Zależności funkcjonalne
| Zależności funkcjonalne |
|---|
| Polecane artykuły |
W teorii nauki o zarządzaniu przedsiębiorstwem, w analizie jego struktury organizacyjnej, wyróżnia się szereg jej funkcji (wymiarów), w tym także kształtowanie zależności funkcjonalnych. Warto w tym miejscu wyjaśnić, co rozumie się pod pojęciem owych zależności:
Zależności funkcjonalne - inaczej kooperacyjne, to więzi występujące pomiędzy specjalistami funkcjonalnymi (komórki sztabowe, komórki funkcjonalne lub instancje kierownicze), kierownikami i wykonawcami zadań, mające swe źródło w ich współdziałaniu wynikającym z poziomego podziału zadań (podziału pracy), przy czym nie muszą być oni powiązani w sensie hierarchii organizacyjnej; tego typu więzi przybierają postać obopólnej współpracy, pomocy, doradzania przy wykonywaniu funkcji systemu.
Przykład może stanowić dyrektor (człon funkcjonalnie uzależniony) powiązany funkcjonalnie ze swymi ekspertami (członami funkcjonalnie uzależniającymi). (A. Stabryła, 1986, s. 172)
Zależności funkcjonalne w strukturze organizacyjnej
Struktura organizacyjna w sposób kompleksowy wyraża instytucjonalizację podmiotu, np. przedsiębiorstwa jednostki sektora publicznego, wszelkich układów kooperacyjnych. Struktura organizacyjna określana jest w dwóch aspektach: strukturalnym i funkcjonalnym.
Aspekt strukturalny ukazuje strukturę od strony organizacyjno-prawnej, w sensie statycznym. Tworzy on konfiguracje struktury hierarchicznej podmiotu, organizacje systemów decyzyjnych zarządzania, a także organizację systemu planowania i kontroli. Aspekt funkcjonalny wyraża czynności i procesy realizowane w jednostce w sensie dynamicznym. Określa on rozbudowanie procesów składających się na procesy zarządzania i procesy wykonawcze jednostki.
W zależności od miejsca występowania wyróżnia się zależności organizacyjne funkcjonalne oraz hierarchiczne. Zależności funkcjonalne opierają się na podziale pracy, natomiast hierarchiczne opierają się na podziale władzy. Zarówno zależności hierarchiczne, jak i funkcjonalne mogą zachodzić jako relacje zewnętrzne lub wewnętrzne. (A. Stabryła, 2007, s. 16-21)
Zasady kształtowania zależności funkcjonalnych
Zasady kształtowania struktury organizacyjnej w poszczególnych jej wymiarach formułuje się zasadniczo na trzech płaszczyznach:
- w sferze wiodących zasad kształtowania struktury organizacyjnej,
- w sferze ogólnych praw organizacji i zarządzania,
- w sferze cząstkowych zasad kształtowania struktury organizacyjnej.
W przypadku zależności funkcjonalnych do pierwszej grupy zalicza się:
- zasadę koordynacji,
- zasadę sztabów (generalnego i specjalnego).
Z kręgu ogólnych praw organizacji wymienić należy:
- prawo harmonii,
- zasady komunikacji.
Natomiast w ramach cząstkowych reguł stosowanych w omawianym procesie znajdują się te dotyczące kształtowania:
- zależności informacyjnych,
- zależności operacyjnych,
- zależności doradcze (w tym: organizacja jednostek sztabowych).
Należy tu zwrócić uwagę na fakt, iż nie jest to jedyny tego typu podział proponowany w literaturze przedmiotu, choć różnice dostrzegalne są tylko w obrębie pierwszych dwóch podgrup, podczas gdy skład trzeciej z nich pozostaje niezmieniony.(A. Nalepka, 2001, s. 133-135)
Rodzaje zależności
Poniżej omówiono zasady należące właśnie do ostatniej z wymienionych wyżej grup, jako tych najbardziej szczegółowych i odnoszących się już bezpośrednio do samego procesu ustalania więzi funkcjonalnych (wcześniejsze zasady znajdują bowiem zastosowanie także przy okazji innych funkcji strukturalnych), a dokładniej:
- porządkowanie zależności operacyjnych, czyli określenie sposobu, zakresu kooperacji poszczególnych członów organizacyjnych, realizujących konkretne zadania (funkcje) cząstkowe, a służące osiąganiu celów organizacji jako całości,
- porządkowanie zależności doradczych, w tym lokalizacja systemowa stanowisk i komórek doradczych oraz zasad ich współdziałania z przedstawicielami szczebla kierowniczego (operacyjnego),
- porządkowanie zależności informacyjnych, w tym wzajemne "dostosowanie" systemu informacyjnego do struktury organizacyjnej.
Zasadniczą rolę spełniają zasady koordynacji, a w szczególności zasada "bezpośredniego kontaktu" (Mary Parker Follett), której naczelnym zaleceniem jest by koordynacja w organizacji była osiągana poprzez osobiste, bezpośrednie, poziome relacje pracowników. Znacząca waga zależności w układzie poziomym doprowadziła do uelastycznienia powszechnej zasady "jedności rozkazodawstwa", na rzecz "odejścia" - pod pewnymi warunkami - od wiernego przestrzegania "drogi służbowej" w kontaktach między komórkami organizacyjnymi. Koncepcja ta, zwana też "mostem Fayola", umożliwia, a nawet zaleca utrzymywanie relacji pomiędzy komórkami tego samego szczebla hierarchii organizacyjnej, a podlegającymi różnym kierownikom (wyodrębnionych w myśl zasady specjalizacji). Jest to podstawą tworzenia tzw. struktur funkcjonalnych.
Na uwagę zasługuje fakt, że - aby zachowana była zasada jedności rozkazodawstwa - współpracujący bezpośrednio ze sobą pracownicy powinni posiadać upoważnienie swoich przełożonych do tego rodzaju kontaktów; ci ostatni, z kolei, winni być zawsze informowani o dokonanych ustaleniach.
W procesie kształtowania zależności doradczych, najistotniejszą jest zasada sztabu - generalnego i specjalnego. W rozumieniu L. Gulicka i L. Urwicka, ten ostatni pełni rolę organu koncepcyjnego, organu myślenia, badania i obserwacji, powoływanego zasadniczo w celu określania przyszłej działalności i formułowania wszelkich usprawnień, nie posiadającego przy tym żadnej władzy administracyjnej. Tym samym, uznają oni za konieczne funkcjonowanie osobnego sztabu generalnego, który udzielałby pomocy kierownikom wyższych szczebli hierarchicznych w wypełnianiu zadań w obrębie koordynacji i kontroli, poprzez opracowywanie i przekazywanie zarządzeń, czy też nadzór nad bieżącą pracą. Jednocześnie, w praktyce funkcjonuje kilka sposobów ustalania wzajemnych stosunków pomiędzy jednostkami sztabowymi a liniowymi, a rozróżnienie to bazuje na stopniu formalnego uzależnienia jednostek liniowych od sztabowych.
W porządkowaniu zależności informacyjnych kluczową rolę - oprócz omówionych wyżej sposobów koordynacji - odgrywają zasady budowy systemu informacyjnego. Wśród nich dominuje postulat ścisłej określoności kanałów łączności, które winny być dobrze znane wszystkim członkom organizacji, a także zalecenie, by droga wzajemnej komunikacji była możliwie najkrótsza i bezpośrednia. (A. Nalepka, 2001, s. 142-143)
Narzędzia
Na koniec warto przytoczyć jeszcze jedną, "niepisaną" zasadę, ustalania więzi funkcjonalnych, a mianowicie, że sposób powiązania tego typu zależnościami stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych powinien gwarantować maksymalizację efektu organizacyjnego (synergicznego). W tym miejscu, pomocne mogą okazać się poniższe narzędzia, wykorzystywane na cele analizy i oceny owych związków:
- wykresy Hijmansa (tablice synoptyczne, wykresy kompetencji) - przypisanie stanowiskom pracy konkretnych zadań oraz określenie jakie funkcje pełnią te stanowiska w zadaniach,
- macierze sprzężeń,
- tablice wzajemnych powiązań,
- grafy i schematy blokowe. (A. Nalepka, 2001, s. 65)
Bibliografia
- Lichtarski J. (2008) Kierunki i dylematy rozwoju nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław
- Nalepka A. (2001) Struktura organizacyjna, Wydawnictwo Aktywa, Kraków
- Romanowska M. (2004) Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin
- Seliga R. (2010) Przedsiębiorczość i zarządzanie, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź
- Stabryła A., Trzcieniecki J. (1988) (red.) Doskonalenie struktury organizacyjnej. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
- Stabryła A., Trzcieniecki J. (red.) (1986) Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, Wydawnictwo PWN, Warszawa
- Stabryła A. (2007) Podejście podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej
- Webber R. A. (1990) Zasady Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo PWE, Warszawa
Autor: Łukasz Kwiatkowski, Magdalena Rzepiszczak
