Zespół samozarządzający

Zespół samozarządzający ( z ang. Self-Managed Work Team) określany również jako SMWT jest to zespół roboczy, który posiada całkowitą autonomię w zakresie swojej pracy, a jego członkowie samodzielnie określają, przygotowują, planują i zarządzają swoimi zadaniami. Zespół samozarządzający można określić mianem samoorganizującej się grupy pracowników, która funkcjonuje pod ograniczonym nadzorem lub zupełnie bez niego (McConnell 2000, s. 359–361).

Zespół samozarządzający definiuje się jako grupę jednostek o współzależnych powiązaniach, która posiada różnorodne umiejętności i prawo do samodzielnego decydowania o zakresie i sposobie wykonywania zadań (Bondarouk 2018, s. 9).

Zespół samozarządzający jest odpowiedzialny nie tylko za prowadzenie kompleksowych działań, których efektem jest stworzenie produktu lub usługi dla klienta, ale również za tworzenie raportów i sprawozdań dla naczelnego kierownictwa organizacji dotyczących wykonanych projektów (Yeatts, Hyten 1997, s. 13).

Według Manifestu Agile, zespoły samozarządzające stanowią efektywną formę organizacji zespołu, a rozwiązania przez nie tworzone są najlepsze.

Geneza

Początków tworzenia zespołów samozarządzających można doszukać się w firmie DuPont, która prowadziła laboratoria pozbawione struktury organizacyjnej, a pracownicy samodzielnie wybierali zespół, w którym chcą pracować. W takich zespołach współdzielili funkcje przywódcze i decyzyjne. Badania wpływu samozarządzania na efektywność pracy podjął się Eric Trist, który w 1949 r. utworzył zespoły samozarządzające w kopalni węgla w Yorkshire, uprzednio badając poziom efektywności pracy. Po oddaniu zespołom autonomii, pracownicy poczuli się odpowiedzialni za efekty swojej pracy, przez co efektywność wzrosła (Trist, Bamforth 1951). Wyniki tych badań zostały zauważone wśród praktyków zarządzania, a zespoły samozarządzające w dalszym ciągu były doskonalone i dostosowane do realiów konkretnych przedsiębiorstw. Przykładem takiego przełożenia było zastosowanie w 1965 r. w firmie Velve LLC. organizacji opartej o samodzielne zespoły, które działały w oparciu o system dowolnej alokacji (Wzorek 2019, s. 116).

Samozarządzające zespoły szybko stały się podstawą w funkcjonowaniu firm nastawionych na innowacyjne działanie. B.M. Carney i I. Getze za takie firmy uznali: Harley-Davidson, Sun Hydraulics, Favi, Vertex oraz IDEO (Carney, Getze 2009).

W 2010 r., J. Apello opisał samozarządzanie jako naturalną kolej rzeczy, a nie wynalazek współczesności. Dla niego to zarządzanie było czymś, co zostało wynalezione przez człowieka. Apello wskazał również strukturę organizacyjną jako ważny aspekt ulepszania organizacji i kierowania jej w stronę samozarządzania (Apello 2016, s. 115). Idea ta została rozwinięta przez F. Laloux, który w 2014 r. opisał organizacje nazwane „turkusowymi”, w których wyróżnił trzy podstawowe filary, a samozarządzanie było pierwszym z nich (Laloux 2015, s. 70).

Budowa zespołu

Zespół samozarządzający składa się najczęściej z 5 do 15 osób. Rekrutacja do zespołu opiera się na podstawie cech, umiejętności i wartości reprezentowanych przez kandydata. Im większa różnorodność umiejętności oraz cech, przy zachowaniu tych samych wartości dla wszystkich członków zespołu, tym lepsze funkcjonowanie zespołu (Podmorff 2014, s. 53).

Członkowie zespołu nie posiadają przyporządkowanych nazw stanowisk, które zajmują w organizacji. Pracownicy sami dobierają sobie role zadaniowe pełnione w zespole, podział ten jest jednak ruchomy i zmienia się z zależności od wykonywanych projektów i zadań. W zespołach tych nie ma kierownika, jednak można wyróżnić lidera, który przyjmuje tę funkcję naturalnie, a członkowie zespołu zmieniają się nią w zależności od etapu działania. Oprócz ról zadaniowych, pracownicy przyjmują również role zespołowe opracowane przez M. Belbina (Hoda, Murungsen 2016, s. 245).

Wdrożenie

Przygotowanie organizacji do wdrożenia struktury opartej o zespoły samozarządzające obejmuje wiele czynników, w tym przede wszystkim (Varney, 1989):

• procesów pracy i procesów interpersonalnych,
• nastawienie kierownictwa i wsparcie w przygotowaniu i wdrażaniu zmian,
• dopasowania ludzi do organizacji i przeszkolenie ich w zakresie pracy w warunkach samozarządzania.

Skoordynowanie tych czynników przyczynia się do możliwości pracy zespołów przy obniżonych kosztach. Organizacja musi również zapewnić zespołowi warunki do samoorganizacji i pozwolić na samodzielne zarządzanie własną pracą oraz rozwijanie kompetencji pracowników i tworzenie innowacyjnych rozwiązań.

Do czynników uniemożliwiających wdrożenie zespołów samozarządzających zalicza się (Welins, 1990):

• niewystarczające przeszkolenie pracowników lub przeszkolenie ich w niewłaściwy sposób,
• niespójność lub niska kompatybilność systemów organizacyjnych,
• niewłaściwie dobrana metodyka wdrażania zespołów samozarządzających,
• brak akceptacji ze strony naczelnego kierownictwa oraz kierowników liniowych oraz brak ich wsparcia w podejmowanych inicjatywach prowadzących do wdrożenia samozarządzania,
• brak kultury uczenia się, dzielenia wiedzą i współpracy.

Cechy

Zespoły samozarządzające muszą spełniać kilka podstawowych cech, aby mogły efektywnie funkcjonować (Ćwiklicki 2010, s. 51):

• zespoły samozarządzające są organizowane, zakładane lub powoływane w konkretnym celu, którym jest realizacja zadania, projektu lub innego przedsięwzięcia,
• decyzje dotyczące zarządzania pracą i wykonywanymi zadaniami są podejmowane są zespołowo,
• odpowiedzialność za wyniki, w tym również porażki i sukcesy, jest zespołowa,
• wszyscy członkowie zespołu są zaangażowani w decydowanie o produkcie lub usłudze na każdym etapie i w każdej fazie jego powstawania.

Aby to było możliwe, zespół musi przejawiać umieć postawić sobie wspólny, akceptowany przez wszystkich cel, członkowie zespołu muszą ufać sobie nawzajem oraz przejawiać zdolność do dostosowania się do zmiennych warunków, czyli reorganizować się w odpowiedzi na pojawiające się wyzwania (Kozarkiewicz, Perlak 2019, s. 41).

Dodatkowo, zespoły te cechują się wyjątkowo dużym nastawieniem na realizację założonych celów oraz samorozwój. Każdy członek jest współodpowiedzialny za realizowany projekt, dlatego dzieli się wiedzą ze współpracownikami, angażuje się w rozwiazywanie problemów i wnosi do zespołu kreatywne pomysły, równocześnie starając się pobudzić kreatywność innych członków zespołu. Działania te uznawane są za założenia konieczne do osiągnięcia synergii (Łasiński 2007, s. 28).

Uznaje się, że decyzje podejmowane przez zespoły samozarządzające są bardziej efektywne ze względu na wiedzę o sytuacjach decyzyjnych posiadaną przez osoby decydujące (Bronstein 1995). Całościowe postrzeganie procesu pracy przez członków zespołu przekłada się na wzrost kreatywności i innowacji (Hichcock, Willard 1995).

Zadania

Podstawowe zadania realizowane przez zespół samozarządzający, to (Yeatts, Hyten 1997, s. 13):

• zarządzanie własnym nakładem pracy,
• postawienie celu realizowanego projektu,
• wyznaczenie zadań,
• tworzenie harmonogramu pracy,
• podzielenie zadań między członków zespołu,
• dobór metod realizacji zadań,
• realizacja wyznaczonych zadań,
• kontrolowanie przebiegu pracy,
• kontrolowanie jakości wykonania.

Motywowanie

Zespół samozarządzające jako specyficzny rodzaj zespołu, tworzony jest z osób dążących do samorealizacji i samorozwoju. W tym przypadku tradycyjne formy motywowania materialnego i niematerialnego mogą okazać się nieskuteczne. Jednak, według badań, chęć członków tych zespołów do rozwoju i realizacji personalnych, jak i grupowych celów jest na tyle silna, iż staje się ich głównym motywatorem. Wprowadza to zespół w stan „uskrzydlenia”. Aby pracownicy mogli go osiągnąć i wkroczyć na drogę samomotywacji, organizacja musi spełniać szereg zasad umożliwiających wystąpienie tego efektu. Należą do nich:

• możliwość wpływu na formę realizacji projektu,
• poczucie odpowiedzialności za wyniki,
• możliwość doboru zadań według własnych preferencji, dostosowanie zadań do umiejętności pracownika,
• cel pracy musi być jasno określony i zaakceptowany przez pracownika,
• komunikacja w zespól musi być kompleksowa,
• pracownik musi mieć możliwość samodzielnej pracy w warunkach umożliwiających skupienie.

Czynniki te są realizowane przez podstawowe założenia funkcjonowania zespołów samozarządzających, przez co osiągnięcie „efektu uskrzydlenia” jest w tym przypadku wielce prawdopodobne. Stan ten opisywany jest jako pozytywny efekt skupienia się na dążeniu do celu, w którym czynniki zewnętrzne (bodźce), nie docierają do zmysłów. Stan ten porównywany jest do euforii i satysfakcji czerpanej z wykonywanych zadań. To właśnie ta euforia i satysfakcja są czynnikami motywującymi pracowników zespołu samozarządzającego (Csikszentmihalyi 2002, s. 6).

Według badań przeprowadzonych przez T.D. Wall, pracownicy pracujący w zespołach samozarządzających odczuwają większą satysfakcję z wykonywanej pracy niż ci, którzy pracują w tradycyjnych strukturach (Wall, 1986). W 2003 r. przeprowadzono eksperymentalną zmianę struktury organizacyjnej w zakładach produkcyjnych – wdrożenie samozarządzających zespołów jako formy organizacji przełożyło się na wzrost produktywności pracowników o 14% (Hamilton, Nickerson, Owan, 2003).

Komunikacja

Ze względu na płaską strukturę zespołów samozarządzających, komunikacja jest w ich przypadku uproszczona i odbywa się najczęściej drogą bezpośrednią, a komunikaty są nieformalne. Członkowie komunikują się między sobą, jak również wymieniają się informacjami i postępami pracy ze swoim klientem.

Komunikacja i przepływ informacji w zespołach samozarządzających odbywa się za wykorzystaniem specjalistycznych platform informacyjnych służących do zarządzania projektami. Programy te posiadają wirtualne tablice ogłoszeniowe, na których każdy członek zespołu aktualizuje detale dotyczące realizowanego zadania oraz informacje dotyczące całego projektu, przez co jego współpracownicy mogą wybrać te, które ich interesują (Blikle 2017, s.565). Pozwala to na wyeliminowane przesytu informacji mającego negatywny wpływ na proces realizacji zadań.

Zespoły samozarządzające w zarządzaniu projektami

Realizacja projektów odbywa się w zmiennym środowisku, dlatego też zespoły samozarządzające stanowią doskonałą formę organizacji dla ich realizacji. Według badań przeprowadzonych przez T. Burnsa i G. Stalkera, ograniczone organizacje, czyli takie o luźnych powiązaniach między pracownikami i zniesionej hierarchii, są w stanie lepiej zaadaptować się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia (Burns, Stalker, 1961).

Bibliografia

1. J. Apello (2016), Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile, Wydawnictwo Helion, Gliwice.

2. A. J. Blikle (2017), Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Wydawnictwo One Press, Gliwice.

3. T. Bondarouk (2018), Organisational Roadmap Towards Teal Organisations, Uniwersytet Twente, Enschede.

4. T. Burns, G.M. Stalker (1961), The Management of Innovation, Tavistok, London.

5. M. Carney, I. Getz, 2009, Freedom, Inc., Wydawnictwo Some Valley House, Barcelona

6. M. Csikszentmihalyi (2002), Flow. The classic work on how to achieve happiness, Wydawnictwo Rider, Londyn.

7. M. Ćwiklicki (2010), Samoorganizacja w zarządzaniu projektami metodą SCRUM, Wydawnictwo Mfiles.pl, Kraków.

8. B.H. Hamilton, J.A. Nickerson, H. Owan (2003), Team Incentives and Worker Heterogeneity: An Empirical Analysis of the Impact of Teams on Productivity and Particopation, "Jurnal of Political Economy", nr 3, Wyd. 111.

9. D.E. Hichcock, M.L. Willard (1995), Why teams can fail and what to do about it: Essential tools for anyone implementing self-directed work teams, Irwin Proffesional Publishing, Chickago.

10. R. Hoda, L.K. Murugesan (2016), Multilevel Agile Project Management Challanges: A selforganizing Team Perspective, „Jurnal of System and Software:, Vol. 117.

11. A. Kozarkiewicz, J. Perlak (2019), Samoorganizujące się zespoły peojektowe – dotychczasowe rozważania i niwe propozycje badawcze, „Zarządzanie organizacjami” nr 33.

12. F. Laloux (2015), Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Wydawnictwo Emka, Warszawa.

13. G. Łasiński (2007), Rozwiązywanie problemów w organizacji – moderacje w praktyce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

14. Manifest Agile Oficjalna strona Manifestu Agile

15. E. McConnell (2000), Reducing Turnover and Improving Health Care in Nursing Homes: The Potential Effects of Self-Managed Work Teams, The Gerontologist, nr 3, wyd. 40.

16. D. Podmorff (2014), 365 sposobów na codzienne motywowanie i nagradzanie pracowników, Wydawnoctwo Wolters Kluwer, Kraków.

17. D.W. Ray, H. Bronstein (1995), Teaming up: Making the transition to a self-directed, team-based organization, McGraw-Hill, Nowy Jork.

18. E. Trist, K. Bamforth (1951), Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting, „Human Relations”, nr 4.

19. D. Yeatts, C. Hyten (1997), High-Performing Self-Managed Work Teams. A Comparission of Theory to Practice, Wydawnictwo SAGE, Londyn.

20. G.H. Varney (1989), Bulding productive teams: An action guide and resource book, Josey-Bass Inc., San Francisco.

21. T.D. Wall, N.J. Kemp, P.R. Jackson, C.W. Clegg (1986), Outcomes of autonomous Workgroups: a long-term fieeld experiment, "Academy of Management Journal", nr 2, Wyd. 29.

22. R.S. Wellins, J. Wilson, A.J. Katz, P. Laughlin, C.R. Day, D. Price (1990), Self-directed teams: A study of current practice, PA: Development Dimensions Internetional, Pittsburgh.

23. M.Wzorek (2019), Od hierarchii do turkusu, czyli jak zarządzać w XXI w., Wydawnictwo One Press, Gliwice.

Autor: Dominika Paś