Total Quality Control

Total Quality Control (TQC) to koncepcja, która została opracowana w XX w. przez A.V. Feigenbauma - amerykańskiego biznesmena i eksperta z dziedziny sterowania jakością - w wyniku przekształcenia modelu wartości dodanej M. Portera (Obora H. 2011, s. 126).

Koncepcja TQC tłumaczona jest jako całkowite sterowanie jakością (Parkes A. 2016, s. 250). Angielskie “'total" oznacza kompleksowość i akcentuje, że zagadnienie dotyczy wszystkich pracowników niezależnie od zajmowanej pozycji w organizacji. Słowo “quality" to jakość która jest nadrzędnym celem koncepcji. “Control" dotyczy natomiast sterowania procesem (Wysocki S. 2014, s. 81). Zgodnie z założeniami TQC, głównym celem przedsiębiorstwa powinny być działania nastawione na unikanie błędów aniżeli ich korygowanie. Feigenbaum dostrzegł bowiem, że standardowe czynności korygujące nie kreują wartości dodanej dla konsumentów. W związku z tym założeniem, każda komórka przedsiębiorstwa odpowiedzialna jest za jakość dostarczanych produktów (Obora H. 2011 s. 126).

Do fundamentalnych zasad TQC można zaliczyć: sterowanie procesami, utrzymywanie jakości, wyłączenie linii produkcyjnej gdy wykryty zostanie jakiś problem, współodpowiedzialność wszystkich pracowników za jakość oraz nieustanne doskonalenie procesów (Parkes A. 2016, s. 251-253).

TL;DR

Total Quality Control (TQC) to koncepcja kompleksowego sterowania jakością opracowana przez A.V. Feigenbauma. TQC zakłada, że każdy pracownik jest odpowiedzialny za jakość produktów, a celem jest unikanie błędów. Istotą jakości jest zadowolenie klienta i wspólna odpowiedzialność za jej kształtowanie. TQC obejmuje pięć obszarów działań, a źródła problemów z jakością wynikają głównie z nieprawidłowego zarządzania. TQC różni się od Total Quality Management (TQM), a narzędzia TQC są wykorzystywane również w Lean Management.

Istota jakości

Najczęściej pod pojęciem jakości rozumie się poziom zadowolenia klienta z danego produktu lub usługi oraz zaspokojenia jego potrzeb - norma ISO 9000:2000 definiuje bowiem jakość jako “stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości wyrobu, usługi, systemu lub procesu, spełnia wymagania klienta lub innych stron zainteresowanych" (Bloch K. 2006, s. 10)

W TQC jakość identyfikowana jest również z produktywnością (niska jakość zwiększa koszty reklamacji, zwrotów i odpadów) oraz wspólną odpowiedzialnością jednostek za jej kształtowanie (co oznacza objęcie procesem cały cykl wyrobu) (Parkes A. 2016, s. 248).

Obszary działań TQC

TQC wyróżnia pięć obszarów działania (Bloch K. 2006, s. 18):

1. Projektowanie strategii przedsiębiorstwa; której nadrzędnym celem jest wysoka, zaspokajająca oczekiwania klientów jakość produktów.
2. Tworzenie strategii akcentującej znaczenie parametrów technicznych i marketingu w odpowiedzi na popyt klientów.
3. Budowanie poczucia odpowiedzialności zbiorowej za jakość produktów wśród wszystkich pracowników organizacji oraz tworzenie odpowiednich zakresów obowiązków.
4. Przestrzeganie procedur postępowania i sposobów wyjaśniania zdarzeń.
5. Motywowanie zasobów ludzkich ukierunkowane na wysoką realizację wyników jakościowych organizacji.

Podłoże problemów z jakością

W koncepcji TQC, źródła problemów związanych z jakością produktów wynikają głównie z nieprawidłowego zarządzania. Najczęściej dotyczą one fazy przedprodukcyjnej i są wynikiem wadliwości obszaru (Obora H. 2011 s. 126):

• marketingu,
• projektowania produktu,
• technologii wytwarzania.

Do rozwiązywania problemów, w metodologii Total Quality Control stosuje się najczęściej cykl PDCA (zwany inaczej Cyklem Deminga) oraz metodę Six Sigma (Parkes A. 2016, s. 252).

Total Quality Control a Total Quality Management - rozróżnienie terminologii

Total Quality Control tłumaczyć z języka angielskiego należy jako totalne sterowanie jakością. Total Quality Management oznacza natomiast kompleksowe zarządzanie jakością. Niejednokrotnie koncepcje TQC i TQM były ze sobą błędnie utożsamiane. Najpewniej wynika to z faktu, iż obie upatrują się odpowiedzialności za jakość produktu bądź usługi we wszystkich częściach składowych przedsiębiorstwa. Literatura przedmiotu wskazuje, że koncepcja TQM została stworzona na podstawie TQC, jednakże wykazuje pewne różnice i szerzej omawia kwestię zarządzania jakością (Parkes A. 2016, s. 250).

Współczesna wersja filozofii TQM jest rezultatem działań wielu naukowców, szczególnie amerykańskich i japońskich. Jednymi z głównych badaczy rozwijającymi tą koncepcję są: J.M. Juran, W.E. Deming i Ph. Crosby (Obora H. 2011 s. 127-128):

• J.M. Juran jest twórcą “trylogii Jurana" oraz “10 kroków poprawy jakości". Zasłynął głównie z akcentowania roli klienta na rynku oraz jego potrzeb.
• W. Edwards Deming pracował nad wskazówkami dla managerów, których celem była poprawa jakości przedsiębiorstwa. W wyniku przeprowadzanych badań stworzył “14 zasad pracy kierownictwa".
• Ph. Crosby poddawał wątpliwości dotychczasowe metody osiągania akceptowalnych poziomów jakości. W książce Quality is Free zaproponował “4 kanony (absoluty) jakości" oraz “14 kroków jej usprawnienia".

Różnice pomiędzy TQC a TQM (Parkes A. 2016, s. 250-251):

1. W TQC za jakość odpowiadają nie tylko kierownicy ale także pracownicy produkcji czy też kontrolerzy jakości. W TQM za jakość odpowiadają zarówno pracownicy organizacji, jak i dostawcy oraz klienci.
2. TQM ze względu na posiadanie własnych technik i narzędzi stanowi bardziej całościową i rozbudowaną koncepcję. Odnosząc się do klasyfikacji instrumentów zarządzania, TQC umiejscowić można w kategorii techniki / narzędzia na którym bazuje TQM i Lean Management.

Total Quality Control w Lean Management

Lean Management (pol. szczupłe odchudzanie) to koncepcja, której początków upatrywać należy w zakładach produkcyjnych Toyoty. Z czasem filozofia ta zaczęła być rozwijana i przenoszona również do innych branż. Współcześnie, jej głównymi założeniami - poza pierwotnym wyszczuplaniem - jest również spłaszczanie struktur, praca zespołowa, duża autonomia w działaniu, rozwój personelu, nieustanne doskonalenie procesów oraz mocna orientacja na klienta (Parkes A. 2016, s. 252-253).

W wyniku rozwoju koncepcji, w Lean Management (LM) zaczęto wykorzystywać niektóre narzędzia Total Quality Control (TQC) (Parkes A. 2016, s. 253):

1. Odpowiedzialność wszystkich współpracowników za poziom jakości w TQC, została ujęta w LM w narzędzia andon i jidoka. Przejawia się również w działaniach i zaangażowaniu kierowników.
2. Narzędzie jakim jest nieustanne doskonalenie w TQC, posiada powiązanie w LM w postaci koncepcji Kaizen, kół jakości czy też mudy.
3. Zarówno w TQC jak i LM stosuje się narzędzia sterujące jakością.
4. Efektywna organizacja procesów z TQC, to odpowiednik techniki just in time w LM.

Należy zaznaczyć, iż wyżej wymienione narzędzia zaczerpnięte z Total Quality Control do Lean Management nie zostały odwzorowane całkowicie. Stanowiły one jedynie inspirację którą rozwinięto we współczesne podejście do zarządzania (Parkes A. 2016, s. 253-257).

Total Quality Control — artykuły polecane

Identyfikacja — Ewolucja systemów jakości — Joseph Juran — Proces — System zarządzania jakością — Identyfikacja procesów — Mura — Istota zarządzania przez jakość — Polityka jakości

Bibliografia

• Bloch K. (2006), Rozwój koncepcji zarządzania jakością - od rewolucji przemysłowej do globalizacji, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Społecznej w Ostrołęce nr 3
• Lis M. (2013), Innowacyjna koncepcja ciągłego doskonalenia zarządzania na przykładzie przedsiębiorstwa motoryzacyjnego, Journal of Modern Science, nr 1
• Obora H. (2011), Geneza i rozwój koncepcji kompleskowego zarządzania jakością TQM, Management Sciences, nr 8
• Parkes A. (2016), TQC a wybrane narzędzia Lean Management, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. 17
• Wysocki S. (2014), Japońska filozofia myślenia i działania, której istotę stanowi doskonalenie, Nauki o Zarządzaniu, nr 3 (20)

Autor: Martyna Jędrysek