiach związanych z inwestycjami oraz odpowiedzialnością za dostarczanie wartości poprzez kierownika projektu. PRINCE2 nazywa ją Project Board („Rada Projektu”).
  • Plany: są one rdzeniem systemu informacji wymaganego dla każdego projektu. Odzwierciedlają one najważniejsze założenia planowania.
  • Kontrola: dotyczy ona kwestii podejmowania decyzji, do podstawowych jej założeń należy zapewnienie, iż: projekt dostarcza wymaganych produktów w zgodzie z założonymi kryteriami oceny, że jest on prowadzony w ramach planowanych kosztów i w ustalonym horyzoncie czasowym oraz istotnie zgodny z uzasadnieniem biznesowym.
  • Zarządzanie Ryzykiem: identyfikacja trudnych do przewidzenia sytuacji oraz poszukiwanie sposobów łagodzenia efektów ich zaistnienia jest strategiczną częścią zarządzania projektami.
  • Jakość w Środowisku Projektowym: zarządzanie jakością umożliwia dostarczanie klientowi oczekiwanej wartości. Wymagania dotyczące jakości całego projektu zawierają się w przygotowanych przez kierownika projektu, a zatwierdzonych przez Radę Projektu, opisach i kryteriach oceny dla produktów cząstkowych.
  • Zarzadzanie Konfiguracją: daje ono zespołowi projektowemu możliwość sprawowania kontroli nad zasobami i produktami projektu. Dostarcza też metod monitorowania produktów cząstkowych, a przez to wyszukiwania problemów w projekcie, jako całości.
  • Kontrola Zmian: oznacza oszacowanie wpływu możliwych zmian na przebieg lub produkt(y) projektu, szczególnie w kontekście ich ważności, kosztu lub konsekwencji dla uzasadnienia biznesowego. Należy podjąć decyzję o ich ewentualnym zachowaniu lub odrzuceniu.

(J. Siegelaub 2004, s. 2)

PRINCE2 dostarcza stosunkowo prostej metodologii wspomagającej zarządzanie projektami. Jest to możliwe dzięki jasno zdefiniowanym celom oraz dobrze opisanym lub posiadającym potencjał, by takimi być, celom cząstkowym (R.M. Wideman 2002, s. 9).

Produkty cząstkowe projektu z perspektywy PMBOK®

Ogólne założenia dotyczące roli produktów cząstkowych w metodologii proponowanej przez PMBOK® są nieco różne wobec tych wynikających z PRINCE2. PMBOK® traktuje projekt raczej jako rodzaj tymczasowego wysiłku nakierowanego na dostarczenie pewnego niepowtarzalnego efektu w postaci produktu, bądź serwisu (S. Ghosh, D. Forrest, T. DiNetta, B. Wolfe, D.C. Lambert 2015, s. 5). Zgodnie z tą filozofią, pierwsze produkty cząstkowe pojawić się mogą po wielu miesiącach od rozpoczęcia samego projektu (S. Ghosh, D. Forrest, T. DiNetta, B. Wolfe, D.C. Lambert 2015, s. 29). Jest ona więc skupiona na wyniku projektu głównego, pomijając nieco możliwe korzyści oraz szerszy potencjał produktów cząstkowych.

Bibliografia


Autor: Michał Gędziorowski

Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Produkty_cząstkowe&oldid=129357”